Prévision de la demande et de l'offre: facteurs et méthodes

Lisez cet article pour en savoir plus sur les facteurs et les méthodes de prévision de l'offre et de la demande!

Prévision de la demande:

La prévision de la demande est un aspect quantitatif de la planification des ressources humaines. C'est le processus d'estimation des besoins futurs en ressources humaines de tous les types et types de l'organisation.

Les facteurs:

La prévision de la demande de ressources humaines dépend de certains facteurs tels que:

(1) Une tendance de l’emploi dans l’organisation au cours des cinq dernières années au moins doit être retracée
déterminer les besoins futurs.

(2) L’organisation doit déterminer les besoins de remplacement pour cause de retraite, de décès, de démission, de licenciement, etc.

(3) L’amélioration de la productivité est un autre facteur. Pour améliorer la productivité, l'entreprise a besoin de meilleurs employés dotés de compétences et d'un potentiel. La productivité conduit à la croissance mais dépend de la demande du produit de l'entreprise sur le marché. Une demande accrue peut entraîner une plus grande utilisation de personnel qualifié.

(4) L'expansion de l'organisation conduit à l'embauche de personnes plus qualifiées. La base de prévision des ressources humaines est le budget annuel. Le plan de fabrication dépend du budget. L’expansion de la production entraîne un plus grand recrutement de compétences et de technologies.

Méthodes de prévision de la demande:

Il existe trois méthodes principales de prévision de la demande. Ils sont comme suit.

(1) Jugement exécutif:

La méthode du jugement des cadres ou des cadres est la plus appropriée pour les petites entreprises car elles n’ont pas les moyens d’avoir une technique d’étude du travail. Selon cette méthode, les cadres réunis déterminent les besoins futurs en main-d’œuvre de l’entreprise et soumettent la proposition à la direction pour approbation. Cette approche est dite "ascendante".

Parfois, les membres de la haute direction s'assoient ensemble pour déterminer les besoins sur les conseils du service du personnel. Les prévisions ainsi préparées sont envoyées aux chefs de département pour examen et, après accord, approuvent le besoin. Ceci est connu comme une approche «top down». Le meilleur moyen est la combinaison des deux approches. Les cadres des deux niveaux, dotés de directives, s'assoient et déterminent les besoins en ressources humaines de l'organisation.

(2) Prévision de la charge de travail:

Il est également connu sous le nom d'analyse de la charge de travail. Cette méthode permet de déterminer le volume de travail et la continuité des opérations. En conséquence, le besoin de main-d'œuvre est déterminé. La charge de travail devient la base de l'analyse de l'effectif pour les années à venir. L'absentéisme et la rotation de la main-d'œuvre sont dûment pris en compte. Cette méthode est également connue sous le nom de technique d'étude du travail. Ici, la capacité de travail de chaque employé est calculée en termes d'heures de travail. Le nombre d'heures-homme requis pour chaque unité est calculé, puis le nombre d'employés requis est calculé.

L'exemple est donné ci-dessous:

(a) Production annuelle prévue = 2 00 000 unités

(b) Heures-homme standard requises pour chaque unité = 2 heures

(c) Nombre d’heures de travail prévu pour l’année (axb) = 4 00 000 heures.

(d) Cotisation annuelle prévue d'un employé = 2 000 heures.

e) Nombre d’employés requis ————- (c / d) = 4 000 000/2000 = 200

Cette méthode est utile pour les prévisions à long terme.

(3) Techniques statistiques:

La prévision de la demande à long terme pour les ressources humaines est plus sensible aux techniques statistiques et mathématiques. Avec l'aide des ordinateurs, toutes les données sont rapidement analysées.

Les méthodes de prévision utilisées dans cette catégorie sont les suivantes:

(a) Analyse des tendances par rapport:

Selon cette méthode, les ratios sont calculés pour les données passées relatives au nombre d'employés de chaque catégorie, à savoir la production, les niveaux de vente et de marketing, les niveaux de charge de travail. Les niveaux de production et de vente futurs, la charge de travail et les niveaux d'activité sont estimés en tenant compte des changements d'organisation, de méthode et d'emploi. Les ratios futurs sont estimés. Ensuite, les besoins futurs en ressources humaines sont calculés sur la base de ratios établis. Cette méthode est facile à comprendre. La valeur dépend de la précision des données.

b) Modèles économétriques:

Les modèles économétriques sont construits sur la base d'une analyse de données statistiques passées établissant la relation entre les variables dans une formule mathématique. Les variables sont des facteurs tels que la production, les ventes, les finances et d'autres activités ayant une incidence sur les besoins en ressources humaines. Le modèle économétrique est utilisé pour prévoir les besoins en ressources humaines en fonction de diverses variables.

c) Modèle de Bureks Smith:

Elmer Bureks et Robert Smith ont développé un modèle mathématique pour la prévision des ressources humaines basé sur certaines variables clés qui affectent les besoins globaux en ressources humaines de l'organisation. Ils ont donné une équation.

