Étude de cas sur World Com

Cet article fournit une étude de cas sur World Com.

Introduction:

Le Mississippi n'était pas l'un des États les plus riches des États-Unis et le fait que WorldCom soit basé dans cet État était une source de fierté pour de nombreux Mississippiens. Alors que WorldCom grandissait avec succès, cela fournissait des emplois et une source de richesse à l’État.

Mais beaucoup de ceux qui vivaient dans cet État et de nombreux employés de WorldCom ont acheté des actions de la société et ont été lourdement déçus lorsque le cours de l’action est tombé à sept cents en juillet 2002. Ceci comparé à un cours de l’action de 62 dollars trois ans plus tôt. Mais si WorldCom se portait bien, il ne fait aucun doute que cela a contribué au développement économique du Mississippi.

WorldCom a demandé la protection du chapitre 11 en cas de faillite en juillet 2002. Au mois de mars précédent, la US Securities and Exchange Commission avait ouvert une enquête sur des irrégularités comptables commises par la société. En 2002, WorldCom avait admis avoir mal classifié d'importantes dépenses en immobilisations au cours de périodes précédentes.

En mars 2004, Bernie Ebbers, l’ancien directeur général, a été accusé de fraude, de complot et de fausses déclarations au sujet des irrégularités comptables qui ont conduit à la faillite de WorldCom. Scott Sullivan, l'ancien Directeur financier (CFO), avait auparavant accepté de plaider coupable à des accusations similaires et de témoigner contre son ancien patron, Bernie Ebbers.

Les conséquences de la faillite ont été lourdes pour les actionnaires, qui ont pratiquement perdu tous leurs investissements et de nombreux employés ont perdu leur emploi. Les créanciers ont également perdu. Cependant, la société est sortie de la faillite en mai 2004 et a été renommée MCI.

La première vie professionnelle de Bernie Ebbers:

Né à Edmonton au Canada en 1941, Ebbers passa ses premières années là-bas et s’inscrivit à l’Université de l’Alberta mais le quitta au bout d’un an. Plusieurs années plus tard, il est inscrit au Mississippi College aux États-Unis et obtient son diplôme en 1967 avec un diplôme en éducation physique. Plus tard dans sa vie, il était reconnaissant pour l'éducation qu'il avait reçue au Mississippi College et était très généreux envers elle en termes de soutien financier.

Ebbers s'est marié en 1968 et a occupé pendant plusieurs années divers emplois, dont celui de coach de basketball dans une école secondaire locale et de travail dans une entreprise de fabrication de vêtements. Après quelques années, il a quitté l’usine de confection pour acheter un motel et un restaurant.

Au début de sa carrière dans le monde des affaires, Ebbers avait acquis la réputation d’être prudent dans ses dépenses et de faire des affaires avec talent. Il acheta plus de motels et construisit avec succès une importante chaîne de motel, Master Corporation. Son premier modèle d'entreprise reposait sur la théorie selon laquelle un motel pouvait doubler de valeur après cinq ans et visait entre-temps à afficher un bénéfice d'exploitation raisonnable. Mais en 1983, une autre opportunité d’affaires s’est présentée.

Cette année-là, un tribunal a ordonné au système Bell d’AT & T d’autoriser la concurrence sur le marché de la téléphonie longue distance. AT & T a été obligé de louer des lignes téléphoniques longue distance à de petites entreprises régionales, qui pourraient ensuite vendre la capacité à d'autres utilisateurs.

Ebbers a rencontré quelques autres associés qui ont accepté de créer une société de revente de services de télécommunication en 1983. Le nom de la nouvelle société a été approuvé en tant que service de remise à distance longue distance (LDDS). Ebbers était l'un des neuf premiers souscripteurs du capital, prenant 14, 5% du capital, mais il a choisi de ne pas rejoindre le conseil d'administration d'origine.

Même à cette époque, Ebbers n'était pas entièrement convaincu des possibilités de revendre des services de télécommunication avec un bénéfice et de créer une entreprise prospère offrant de bonnes perspectives de croissance, mais ses associés le persuadèrent de participer à cette entreprise.

Services de rabais interurbains (SDLD) :

LDDS a débuté ses activités en janvier 1984 avec 200 clients. À l’origine, LDDS n’avait ni l’expertise technique suffisante ni l’équipement technique approprié (comme des installations de commutation) pour conquérir des entreprises plus grandes et plus rentables.

Pour faire croître l'entreprise, LDDS devait investir dans des équipements et du personnel technique correctement formé, mais cela coûtait cher et l'entreprise se retrouvait bientôt aux prises avec des difficultés financières. À la fin de 1984, LDDS avait accumulé environ 1, 5 million de dollars de dettes.

