Marque d'entreprise: Notes sur la création d'une marque d'entreprise

Marque d'entreprise: Notes sur la création d'une marque d'entreprise!

L'idée de marque traditionnelle est que chaque produit a besoin d'une identité unique. Idéalement, une marque devrait devenir si forte qu'elle deviendrait un synonyme du produit lui-même. Des sociétés comme Procter & Gamble et Unilever ont suivi la stratégie consistant à créer et à développer des marques distinctes pour chacune de leurs activités.

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Certaines sociétés telles que Microsoft et Sony font la promotion d’une marque d’entreprise plutôt que de la marque de produits individuels. La marque d'entreprise est une image unique qui imprègne toutes les activités de l'entreprise.

Mais la marque d’entreprise ne consiste pas simplement à concevoir un nouveau logo et à l’attacher à chaque produit. L’image de marque d’une entreprise ne se résume pas à la formulation d’un slogan attrayant, mais également d’une vaste gamme de produits et en espérant que cela aura un sens pour les clients et les employés.

Pour créer une marque d'entreprise, l'entreprise doit prendre des mesures concertées afin d'aligner sa vision, sa culture et son image. La vision représente les aspirations du top management pour l'entreprise.

La culture désigne les valeurs, les comportements et les attitudes de l'organisation, c'est-à-dire le sentiment des employés sur l'entreprise. L'image est l'impression du monde extérieur de la société.

Ce monde extérieur comprend toutes les parties prenantes de l'entreprise, telles que les clients, les actionnaires, les médias, le grand public, etc. Le processus d'alignement commencera par exposer les écarts entre vision, culture et image.

je. Le décalage entre la vision et la culture se développe lorsque la direction déplace l'entreprise dans une direction stratégique que les employés ne comprennent pas ou ne soutiennent pas. L’écart apparaît généralement lorsque la direction établit une vision trop ambitieuse pour être mise en œuvre par l’organisation. Dans de telles situations, il y a un fossé entre la réalité et la rhétorique. La direction reproche aux employés de résister au changement et les employés sont méfiants et cyniques. Ce constat de bouc émissaire et cette méfiance vont faire disparaître la marque de l’entreprise de l’intérieur. Trois problèmes doivent être résolus:

(1) L'entreprise pratique-t-elle les valeurs qu'elle promeut? La réduction des effectifs qui a eu lieu chez IBM malgré les promesses de l'entreprise d'un emploi à vie a créé une anxiété, une dépression et une peur parmi ses employés. Dans de telles situations, les employés ne croiront pas que l'entreprise respectera les promesses faites aux clients via les valeurs de la marque d'entreprise. Ils ne ressentiront pas la pression de vivre selon les valeurs de la marque de l'entreprise.

(2) La vision de l'entreprise inspire-t-elle toutes les sous-cultures? Les ingénieurs en R & D auront un ensemble de valeurs et de priorités différent de celui du service marketing. Une valeur organisationnelle telle que "service client" doit être partagée par toute l'organisation. La valeur "service clientèle" devrait guider le travail du service comptable autant que celui du service marketing. Si une valeur commune ne pénètre pas tous les départements, le client ne recevra pas ce qui a été promis par la marque de l'entreprise. Les promesses de la marque aux clients ne peuvent être tenues que par un effort concerté de tous les départements de l'entreprise.

(3) La vision et la culture de l'entreprise sont-elles suffisamment différenciées de celles de ses concurrents? La vision et la culture constituent l’ADN de la société, ce qui lui permet de se démarquer de la concurrence. La vision et la culture décideront de ce que l'entreprise réalisera pour le client. Si la vision et la culture de l'entreprise ne diffèrent pas de celles de ses concurrents, les clients ne vivront pas d'expériences uniques avec l'entreprise.

ii. Le fossé entre l'image et la culture survient lorsque les clients ne savent pas ce que représente l'entreprise. Cela se produit lorsqu'une entreprise ne tient pas ses promesses. Une entreprise doit comparer ce que ses employés disent et ce que disent ses clients et d’autres parties prenantes. Les problèmes suivants doivent être résolus:

(1) Quelles images les parties prenantes associent-elles à l'entreprise? Les images sont à la fois réelles et perçues et émanent des sentiments, des pensées et des opinions d'un individu, ainsi que des faits de l'entreprise. L'image des parties prenantes peut être différente de ce que l'entreprise cherche à projeter. Les parties prenantes peuvent découvrir que la culture de l'entreprise est différente de celle requise si l'entreprise doit obtenir l'image souhaitée. Une entreprise qui essaie de projeter une image centrée sur le client sera vaincue si ses employés continuent de traiter leurs clients comme des intrusions dans leur vie. Les clients verront facilement à travers la façade.

(2) De quelle manière les employés et les parties prenantes interagissent-ils? La publicité et les relations publiques façonnent l'image d'une entreprise, mais les rencontres directes et personnelles des parties prenantes avec l'organisation scellent ou détruisent l'image d'une entreprise. Ces interactions doivent être soigneusement planifiées et organisées jusqu'à ce que le comportement souhaité devienne intuitif.

(3) Les employés se soucient-ils de ce que les parties prenantes pensent de l'entreprise? Les employés doivent se sentir blessés si des parties prenantes importantes, comme les clients, ont une opinion contraire à ce qu’ils attendent de la société. Il n'y a pas beaucoup de chance d'alignement entre l'image et la culture de l'entreprise si les employés ne se préoccupent pas de ce que leurs clients pensent d'eux.

iii. La vision stratégique la plus brillante échouera si elle n’est pas alignée sur ce que les clients attendent de l’entreprise. Les problèmes suivants sont importants pour combler l’écart de vision de l’image:

(1) Qui sont les intervenants? De nombreuses entreprises découvrent que leurs produits atteignent un marché très différent de celui auquel elles sont destinées. Nike se considérait comme une entreprise de chaussures de sport de haute performance, qui ne répondait qu'aux besoins des sportifs de haut niveau. Mais la moitié des ventes de Nike provenait de personnes qui portaient des chaussures Nike au lieu de chaussures tout-aller. Bien que ces marchés non ciblés trouvent de toute évidence quelque chose d’attrayant dans les offres de la société, celle-ci peut consolider ses relations avec eux en alignant davantage ses stratégies sur ses intérêts.

(2) Que veulent les parties prenantes de l'entreprise? Après avoir découvert que ses chaussures étaient vendues comme substituts des chaussures tout-aller, Nike a créé une ligne de chaussures tout-aller classiques. Mais les clients voulaient les mêmes chaussures que leurs héros sportifs et rejetaient la nouvelle ligne. Les entreprises doivent sonder en profondeur pour identifier les attentes de leurs clients et aligner leur vision stratégique sur celles-ci.

(3) L'entreprise communique-t-elle efficacement sa vision à ses parties prenantes? Les clients sont attirés par une entreprise lorsque ses communications sont en mesure de créer certaines attentes dans leur esprit. Les attentes des clients et la vision stratégique de l'entreprise doivent s'aligner pour créer une relation rentable entre eux. L’entreprise doit être en mesure de communiquer clairement ce qu’elle veut réaliser pour ses clients.