4 méthodes utilisées pour augmenter le moral industriel

La mesure du moral de l'industrie sert de baromètre à la direction. Si les résultats indiquent un moral bas, cela doit être considéré comme un défi et des mesures doivent être prises pour l'améliorer.

Quatre méthodes ont été utilisées à plusieurs reprises pour améliorer le moral de l'industrie:

1. Approche experte

2. Espionnage industriel

3. conseiller industriel

4. Approche par problème des employés

Bien entendu, ces quatre méthodes diffèrent en fonction de leur degré d'utilisation par l'industrie. Par exemple, la méthode de l'espionnage industriel n'a plus qu'un intérêt historique, tandis que l'approche des problèmes d'employés continue de gagner en popularité. Malheureusement, il convient de mettre en garde sur les quatre méthodes avant de les examiner en détail.

Aucun d'entre eux n'a jamais été démontré comme un outil vraiment efficace pour augmenter le moral des employés! Il manque presque complètement de données objectives sur leur valeur respective à cette fin. Néanmoins, ils continuent d’être employés en partant du principe qu’ils atteignent leur objectif. Peut-être, éventuellement, les preuves empiriques nécessaires seront-elles fournies pour démontrer que leur utilisation est effectivement justifiée. Jusqu'à ce que cela se produise, ils doivent être vus et utilisés avec beaucoup de prudence.

1. Approche experte:

L'approche experte, la technique la plus fréquemment utilisée, a abouti à des résultats mitigés. La caractéristique fondamentale de cette approche est le recours à un «expert» pour réaliser une enquête ponctuelle. Il visite l'usine, parle à des personnalités clés et rédige un rapport dans lequel il donne des conseils. Parfois, il suggère les éléments suivants: affiches, slogans, discours, fêtes, associations de bien-être. Celles-ci sont susceptibles de donner au moral une légère poussée pendant une courte période. Lorsque la situation redevient normale, la société fait appel à un autre «expert».

Comme il est maintenant un peu plus critique, cela lui montre le rapport précédent et laisse entendre que les choses ne se sont pas passées comme prévu. Bien sûr, le deuxième expert le sait, car sinon, pourquoi aurait-il été appelé? Cela étant, il doit produire de nouveaux dispositifs pour remonter le moral. ' Il suggère des concours de quilles ou de meilleurs repas à la cafétéria, un organe de maison efficace ou un système de suggestion. Là encore, le moral a légèrement augmenté pendant un court laps de temps, puis les choses ont empiré.

Le fait est que toutes les cinq suggestions du premier expert pourraient fonctionner dans certaines conditions, mais ces conditions ne sont jamais suggérées ni respectées. Cela vaut également pour les quatre suggestions du deuxième expert. Ces neuf suggestions n’épuisent nullement la liste; Il y en a beaucoup, beaucoup plus. Certaines entreprises et leurs dirigeants semblent en tirer parti.

Lorsqu'une des suggestions encourage la coopération de groupe, établit des objectifs, permet un progrès visible vers les objectifs et offre aux employés une occasion de participer de manière significative et active à leur réalisation, ils peuvent remonter le moral. En consultant la liste de suggestions ci-dessus, il est clair que peu d’entre eux encouragent la coopération ou satisfont aux exigences des autres déterminants du moral.

Cela nous rappelle une danse donnée aux employés d’une grande entreprise censée avoir été promue par leur «association de bienfaisance». C’était une affaire de grande tenue et le président de la compagnie était présent pour montrer qu’il était l’un des garçons et attribuer des prix. Tôt dans la soirée, deux des employés ont organisé une exposition de danse non programmée.

Sans aucune entrave, ils se sont tordus, retournés et contorsionnés, pour le plus grand plaisir des énormes cercles qui se sont formés autour d'eux. La réaction du président à ce qu’il considérait comme une performance choquante et révoltante était d’ordonner qu’il soit immédiatement suspendu et d’avertir le couple de la conduite déplacée des dames et des messieurs de la société X.

Inutile de dire qu'il a effectivement amorti les esprits de tout le monde et s'est inconsciemment rendu très impopulaire. La plupart des employés ont estimé que s'il «ne pouvait pas le supporter», il aurait dû rester chez lui. En outre, il n'était pas leur patron samedi soir. Le moral a été abaissé bien hors de proportion avec la légère augmentation qu'un tel parti aurait pu créer.

