Comparaison entre la réingénierie des processus et la gestion de la qualité totale

Comparaison entre la réingénierie des processus et la gestion de la qualité totale!

Lorsque la réingénierie est mise en œuvre dans une organisation, les objectifs de qualité totale doivent être gardés à l’esprit avant tout pour assurer le succès de la réingénierie. Sinon, la mise en œuvre peut être coûteuse et peut ne pas donner des résultats acceptables ou à long terme. BPRE insiste sur le fait de modifier radicalement les processus existants, en supposant que ces changements amélioreront la performance globale de l'entreprise ou l'un de ses processus spécifiques.

Les processus internes d'une entreprise doivent être directement liés à l'amélioration de la rentabilité grâce à la satisfaction des besoins de ses clients. La réingénierie pourrait être l’un des meilleurs outils pour atteindre une qualité totale et améliorer de manière significative les performances d’une entreprise.

Par exemple, dans une grande entreprise manufacturière, l’achat de certains matériaux critiques a pris beaucoup de retard, ce qui aurait une incidence sur les progrès de la production. Ces jours ont été attribués au système d’achat défectueux. Le processus de préparation de la demande d'achat était trop long et le processus d'achat dans son ensemble était lourd et sujet aux erreurs. La baisse des ventes de l'entreprise a été attribuée aux retards de production dus à l'inefficacité du système d'achat.

La direction a nommé une équipe de réingénierie des processus opérationnels pour résoudre ce problème. L’équipe a repensé le processus d’achat de toutes pièces. En conséquence, ils pourraient réduire le temps de cycle, éliminer certaines procédures, utiliser des ordinateurs pour certaines opérations et éliminer les erreurs.

La gestion de la qualité totale comprend à la fois l’amélioration continue des processus (IPC) et la réingénierie des processus opérationnels (BPRE) afin d’améliorer la qualité dans tous les domaines d’activité d’une entreprise, depuis les intrants jusqu’au traitement.

Une comparaison entre BPRE et TQM est donnée dans les paragraphes suivants:

(i) BPRE et TQM se concentrent principalement sur les clients. Le succès de BPRE et de TQM se traduit par une réponse adéquate aux besoins changeants des clients dans un environnement commercial concurrentiel. Même si BPRE ne met pas explicitement en avant le concept de clients internes comme TQM, son succès dépend beaucoup de la satisfaction des clients internes.

(ii) BPRE et TQM sont des concepts axés sur les processus impliquant des activités interfonctionnelles. Même si TQM peut impliquer ou non des améliorations majeures, BPRE tente toujours d’obtenir des améliorations majeures ou spectaculaires des processus de gestion existants. Pour améliorer les processus, utilisez des outils TQM et TQC tels que l'analyse de Pareto, un diagramme de cause à effet, des cartes de contrôle, etc., afin d'identifier les causes premières des problèmes et de les éliminer. BPRE vise des changements radicaux pour améliorer les processus qui diffèrent nettement des processus existants.

(iii) BPRE et TQM insistent tous deux sur les changements culturels dans l'organisation et les changements de comportement chez les employés en introduisant l'orientation client et l'orientation processus dans l'esprit des employés. Les employés sont motivés pour se comporter non seulement en tant que détenteurs d'emplois dans l'organisation, mais en tant que partie intégrante du processus de l'entreprise.

(iv) BPRE et TQM ont tous deux besoin du soutien de la direction. Le directeur général de la société doit jouer le rôle de leader pour la réussite de la mise en œuvre de BPRE et de la gestion de la qualité totale. Étant donné que BPRE et TQM sont des processus de support permettant d'atteindre les objectifs de l'entreprise, il est nécessaire que la direction générale prenne des initiatives concernant ces processus, au lieu de déléguer la responsabilité à la gestion intermédiaire.

(v) BPRE et TQM ne sont pas des expériences «uniques». Les deux doivent être mis en œuvre sur une base continue.

(vi) Chaque employé de chaque département est impliqué directement ou indirectement dans BPRE et TQM.