3 types importants d'autonomisation définis par Bowen et Lawler

Les types de responsabilisation définis par Bowen et Lawler sont les suivants:

1) Implication de la suggestion

Cela représente un léger décalage par rapport au modèle de contrôle. Les employés sont encouragés à apporter leurs idées par le biais de programmes de suggestion officiels ou de cercles de qualité, mais leurs activités professionnelles quotidiennes ne changent pas vraiment.

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En outre, ils sont uniquement habilités à recommander, la direction conserve généralement le pouvoir de décider d'appliquer ou non les idées générées.

L'implication de la suggestion peut produire une certaine autonomie sans modifier l'approche de base de la chaîne de production.

2) implication professionnelle

Cela représente une rupture significative par rapport au modèle de contrôle en raison de son ouverture spectaculaire du contenu de l’emploi. Les emplois sont repensés de manière à ce que les employés utilisent diverses compétences.

Les employés croient que leurs tâches sont importantes, ils ont une grande latitude pour décider comment faire le travail, ils reçoivent plus d'informations en retour que les employés des organisations de commandement et de contrôle et ils gèrent chacun un travail déterminé.

Cependant, malgré le niveau accru de responsabilisation qu’elle apporte, l’approche d’implication dans le travail ne modifie pas les décisions stratégiques au plus haut niveau concernant la structure organisationnelle, le pouvoir et l’attribution des récompenses. Celles-ci demeurent la responsabilité de la haute direction.

3) forte implication

Les organisations à forte implication donnent aux employés les moins qualifiés un sentiment d'implication non seulement dans la manière dont ils effectuent leur travail ou l'efficacité du groupe, mais également dans les performances globales de l'entreprise. Pratiquement tous les aspects de l’organisation sont différents de ceux d’un organisme axé sur le contrôle.

Les informations sur tous les aspects de la performance de l'entreprise sont partagées horizontalement au sein de l'organisation, ainsi que dans la structure. Les employés développent des compétences étendues en travail d'équipe, en résolution de problèmes et en opérations commerciales et participent aux décisions de gestion des unités de travail. Les organisations à forte implication utilisent souvent la participation aux bénéfices et l'actionnariat salarié.

Le but de l'autonomisation est de libérer une personne d'un contrôle strict par des instructions et des ordres et de lui donner la liberté d'assumer la responsabilité de ses propres idées et actions, de libérer des ressources cachées qui, autrement, resteraient inaccessibles.

L'autonomisation peut offrir aux organisations une approche qui leur permettra de réussir et de se traiter elles-mêmes, leur personnel et leurs clients. L’autonomisation est une façon de traiter les gens avec respect et honnêteté, signe d’une société civilisée. Il offre un mode opératoire aux organisations qui souhaitent réussir dans le climat de changement constant dans lequel nous vivons.

L'autonomisation ne doit pas être confondue avec la délégation. La délégation est activée par le responsable. L'autonomisation est déclenchée par le subordonné. Prenons un exemple très simple. Si vous donnez de l'argent à votre fils pour acheter une paire de jeans, c'est une délégation. Si vous lui donnez une allocation vestimentaire qu’il peut dépenser à sa guise, il s’agit de l’autonomisation.

Bien que le mot autonomisation dans le contexte de la gestion ait été inventé relativement récemment, la théorie de la gestion trouve ses racines dans plusieurs décennies. Les expériences de Hawthorne, qui ont montré que la productivité s’est améliorée lorsque le personnel a senti qu’on leur accordait une attention particulière, remontent aux années 20.

Cependant, ce n’est pas avant les années 1960 que l’idée d’une plus grande implication dans le travail a vraiment pris corps. C'est à ce moment que plusieurs experts en gestion ont commencé à s'interroger sur le rôle des personnes dans le nouveau lieu de travail hautement automatisé. Cela a conduit à la notion d'enrichissement du travail.

En Scandinavie, dans les années 1970, Einar Thorsud, un esprit libre, a encouragé les entreprises à expérimenter avec des groupes de travail semi-autonomes. Dans les années 1970, les progrès techniques réalisés dans les machines-outils ont permis de promouvoir des concepts tels que la technologie de groupe, dans laquelle la production était concentrée sur des «cellules» où de grandes tâches étaient confiées à des opérateurs polyvalents.

Dans le même temps, une poignée d’entrepreneurs européens radicaux tels que l’Allemand Hauni ont donné aux employés le droit de choisir leurs propres gestionnaires et, éventuellement, la propriété de leurs propres entreprises.

Les cercles de la qualité, importés du Japon, ont ouvert les yeux de l’Ouest sur la contribution potentielle que les opérateurs peuvent apporter, et la popularité de la gestion de la qualité totale a également contribué à son élan.