2. Technique d'espionnage industriel:

Bien que dangereuse, cette technique a en fait été utilisée pour augmenter le moral. Un expert dont l'identité réelle est inconnue des employés, et généralement de nombreux cadres, se voit confier un emploi dans une usine sous le couvert d'un travailleur ordinaire. Sa tâche est de se faire accepter en tant que collègue et d’acquérir ainsi une connaissance intime du groupe et de ses griefs. Il met cette information dans un rapport. Parfois, de tels rapports ne font pas référence à des employés spécifiques mais traitent principalement de la découverte des conditions environnementales et des difficultés techniques qui, à son avis, font baisser le moral.

L'éthique impliquée dans ce type de rapport n'est pas aussi déplaisante que dans le cas de rapports qui exploitent les confidences obtenues par «l'espion» pour localiser les individus qui, selon la définition de la direction, sont des «agitateurs» ou des «fauteurs de troubles». Parfois, les organisateurs et membres de syndicats sont classés dans cette catégorie. Finalement, «l'espion» disparaît et les travailleurs se demandent ce qu'il est advenu de ce «gentil gars». Ses recommandations sont mises en œuvre par le biais de licenciements pour une «cause juste».

Une telle tactique peut choquer certains lecteurs, mais pour ceux qui croient que tout est juste en amour et en guerre, cette technique est très attrayante. Il convient de souligner que tous les «espions» industriels ne sont pas ignobles. Certains font un travail très éthique et leurs rapports montrent qu'ils sont vraiment préoccupés par le bien-être des employés et le moral accru. Certains vont même jusqu'à mettre le blâme sur une gestion inefficace lorsqu'ils constatent que c'est là que réside le problème.

3. Méthode du conseiller industriel:

Le conseiller industriel n'a aucune des connotations désagréables attachées à l'espionnage industriel. Comme nous l'avons vu précédemment, les études Hawthorne ont abouti à la suggestion selon laquelle le conseiller industriel est utile pour remonter le moral en améliorant les relations et en servant de canal de communication entre l'employé et l'employeur.

On dit aux employés que le conseiller industriel est un représentant du service du personnel et qu’ils touchent leur salaire moyen pendant les heures qu’ils passent à parler avec lui. Les expériences chez Western Electric indiquent que les employés sont disposés à exposer leurs problèmes et à parler librement avec un conseiller. En plus d’être utile pour faciliter les relations entre superviseur et employé et entre employé et direction, le programme de conseil industriel a également été utile pour améliorer l’adaptation personnelle de chaque employé.

Un cas cité dans Fatigue of Worker illustre bien ce point:

Un jour, un contremaître adjoint a attiré l'attention des conseillers sur un problème qui le préoccupait depuis un certain temps. Le problème était un homme de quarante-huit ans qui avait environ vingt ans de service dans l'entreprise. Son histoire était la suivante. Dans ses premières années de service, il était apparemment un travailleur efficace.

Devenu chef de groupe en 1923, il occupa ce poste jusqu'en 1931. À l'époque, il était considéré comme l'un des superviseurs les moins efficaces du groupe. Par la suite, sa chute fut progressive mais régulière. Il a été rétrogradé d’un emploi à l’autre et, dans chaque emploi, il n’a pas été à la hauteur. Lorsque le contremaître a consulté les conseillers, cet employé occupait un emploi du niveau le plus bas, étant payé beaucoup plus que ce qui était justifié, sans gagner sa vie.

C’est là l’essentiel du problème, tels qu’ils sont apparus aux chefs de département lorsque le contremaître a fait appel à l’organisation de conseils. Ils ont estimé qu’ils avaient donné à l’employé toutes les occasions possibles de s’en sortir et qu’il avait échoué. Ils étaient également perturbés par le fait qu'il semblait boire beaucoup et, plus récemment, par le fait qu'il n'était pas du tout coopératif.

Le ministère a proposé de transférer l'employé à un poste de grade 1 (grade le plus bas) dans une autre organisation et de réduire son taux horaire au minimum de ce grade. Ils ont proposé de lui expliquer que ce serait sa dernière chance et que s'il échouait, il serait renvoyé. Entre temps, un conseiller était au travail. Il avait eu un entretien préliminaire avec l'employé qui avait indiqué que son échec résultait d'un dérèglement personnel. Il a demandé que le transfert soit retardé de quelques mois ou jusqu'à ce qu'une étude détaillée du cas puisse être faite.