En = (Lagg + G) 1 / x / y

Où En = Niveau estimé de la demande d'employés

Lagg = Chiffre d'affaires ou activité globale actuelle

G = Croissance totale de l'activité économique anticipée 'n' en terme de roupies

x = Amélioration moyenne de la productivité par rapport à la période de planification actuelle.

y = le chiffre de conversion reliant l'activité globale d'aujourd'hui aux employés requis.

Cette méthode est utilisée lorsque les valeurs de G, x et y sont exactes. Pour obtenir les valeurs de G, x et y, différentes techniques statistiques sont utilisées.

d) Analyse de régression:

L'analyse de régression est utilisée pour prévoir la demande de ressources humaines à un moment donné à l'avenir en utilisant des facteurs tels que les ventes, les services de production fournis, etc. Cette méthode est utilisée lorsque des variables indépendantes et dépendantes sont fonctionnellement liées. De nos jours, les ordinateurs sont utilisés pour résoudre des équations de régression pour la prévision de la demande.

Prévision de l'offre:

La prévision de l'offre consiste à estimer l'offre de ressources humaines en tenant compte de l'analyse de l'inventaire actuel des ressources humaines et de la disponibilité future.

Inventaire existant:

La première étape de la prévision de l'offre consiste à dresser l'inventaire existant des stocks de ressources humaines comme suit.

(a) Nombre de personnes:

Compter le nombre total de personnes disponibles par département, par sexe, par désignation, par compétence, par salaire, etc.

b) Inventaire des familles d’emplois:

Il comprend le nombre et la catégorie d’employés de chaque famille d’emplois, c’est-à-dire les emplois appartenant à la même catégorie, tels que le personnel de bureau, le personnel des ventes et marketing, le personnel de production, les ingénieurs de maintenance et industriels, les ingénieurs de contrôle de la qualité, etc.

c) Inventaire par âge:

Il comprend le nombre et la catégorie d’employés par âge. Cela nous donne la composition par âge des ressources humaines. Le dynamisme, les capacités créatives, l’innovation sont présents chez les jeunes employés, tandis que les employés âgés font preuve de discernement et de maturité.

Les organisations préfèrent les jeunes et les anciens employés. La planification des ressources humaines devrait tenir dûment compte des ressources humaines par âge, mélangeant les employés jeunes et vieux dans les proportions voulues.

d) Inventaire des compétences, de l’expérience, des valeurs et des capacités:

L’organisation doit dresser un inventaire des compétences actuelles, des employés possédant plusieurs années d’expérience (10 ans, 15 ans, 20 ans et plus, etc.), des valeurs et des capacités.

e) Répertoire des qualifications et de la formation:

Il s’agit des diplômes des employés, des diplômes universitaires et des diplômes techniques et spéciaux, le cas échéant, et de la formation reçue par les employés.

(f) Inventaire des notes salariales:

Cela comprend la prise en compte de la rémunération et des indemnités et du total des émoluments.

g) Inventaire par sexe:

Inventaire des employés hommes et femmes de l'organisation.

h) Inventaire local et non local:

Cela inclut le stock d'employés locaux et les employés appartenant à d'autres régions telles que les différents états de l'Inde.

(i) Inventaire des performances passées et des potentialités futures:

Plusieurs capacités ou potentiels humains sont nécessaires pour effectuer des tâches sur le lieu de travail. La nécessité de ces expériences parallèles doit être prise en compte lors de l'inventaire des ressources humaines.

Gaspillage du travail:

Le gaspillage de main-d'œuvre doit être pris en compte lors de la prévision et pour déterminer les raisons du départ des personnes de l'organisation. Des mesures peuvent être prises pour mettre fin au gaspillage de main-d'œuvre et au remplacement des pertes incontrôlables. Le responsable des ressources humaines doit savoir comment analyser le gaspillage. Pour mesurer la perte totale permanente due au travail, on utilise la formule de rotation du travail suivante.

Taux de rotation de la main-d'œuvre = Nombre d'employés ayant quitté la période spécifiée (Disons un an) / Nombre moyen d'employés au cours de la même période x 100

Les responsables des ressources humaines doivent calculer le taux de rotation du personnel, mener des entretiens de départ, etc. Cela les aide à prévoir, le taux de perte potentielle, les causes de la perte, etc. Les mesures peuvent être prises pour réduire la perte. HR Manager peut calculer l’indice de stabilité du travail à l’aide de la formule ci-dessous.

Indice de stabilité de la main-d'œuvre = Nombre d'employés ayant travaillé pendant un an ou plus / Nombre d'employés un an auparavant x 100

En sachant que toutes ces instabilités de main-d'œuvre peuvent être arrêtées et que le roulement de main-d'œuvre peut être minimisé.

Les pertes potentielles peuvent être classées en perte totale permanente, perte partielle permanente, perte totale temporaire et perte partielle temporaire. Laissez-nous analyser ces pertes.