Ebbers avait fait ses preuves en tant qu’homme d’affaires astucieux dans la gestion de sa chaîne de motel. Le conseil d’administration de LDD décida qu’il serait utile de lui demander de prendre ses fonctions et en 1985, il devint PDG. En quelques mois, Ebbers parvint à transformer l'entreprise et à en faire une entreprise rentable.

Lors des réunions du conseil d'administration et des actionnaires, Ebbers a toujours dirigé les réunions avec une prière, une tradition qui aimait particulièrement les anciens Mississippiens, dont beaucoup avaient investi leurs économies pour la vie dans des actions de WorldCom.

Ils ne savaient pas qu'Ebbers était connu pour rester debout la nuit avec ses collègues, même avant les réunions du conseil d'administration. Certains Mississippiens avaient un culte comme une dévotion envers Ebbers et tenaient obstinément leur stock jusqu’à ce qu’il soit pratiquement sans valeur. La base chrétienne de la société s'érodait lentement, tout comme le comportement d'Ebbers.

Ebbers a compris que les économies d’échelle étaient essentielles au succès de LDDS, notamment en raison de la nature extrêmement compétitive de ce secteur. LDDS s’est donc lancé dans un ambitieux programme d’expansion, par le biais d’acquisitions et de fusions d’une durée de 15 ans.

En peu de temps, LDDS, dont le chef de la direction était Ebbers, avait connu une croissance très rapide et, en 1988, ses ventes atteignaient 95 millions de dollars. Afin de maintenir ce taux de croissance et la stratégie d'expansion, Ebbers s'est rendu compte qu'il lui faudrait obtenir une cotation boursière pour avoir accès au financement nécessaire. Une opportunité appropriée s'est présentée lorsqu'une société inscrite au NASDAQ, Advantage Companies Inc. (ACI) était en faillite et que LDDS l'a acquise en 1989.

Charles Cannada a été nommé directeur financier de LDDS en 1989. En 1992, Scott Sullivan est devenu vice-président et trésorier adjoint, rapportant à Cannada. En 1994, Sullivan a été promu au poste de directeur financier. Sullivan, qui avait travaillé chez KPMG, était, selon certains récits, un bourreau de travail et aurait fréquemment travaillé 20 heures par jour. Bien qu'Ebbers et Sullivan se soient très bien entendus, Sullivan a semblé irriter les chefs de division.

LDDS est devenu de plus en plus agressif dans sa stratégie de prise de contrôle et de fusion. Même s'il dirigeait une entreprise de technologie, Ebbers fut le premier à admettre qu'il n'était pas un expert technique. Et il a été rapporté que bien que PDG de LDDS puis de WorldCom, Ebbers était réticent à utiliser Internet et préférait envoyer des télécopies manuscrites.

Néanmoins, il semble clair qu’à la fin des années 80, il comprenait l’importance d’installer des réseaux à large bande passante pour transporter des données. Au début des années 90, LDDS a continué de se développer grâce à la vente en gros de lignes de crédit-bail et à la revente à des prix de vente au détail attractifs. Les LDD ont poursuivi leurs acquisitions en 1992 et 1993.

La société a commencé à se développer en Californie et dans le nord-est des États-Unis, ainsi qu'en Europe, et cherchait à se développer en Amérique du Sud. En 1995, LDDS a repris l'un de ses principaux fournisseurs, WilTel, ce qui a permis de réaliser des économies de coûts et des gains de synergie. En mai 1995, LDDS a été renommée WorldCom, ce qui souligne les ambitieuses intentions mondiales de la société et de Ebbers.

L'entrée de WorldCom sur le marché de l'internet a été considérablement facilitée par le rachat de UUNET Technologies, qui était dirigée par John Sidgmore lors de son acquisition en 1996 par MFS Communications Company. En quelques semaines, WorldCom a repris MFS et Sidgmore a rejoint WorldCom pour diriger sa division Internet. En 1996, le Wall Street Journal a classé WorldCom au premier rang en termes de rendement pour les actionnaires au cours de la décennie précédente.

WorldCom reprend MCI :

En Grande-Bretagne, la loi sur les télécommunications de 1996 avait largement déréglementé l’industrie dans l’intention d’accroître la concurrence et de faire baisser les prix pour les consommateurs. Cependant, le résultat le plus évident de la loi semblait être une vague de prises de contrôle et de fusions.

En 1997, British Telecom (BT) était en train de discuter d’une prise de contrôle de MCI. À ce moment-là, cela aurait constitué le plus important investissement étranger dans une entreprise américaine. Même si BT et MCI étaient toutes deux beaucoup plus grandes que WorldCom, Sullivan a estimé qu'une reprise de MCI par WorldCom était réalisable. En fait, il semblait que les gains de synergie pour WorldCom pourraient être très importants, étant donné le réseau de télécommunications de WorldCom.