L'étude comportait des entretiens avec l'employé, un examen physique approfondi, plusieurs tests d'intelligence et de formation professionnelle, ainsi qu'une enquête approfondie sur les superviseurs de l'employé, ses collaborateurs et les mécaniciens de tous les emplois sur lesquels il avait échoué. On peut citer à nouveau le rapport ici: «L’entrevue a montré un employé élevé dans l’un des bidonvilles de l’ouest du district.

La famille était composée de deux sœurs aînées, un frère aîné, l'employé et un frère cadet. La mère est décédée alors que l'employé était très jeune et il ne se souvient pas d'elle. La sœur aînée dirigeait la maison. Le père était un disciplinaire strict. Les enfants étaient fréquemment punis et ne bénéficiaient pas des libertés ordinaires. C'était tellement prononcé que le frère aîné a quitté la maison dès qu'il a terminé ses études.

Le père a été employé comme ouvrier jusqu'à sa mort, soit peu de temps après que l'employé ait obtenu son diplôme d'études secondaires. L'employé a travaillé pendant les vacances alors qu'il était en septième et huitième années et il a trouvé un emploi stable immédiatement après avoir quitté l'école. Il travailla pour plusieurs domaines jusqu'à ce qu'il s'engage dans l'armée pendant la guerre mondiale. À son retour, à l'âge de vingt-neuf ans, il travailla pour Hawthorne.

Pendant ce temps, il a noué des liens étroits avec sa sœur aînée qui ne s'est jamais mariée. Elle a gardé sa maison pour lui jusqu'à il y a quelques années, quand il a déménagé dans un hôtel en face de l'usine. Ce déménagement a eu lieu pendant la période où il avait des difficultés au travail, mais il a continué à contribuer à son soutien et a toujours une attitude très loyale à son égard. Tel était l'historique de l'employé, comme cela a été révélé lors de ses entretiens avec le conseiller personnel.

Ses attitudes dans la situation immédiate étaient décrites dans le rapport comme suit:

"1. Peur des superviseurs (contremaîtres en particulier). Croyance qu'ils l'avaient pour lui. Sentant qu'ils le surveillaient tout le temps. Il pouvait sentir les yeux du contremaître sur lui quand le contremaître était à l'autre bout de la pièce.

“2. Croyance que sa nervosité était une «gueule de bois» de la guerre, malgré le fait qu'il était en bonne santé pendant des années après la guerre et qu'il n'était pas nerveux jusqu'à récemment.

“3. Peur de la maladie. Il avait été soigné par plusieurs médecins qui avaient essayé de le convaincre qu'il allait bien. Il prenait régulièrement des médicaments pour les nerfs quatre fois par jour. Son étagère de placard était pleine de boîtes à pilules et de cures froides. Il portait une veste les jours où il faisait si chaud que sa chemise était mouillée de sueur. Il a parlé de sa santé, de celle de sa soeur, d'amis d'enfance atteints de terribles maladies. Il a piqué une crise si la chambre d'hôtel était froide ou si le département avait des courants d'air.

“4. Son seul associé en dehors de l'usine était un ancien combattant de la tuberculose au caractère louche et il ne le voyait pas souvent. La plupart de son temps était passé dans sa chambre avec un magazine bon marché. De plus, il n'a parlé à personne du département à moins que celui-ci ne lui pose une question. »

La méthode utilisée pour traiter avec l'employé était typique du counselling du personnel. Il était interrogé tous les jours jusqu'à ce qu'il exprime une grande partie de la perturbation émotionnelle dans sa pensée et, en l'exprimant, s'en libère. Par la suite, les entretiens ont été limités à deux par semaine et le conseiller s’est attaché à l’aider à bien réfléchir à son travail, à son superviseur et à ses collaborateurs à l’extérieur de l’usine.

Dès qu'une amélioration était perceptible, le conseiller s'est adressé au groupe et aux chefs de section concernés et leur a demandé de parler de l'employé. Ils ont été invités à exprimer leurs critiques avec le plus de détails possible. Le conseiller n'a pas contesté les opinions exprimées, à l'exception du commentaire général selon lequel il pensait que l'attitude de l'employé s'était améliorée.