(a) Perte totale permanente:

La perte totale permanente est due aux décès, aux départs volontaires à la retraite, aux licenciements, aux licenciements, aux promotions, aux rétrogradations et aux mutations. Cela peut être rempli par les nouvelles recrues, les promotions et les mutations.

(b) Perte partielle permanente:

La perte partielle permanente est due à la perte de certaines compétences, potentiels et capacités en raison de problèmes de santé ou d'accidents. Pour se débarrasser de cette perte, l'organisation peut acquérir de nouvelles compétences, connaissances, valeurs et aptitudes parmi les employés existants en fournissant une formation adéquate et nécessaire.

(c) Perte totale temporaire:

La perte totale temporaire est due à la perte d'aptitudes et de valeurs, au changement de perspective et à l'attitude des employés actuels à l'égard de leurs emplois, de leur service et de leur organisation. L'absentéisme en est aussi une raison. Cela peut être évité en prenant des mesures pour minimiser l'absentéisme afin de prévoir la perte de ressources humaines qui en découle. L’attitude des employés à l’égard de l’organisation peut être améliorée en connaissant les causes du changement et en s’efforçant de les éliminer.

(d) Perte partielle temporaire:

Cette perte est due à des consultations ou des conseils offerts par les employés de l'organisation à d'autres. Cette perte d’heures de travail doit exister, car de nombreuses organisations encouragent cette pratique car elles génèrent également des revenus.

Si vous pensez aux revenus obtenus par les organisations, cette perte est en partie atténuée. Mais ces organisations ne réclamant pas des honoraires ou des commissions perçues par les employés, cette perte est reconnaissable. Après avoir prévu les pertes potentielles, les ajouts potentiels doivent également être pris en compte.

Ajouts potentiels:

Les potentiels ajoutés à l'inventaire actuel des ressources humaines minimisent l'impact des pertes potentielles.

Les ajouts potentiels sont des types suivants:

(1) Total permanent:

Les ajouts permanents sont dus aux nouveaux recrutements, aux promotions accordées aux juniors, aux mutations d'un département à un autre.

(2) Ajouts permanents permanents:

Celles-ci consistent en l'acquisition de nouvelles compétences, connaissances, par les employés actuels. Cela augmentera le stock de ressources humaines dans l'organisation.

(3) Total des ajouts temporaires:

Il s’agit de représentants d’employés d’autres organisations. Cela viendra temporairement s'ajouter au stock de ressources humaines.

(4) Ajouts partiels temporaires:

Celles-ci parviennent à l’organisation par le biais de conseils et d’avis des employés d’autres organisations.

Sources d'approvisionnement:

L’estimation de l’offre de ressources humaines dépend de sources internes et externes.

Facteurs internes:

Les sources internes d’approvisionnement en ressources humaines comprennent les produits des programmes de formation établis pour les employés et des programmes de perfectionnement des cadres destinés aux cadres supérieurs, ainsi que les réservoirs existants de compétences, de potentiels et de capacités créatrices de l’organisation.

Facteurs externes:

Les facteurs externes peuvent être regroupés en facteurs locaux et nationaux.

a) Facteurs locaux:

Les facteurs locaux comprennent les suivants:

(1) Densités démographiques à la portée des entreprises.

(2) Structure salariale actuelle et future des autres employeurs.

(3) Niveau de chômage local.

(4) Disponibilité des employés à temps partiel, temporaire et occasionnel.

(5) Les produits des établissements d’enseignement locaux et des établissements de formation gérés par des établissements publics et privés.

(6) Moyens de transport et de communication locaux.

(7) Disponibilité des installations résidentielles.

(8) Structure traditionnelle de l'emploi sur le plan local et disponibilité de ressources humaines dotées des qualifications et des compétences requises.

(9) Le modèle de migration et d'immigration.

(10) L’attraction de la région en tant que meilleur lieu de résidence.

(11) L'attrait d'une entreprise comme meilleur lieu de travail et de l'entreprise comme bon payeur.

(12) Les installations résidentielles, les installations de santé éducatives et les installations de transport.

(13) Réglementation des administrations locales en matière de réserves des communautés arriérées et minoritaires.

b) Facteurs nationaux:

Les facteurs nationaux comprennent les suivants:

(1) Tendances de la croissance de la population active du pays.

(2) Demandes nationales concernant certaines catégories de ressources humaines telles que les professionnels de la technique et de la gestion, les professionnels de l'informatique, les médecins, les techniciens, les secrétaires, les artisans, les diplômés, etc.

(3) La production des universités, des institutions techniques et professionnelles.

(4) Impact des changements dans les modèles éducatifs.

(5) Modèles culturels, normes sociales et coutumes.

(6) Impact des programmes de formation du gouvernement.

(7) Impact des politiques gouvernementales en matière de réglementation de l'emploi.

(8) Modèles de migration et d'immigration.

(9) Impact des établissements d’enseignement nationaux.

Les besoins nets en ressources humaines dépendent des besoins en ressources humaines de l’organisation pour la prévision future de la demande et l’offre totale de ressources humaines disponibles.