Différentes raisons du taux d'échec élevé des innovations - expliqué!

Lisez cet article pour en savoir plus sur les différentes raisons du taux d'échec élevé des innovations en marketing!

Il existe des écarts entre l'équipe de développement de nouveaux produits et les clients potentiels. En raison de ces lacunes, les développeurs ne comprennent pas le point de vue du client lors de l'adoption d'innovations, ce qui augmente le taux d'échecs de nouveaux produits.

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La plupart des nouveaux produits sont des échecs. La principale raison de ces échecs est un parti pris fondamental du client pour surestimer les avantages des alternatives existantes par rapport à une nouvelle alternative. Les lauréats du prix Nobel, Daniel Kahneman et Amos Tversky, ont expliqué le processus décisionnel individuel.

Ils ont expliqué comment les gens prenaient réellement les décisions et non pas comment les économistes pensaient qu'ils devraient le faire. La thèse principale de leur théorie (la «théorie de la perspective») était que les gains et pertes objectifs d'un individu étaient très différents de ses gains et pertes psychologiques.

Ce qui motive le comportement, ce sont en réalité ces gains et pertes psychologiques, et non les gains et pertes objectifs. Cela a des conséquences importantes pour les spécialistes du marketing qui s'efforcent de faire accepter leur nouveau produit par les clients. L'adoption de nouveaux produits implique toujours l'abandon des options existantes.

Par exemple, un client peut se voir proposer une nouvelle voiture électrique. La nouvelle voiture présente des avantages évidents par rapport aux options existantes pour le client. Il est plus économe en énergie, implique des coûts d’exploitation réduits et ne pollue pas l’environnement.

Cependant, il est un fait bien établi que les taux d’adoption de voitures électriques ne sont pas très élevés. La raison en est que le client doit renoncer à la taille, au confort et à la plage de navigation, tout ce que le client a dans son option actuelle.

Par conséquent, le compromis ne semble pas être assez attrayant pour lui. Par conséquent, il est probable que le client surestime considérablement ses pertes plutôt que les gains résultant de l’adoption du nouveau véhicule.

Les implications semblent trop évidentes pour être ignorées par les développeurs de nouveaux produits. Pourtant, de nombreuses innovations échouent. En effet, les développeurs sont mal équipés pour évaluer les avantages que les clients devront faire s’ils achètent le nouveau produit et abandonnent celui qu’il utilise. Les équipes de développement sont déconnectées de leurs clients pour trois raisons:

je. Les équipes de développement aiment développer des produits auxquels elles croient ou qu’ils aimeraient utiliser. Cependant, il n’est pas nécessaire que les valeurs recherchées par les équipes de développement soient largement partagées par une majorité des clients.

Dans de nombreux cas, les équipes de développement peuvent comprendre des membres qui sont les utilisateurs principaux du produit avec lesquels les clients ne peuvent pas s'identifier. Une telle équipe présente des avantages, car elle aide le développeur à identifier de nouveaux produits et à les développer avant même que d’autres puissent penser à de telles options.

Mais l'inconvénient évident est que leurs valeurs peuvent être très éloignées de celles du client type. Par exemple, le développeur soucieux de l'environnement peut vouloir développer une voiture électrique, mais le client type apprécierait-il les caractéristiques de cette voiture lors de son lancement sur le marché?

ii. Les points de référence du client et des équipes de développement ne correspondent pas. Le point de référence pour le client est évidemment l'option existante. Pour l'équipe de développement, c'est le nouveau lui-même. L'équipe de développement est impliquée dans le nouveau produit pendant une période de temps considérable.

Au cours de cette période, ils se familiarisent extrêmement bien avec l’idée d’utiliser le nouveau produit et sont en fait dotés de stratégies élaborées mentalement pour surmonter les obstacles éventuels. Par conséquent, le nouveau produit devient lui-même sur une période de temps leur point de référence.