Ce processus a été poussé si loin que l’organisme de conseil n’a pas fait objection lorsque le chef de division a appelé pour lui dire que le taux horaire de l’employé devrait être réduit. Cet événement s'est produit six mois après l'ouverture du dossier. L'organisation a seulement demandé que l'explication soit donnée à l'employé dans des termes susceptibles de le convaincre. Plus tard, l'organisation tenta d'aider le chef de section à préparer une déclaration à l'intention de l'employé. Au cours de cette conversation, le chef de section trouva son cas très fragile et décida de ne rien faire.

Le rapport se poursuit comme suit:

Cette approche du problème a entraîné les changements suivants dans la situation:

"1. Les superviseurs s'intéressent véritablement à l'employé et l'aident avec des encouragements plutôt que des critiques. Le groupe et les chefs de section se vantent maintenant de cette amélioration et affirment avoir pris des dispositions pour l'attribuer à un travail de niveau supérieur dans un proche avenir.

“2. L'employé a augmenté son efficacité de 60% à 70% à environ 100%. Il semble y avoir peu de mouvement perdu dans ses activités professionnelles, et il semble avoir un réel sentiment de satisfaction de faire son travail mieux que les autres.

«Il est également très sympathique avec tous les employés, hommes et femmes, qui travaillent à proximité. Il passe ses périodes de repos à discuter avec un groupe d’employés qui travaillent à l’autre bout de la pièce.

«Il a développé plusieurs amis proches dans l’hôtel et se joint occasionnellement à un groupe de pinochle. Il a gardé une compagnie stable avec une fille qu'il espère épouser. Ils envisagent de déménager dans un appartement meublé. En raison de son influence, il passe plusieurs soirées par semaine au cinéma et danse, ou avec leurs amis.

«Il y a environ un mois, il a cessé de dépenser son argent en médecins. Il ne prend aucun médicament et dit qu'il se sent mieux que jamais. Il a jeté la veste qu'il portait continuellement et constate qu'il n'est plus préoccupé par le rhume. C'est intéressant parce qu'il a dit qu'il avait toujours un rhume à cette période de l'année. Le seul vestige de la vieille attitude envers la maladie est son excuse pour se marier. Il dit qu'un homme de son âge a besoin de quelqu'un pour s'occuper de lui.

«D'un point de vue social, cet employé est maintenant en équilibre de travail avec son environnement. Son attention est au travail. Les superviseurs apprécient ses efforts. les nouveaux employés respectent sa connaissance du travail et les employés les plus âgés sont des amis plutôt que des sympathisants. La concentration de nos efforts sur un ajustement personnel sans tenir compte des autres domaines - superviseur, associés et travail lui-même - aurait probablement entraîné un échec. L’ajustement total dépendait du travail avec l’attitude de l’employé, du superviseur, de ses collaborateurs et de l’aide à étudier le travail et à développer une appréciation de la coordination des activités. ”

Le conseiller industriel peut aider à remonter le moral car il est en mesure de promouvoir la coopération de groupe et d’aider la personne à voir l’objectif, son avancement et le sens de son travail pour l’atteindre. Le seul problème avec cette méthode est qu’elle ne va pas assez loin; il peut s'agir simplement d'un substitut de l'expression de soi de l'employé plutôt que de l'expression elle-même.

4. Approche des problèmes des employés:

La quatrième et la plus prometteuse approche en matière d’augmentation du moral est l’approche par problème des employés. Il a été utilisé plus largement que les trois autres et présente de nombreux avantages par rapport à eux. Cependant, il nécessite une manipulation habile et pour cette raison, de nombreuses personnes sont incapables de l'utiliser. Comme elle tente de faire fonctionner la démocratie, cette méthode mérite d’être sérieusement examinée.

Dans l’approche par problème, qui est essentiellement une forme de jeu de rôle, le contremaître, le patron ou, au mieux, un psychologue qualifié (qui ne joue pas le rôle d’expert) pose actuellement un problème pressant aux employés. Puis, avec un minimum d'interférences mais avec quelques conseils, il leur permet de résoudre le problème par eux-mêmes.