À l'époque, le rachat de MCI par WorldCom était la plus importante prise de contrôle de l'histoire, mais aux États-Unis, les fusions et acquisitions étaient presque frénétiques et, en quelques mois, ce record avait déjà été battu.

Pic du prix des actions WorldCom:

À son apogée en 1999, la capitalisation boursière de WorldCom s'élevait à 115 milliards de dollars; il s'agissait de la ^14ème plus grande entreprise aux États-Unis et ^24ème du monde. WorldCom et MCI avaient deux cultures d’affaires différentes. En 1999, WorldCom a entamé des discussions avec Sprint, un important fournisseur de télécommunications aux États-Unis.

Cependant, c’est à peu près à cette époque que la croissance de l’Internet a commencé à décliner et que l’industrie des télécommunications est devenue de plus en plus concurrentielle. WorldCom a eu du mal à maintenir la marge bénéficiaire obtenue pendant la majeure partie des années 90. Bien que les actionnaires de WorldCom aient accepté la prise de contrôle de Sprint en avril 2000, des organismes de réglementation aux États-Unis et en Europe ont décidé qu'une telle fusion serait anticoncurrentielle.

Prêts aux Ebbiers de WorldCom:

À la fin des années 1990, les dépenses personnelles des Ebbers ont commencé à augmenter. En juillet 1998, il a acheté un ranch en Colombie-Britannique pour un montant estimé à 66 millions de dollars. Il a également acquis un yacht. En 1999, une société privée dans laquelle il détenait une participation de 65% avait versé environ 400 millions de dollars pour acquérir des terrains forestiers exploitables en Alabama, dans le Mississippi et au Tennessee.

En 2002, on a appris que WorldCom avait consenti des prêts à Ebbers pour un montant de 341 millions de dollars. Les intérêts à payer par Ebbers sur ces emprunts s’élevaient à environ 2, 16%, ce qui était inférieur au coût supporté par WorldCom pour l’emprunt effectif. Alors, pourquoi le conseil d’administration de WorldCom devrait-il adopter une politique de prêt aussi généreuse à l’égard de son PDG?

L'une des explications possibles est que Ebbers pourrait être contraint de vendre d'importantes parts de WorldCom pour résoudre ses problèmes financiers personnels, ce qui pourrait avoir un impact négatif sur le cours de l'action de WorldCom: pourquoi ce secteur télécom, aux prises avec des difficultés financières, lui offre-t-il un tel cadeau? ?

La position de Ebbers en tant que PDG devenait intenable. Au début d'avril 2002, WorldCom a été forcée d'annoncer que 3 700 employés basés aux États-Unis seraient licenciés. À la fin d'avril, Ebbers a démissionné et Sidgmore a été nommé vice-président du conseil, président et chef de la direction.

L'audit interne:

En 2001, les auditeurs internes ont commencé à trouver des problèmes avec la comptabilité des commissions sur les ventes de WorldCom. En juin 2001, un rapport au conseil d'administration de WorldCom indiquait que le paiement en trop des commissions sur les ventes avait totalisé 930 000 dollars. En mars 2002, auditeur interne.

Cynthia Cooper a signalé au comité de vérification certaines transactions comptables douteuses. Il s’agissait de dépenses de fonctionnement apparemment ordinaires qui avaient été assimilées à des dépenses d’investissement. En d’autres termes, au lieu de déduire immédiatement les dépenses du compte de résultat (ce qui réduirait le bénéfice déclaré), WorldCom capitalisait certains postes et les inscrivait au compte de résultat sur une période beaucoup plus longue. Le comité de vérification n’a pas donné suite à cette information.

C’était devenu un problème crucial pour WorldCom et une contribution importante à la baisse du cours de ses actions. Si le comité d'audit et le conseil avaient agi plus rapidement, la confiance dans les comptes de WorldCom aurait peut-être été maintenue.

Sullivan a été licencié en tant que CFO le 24 juin 2002. Deux jours plus tard, il a été signalé que WorldCom avait surestimé ses flux de trésorerie de plus de 3, 8 milliards de dollars au cours des cinq trimestres précédents, ce qui a été qualifié de «l'un des plus importants cas de fausse comptabilité». encore'.

WorldCom et Prix de l'action:

Alors que le cours de l'action de WorldCom a continué de baisser en 2002, il est devenu évident que les employés de la société étaient particulièrement touchés par le système d'options d'achat d'actions des employés. Par exemple, de nombreux employés qui souhaitaient exercer leurs options puis vendre les actions ont rencontré des obstacles.