Pour le client, lorsque le nouveau produit est introduit, il existe un écart énorme entre les options existantes en tant que point de référence et le nouveau produit. Cela amplifie le fossé entre le client et le développeur.

iii. Les équipes de développement considèrent que les clients ont plus de connaissances sur la catégorie de produits que ce qu’ils possèdent réellement. Par conséquent, le nouveau produit, une fois introduit sur le marché, serait destiné à un client type qui découvrait la nouvelle technologie pour la première fois, ignorait sa nécessité et était sceptique quant au fonctionnement du nouveau produit.

Comparez cela avec le développeur qui a déjà passé suffisamment de temps avec le nouveau produit pour atteindre un niveau de confort bien supérieur à celui du client.

Compte tenu de ce qui précède, on peut en déduire que plus un nouveau produit est innovant, plus il est susceptible de rencontrer une résistance de la part du client.

Cependant, les spécialistes du marketing s'attendent à ce que les nouveaux produits connaissent un succès instantané. Les spécialistes du marketing ne doivent jamais sous-estimer la résistance des clients aux nouveaux produits. Plutôt que de partir du principe que les clients adopteraient facilement le produit, les développeurs doivent essayer de développer des innovations dans l'attente d'une résistance maximale de la part des clients.

Une autre méthode permettant de réduire les échecs consiste à inclure les clients types dans le processus de développement. À chaque étape, les clients peuvent servir de points de référence pour l'équipe de développement de produits. Cependant, après un certain temps, cette équipe de clients pourrait également se familiariser avec le nouveau produit.

Par conséquent, les équipes de développement doivent constamment modifier leurs équipes de clients pour inclure les clients qui ne sont absolument pas familiarisés avec le nouveau produit, afin d'obtenir une image réelle de leur acceptation du produit.

Une fois le produit lancé, il doit être proposé au client pour une période d’essai prolongée. La société peut proposer le produit en location avec l'option selon laquelle le client peut le retourner après avoir payé certains frais d'utilisation. Cela réduira le risque pour le client et il sera plus disposé à utiliser le produit.

Une entreprise peut augmenter progressivement la sophistication technique du produit et, si cela est techniquement possible, proposer de le mettre à niveau. Cela peut être particulièrement approprié pour des produits tels que des solutions logicielles.

La société devrait s'attendre à une résistance de la part des clients et ne devrait pas se précipiter pour retirer un produit du marché si l'acceptation initiale est faible.

Les clients finiront par se familiariser avec le produit s’ils y sont exposés suffisamment longtemps et si leur point de référence est modifié. Le nouveau produit deviendrait alors le nouveau point de référence.

Une entreprise doit comprendre que si les clients étaient autorisés à suivre leur chemin, ils voudraient bénéficier de tous les avantages possibles des produits et services qu’ils achètent. Sur les marchés de consommation, les clients veulent une puissance et une efficacité énergétique élevées dans la même voiture. Sur les marchés industriels, les clients voudraient un taux de production élevé et une qualité élevée de la machine qu’ils envisagent d’acheter.

Certains de ces avantages sont incompatibles. Par exemple, si une voiture doit avoir une puissance élevée, elle ne peut pas être économe en carburant. Si les clients souhaitent disposer d’une voiture très puissante et économe en carburant, les concepteurs ne peuvent pas en fournir une.

Il est important que les clients comprennent et acceptent ces inévitables compromis quant aux avantages que les concepteurs doivent tirer. Si les clients peuvent être amenés à suivre le processus de conception, ils comprendront mieux ces compromis et le taux d'acceptation du produit s'améliorera.

Cela est particulièrement possible sur les marchés industriels où une forme de conception collaborative existe déjà entre le vendeur et les entreprises clientes.

En raison de la multitude de clients, il peut être difficile de les impliquer. Mais les entreprises ne doivent pas renoncer à cette idée. Il est particulièrement difficile de comprendre le compromis entre les avantages dans les nouvelles catégories de produits.

Il serait donc utile d’inviter les futurs utilisateurs potentiels à suivre le processus de conception et à comprendre par eux-mêmes les compromis que les concepteurs sont obligés de faire. Lorsque la catégorie de produit est établie, les clients sont en mesure d’accepter les compromis plus facilement.