De toute évidence, la coopération de groupe est un sous-produit naturel de cette méthode, ce qui constitue en soi un facteur important pour augmenter le moral. En résolvant le problème, les employés établissent un objectif: la solution. Ils constatent les progrès accomplis et participent activement à la résolution du problème. Tous les déterminants du moral sont donc présents et un moral accru est automatiquement obtenu en même temps que la solution du problème spécifique.

Les différents types de méthodes de formation aux relations humaines ont été discutés en détail. Presque toutes ces méthodes de formation, telles que les jeux de rôle, la sensibilisation et même les jeux de gestion, sont des moyens potentiellement utiles de gérer le moral via l’approche des problèmes des employés.

Les types de problèmes pouvant être utilisés sont presque illimités tant qu’ils concernent un groupe spécifique. Les heures de travail, l’augmentation de la production, les horaires de vacances et les heures supplémentaires, ainsi que les nombreuses irritations qui se produisent jour après jour, conviennent tous à cette technique.

Dans la technique du problème employé utilisant une approche de sensibilisation, une réunion de groupe est convoquée et le problème est brièvement présenté par le responsable de la discussion, qui peut être un étranger, un employé ou un employeur. Peu importe qui il est, il est important qu'il soit formé à l'art de mener une réunion démocratique.

Il doit encourager la libre discussion et être en mesure de garantir au groupe que la direction respectera sa recommandation finale. Lors de la première réunion, le groupe reste généralement silencieux pendant un court moment, mais quelqu'un finit par parler et il y a un chahut. Dans quelques instants, il y aura des appels à l'ordre et une personne réussira à se faire entendre par-dessus les autres et attirera ainsi l'attention du groupe.

Les points de vue sont discutés les uns après les autres et, finalement, quelqu'un suggère de voter. Il est important qu'aucune pression ne soit exercée sur le groupe pour qu'il prenne une décision et que le responsable dirige la discussion de manière à ce que personne ne puisse avoir l'impression qu'il dirige le groupe vers une certaine décision. Il n'est pas nécessaire que ces réunions de groupe se tiennent régulièrement. Une ou deux discussions sur un problème spécifique suffisent généralement. Lorsque le groupe aura pris sa décision, il s’y tiendra et, qui plus est, se sentir fier de lui et de ses membres.

Trois brefs exemples de cette technique seront donnés. Les étudiants achètent souvent un certain nombre de livres qu'ils laissent à la bibliothèque pour leur usage exclusif. Bientôt, un étudiant se plaint de ne pouvoir obtenir son livre car quelqu'un l'a retiré de la bibliothèque. À ce stade, l’instructeur appelle l’attention de la classe et demande ce qu’il convient de faire, le cas échéant. Il y a le court silence d'usage; alors beaucoup d'étudiants parlent en même temps et personne ne peut être entendu.

En peu de temps, ils reconnaissent cela et se calment ou demandent à l'instructeur d'agir en tant que président. Il invite un étudiant à présenter son point de vue. Si ses idées sont impopulaires, d'autres font des suggestions. Le point intéressant est que, semestre après semestre, chaque groupe élabore enfin un code de conduite.

La décision habituelle est que tous les livres restent à la bibliothèque sauf le week-end, où tous sauf deux peuvent être sortis du vendredi après-midi au lundi matin. Est-ce que les élèves enfreignent ces règles? Bien sûr que non, cela reviendrait à enfreindre les règles qu'ils ont eux-mêmes formulées et à se reléguer au rang de marginaux sociaux. Incidemment, la bibliothèque a ses propres règles concernant les amendes pour les livres conservés après la date prévue et les étudiants paient volontiers les amendes.