En 1997, WorldCom a accordé à Salomon Smith Barney le droit exclusif d’administrer le régime d’options d’achat d’actions. Il a été rapporté que des employés se sont plaints que les courtiers de Salomon Smith Barney aient poussé les employés à exercer leurs options mais à conserver leurs actions en contractant des emprunts négociés par Salomon. Cela signifiait que les employés étaient à risque si les actions de WorldCom diminuaient. En outre, les courtiers ont gagné des frais importants pour avoir recommandé cette stratégie.

La faillite de WorldCom:

Le 26 juin 2002, la SEC a officiellement accusé la société de fraude aux investisseurs. Puis, le 21 juillet 2002, WorldCom a demandé la protection du chapitre 11 contre la faillite. On craignait qu'en raison de la taille de la faillite, il y aurait des problèmes dans l'ensemble de l'économie et des conséquences pour les banques, les fournisseurs et les autres compagnies de téléphone.

Au moment de la faillite, un nombre important d’employés ont été licenciés et il était prédit que les actionnaires ne recevraient rien pour leurs actions. Pour les employés qui détenaient également des actions de WorldCom, la faillite a été un double coup dur.

En août 2002, WorldCom a révélé avoir découvert 3, 3 milliards de dollars d’irrégularités comptables supplémentaires et, le 10 septembre 2002, Sidgmore a démissionné de ses fonctions de PDG de WorldCom.

À la fin de 2002, on espérait qu'avec la nomination de Capellas et une nouvelle équipe de direction, WorldCom pourrait se rétablir. La faillite de la société en mai 2004 et le nom "WorldCom" ont été abandonnés au profit de MCI.

Il y a eu plusieurs nominations prestigieuses au conseil afin d'améliorer la crédibilité de la société. Par exemple, Nicholas Katzenbach (ancien président du Financial Accounting Standards Board) a été nommé administrateur. Bien que MCI ait enregistré des pertes à la fin de 2004, on s’attendait à ce que la société ait une chance raisonnable de fonctionner de manière rentable.

WorldCom: Événements clés:

1983 - Création du LDDS (Long Distance Discount Services)

1985 - Bernie Ebbers est nommé directeur général de LDDS.

1992-Scott Sullivan rejoint LDDS

1994 - Scott Sullivan promu au poste de directeur des finances

1995 - LDDS change de nom et devient WorldCom.

1998- WorldCom achève l'acquisition de MCI

1999- WorldCom commence à reclasser certaines dépenses d'exploitation en dépenses d'investissement

2000 - Les actionnaires de WorldCom approuvent le rachat de Sprint, mais les régulateurs bloquent l'accord

2001 - Les auditeurs internes découvrent des trop-payés sur les commissions de vente

2002:

Mars - Le public apprend que WorldCom a prêté 341 millions de dollars à Ebbers

Avril - Ebbers démissionne de son poste de PDG; Sidgmore prend la relève

Juin - Cynthia Cooper rend compte au comité d'audit de WorldCom sur la comptabilisation des dépenses en capital (13 juin); Sullivan est licencié en tant que CFO (24 juin); WorldCom rapporte que les flux de trésorerie ont été surévalués de 3, 8 milliards de dollars (26 juin)

Juillet - faillite de WorldCom Files (21 juillet); La loi Sarbanes-Oxley devient loi (30 juillet)

Août - WorldCom rapporte 3, 3 milliards de dollars supplémentaires en irrégularités comptables

Septembre - Sidgmore démissionne de son poste de PDG

Décembre - Les juges fédéraux approuvent le programme de rémunération du nouveau PDG, Michael Capellas

2004:

Mars - Sullivan plaide coupable de fraude et de complot et accepte de témoigner contre Ebbers, qui fait face à des accusations similaires

Mai - WorldCom émerge de la faillite et est renommée MCI

Conclusion:

Par conséquent, il ressort des informations présentées que des irrégularités comptables sont survenues dans les systèmes de reporting et que les contrôles internes ne sont pas parvenus à les prévenir. Parmi les cas examinés ci-dessus, certaines questions peuvent être soulevées.

Par exemple, les questions relatives à la théorie des parties prenantes et à la gouvernance d’entreprise, c’est-à-dire les parties prenantes habilitées contre les parties prenantes peu puissantes. Les cas de Maxwell, Enron, WorldCom et ainsi de suite ont prouvé que les actes contraires à l'éthique des PDG et des directeurs financiers entraînaient la faillite des entreprises et, de ce fait, les employés les plus touchés, les créanciers, les investisseurs, etc.