Un directeur de lycée qui a suivi un séminaire dirigé par un auteur et dans lequel les principes démocratiques régissant le comportement de groupe ont été appliqués était très certain que cette méthode ne fonctionnerait pas. Au bout de six semaines environ, elle assista à une séance et annonça: «Je suis fatiguée, mais j'ai découvert que la démocratie fonctionnait». Elle a instamment demandé à expliquer, a-t-elle poursuivi (Blum et Selltiz, 1946, p. 426):

Je viens de mener une réunion de professeurs démocratiquement. C'était épuisant pour moi, mais ça a fonctionné. Vous voyez, nous avons toujours eu des problèmes avec les conseillers pour les clubs parascolaires. Les enseignants disent toujours qu'ils sont trop occupés et refusent de prendre leur travail. Cette année, ils ont insisté sur le fait qu'il y avait trop de clubs et ils voulaient que je décide quels clubs devraient être éliminés. Je leur ai retourné le message et leur ai demandé de discuter des valeurs de chaque club, puis de décider lesquelles devraient être abandonnées. En discutant, ils ont décidé que chaque club était important. Ils ont voté pour garder tout le monde et chaque club a eu un conseiller. J'ai appris quelque chose; être démocratique n'est pas seulement une bonne théorie, cela donne des résultats.

Bien que ces deux illustrations proviennent de groupes dont l'intelligence est supérieure à la moyenne, la méthode fonctionne aussi bien avec des personnes d'intelligence moyenne. Le succès de cette méthode n'est pas fonction de l'intelligence du groupe. Par exemple, les employés d’une usine qui fabriquait des rideaux se sont plaints auprès du patron que le taux fixé pour un article en particulier était trop bas et ont menacé de s’arrêter de fumer s’il n’était pas relevé.

En réalité, le taux était juste et égal au salaire moyen précédent, et le patron pensait qu'il ne pourrait pas l'augmenter. À l'aide de la méthode du problème des employés, il a réuni le groupe et a présenté ces faits. Il leur a également dit qu'il était préoccupé par le problème et qu'il souhaitait que tout se passe bien pour tous. D'abord, il a été suggéré d'accorder l'augmentation, après quoi il leur a dit qu'à son avis, l'étude du temps avait fixé le taux de manière équitable. Ensuite, un employé leur a suggéré de chronométrer l'opération.

Le patron n'avait rien à perdre en faisant cela, car le taux avait été fixé honnêtement en premier lieu. Le groupe a ensuite pris des dispositions pour que certains employés travaillent sur quelques faisceaux de rideaux et que d'autres employés se chargent de la synchronisation. Les calculs simples nécessaires ont été effectués et les faits présentés au groupe.

Ils ont décidé que même s'ils n'aimaient pas le «nombre», ils feraient le travail car leurs gains ne seraient pas réduits. Les employés se sentaient mieux parce qu'ils savaient qu'ils n'étaient pas trompés et que le patron empêchait non seulement le roulement du personnel et une perte d'argent, mais gagnait un respect accru. Il est très différent du type d'employeur autoritaire, «fais-le ou autrement».

Une extension de l’approche par problème des employés débouche naturellement sur le concept puissant et significatif de la dynamique de groupe dans l’industrie, puisqu’une étude réaliste des relations humaines dans l’industrie exige que l’on étudie non seulement la personne - employeur ou employé - mais aussi le ou les groupes qu’individus. forme.

Une telle prise de conscience incite à penser que de nombreux problèmes industriels impliquant les employés, les superviseurs et les employeurs reposent sur une meilleure compréhension de la dynamique de groupe. En conséquence, l'hypothèse avancée est qu'une solution au conflit du travail réside dans le démêlage des dynamismes psychologiques impliqués dans les interrelations des personnes au travail.

L'organisation des entreprises, grandes et petites, exige que les gens travaillent ensemble, en équipe. Dans quelques rares cas, l'approche en équipe est reconnue et même étiquetée. Plus souvent, les hommes de personnalités différentes représentent différents aspects de la même entreprise et se considèrent comme des obstacles.

Ils ne perçoivent les besoins de l'autre que par leur propre cadre de référence. En conséquence, les ventes, l'ingénierie, la recherche, la comptabilité et la gestion se considèrent mutuellement comme des menaces ou des ingéreurs, ne sont trop souvent pas conscients de leurs réactions hostiles envers les autres et pensent rarement que leur travail fait partie d'un effort d'équipe.

L’approche par la dynamique de groupe tente de résoudre ce problème en créant une atmosphère de groupe et en permettant ainsi aux différents membres de mieux comprendre les problèmes et les besoins de chacun. Il en résulte des changements de comportement et, en cas de succès, crée une approche d'équipe. Pour l’instant, il n’existe pas de meilleur moyen d’y parvenir et de nombreuses approches diversifiées trouvent un appui tout aussi enthousiaste dans des milieux variés.