Evolution et développement de la gestion des ressources humaines (GRH)
Evolution et développement de la gestion des ressources humaines (GRH)!
En fait, les semences de GRH ont été semées pendant la révolution industrielle des années 1850 en Europe occidentale et aux États-Unis. Le vent a graduellement atteint l'Inde également au début du XXe siècle. Depuis lors, le développement de la gestion des ressources humaines peut être classé comme suit:
Ère du mouvement syndical:
Les conditions des travailleurs à la suite du système d'usine à la suite de la révolution industrielle étaient très pathétiques. La Première Guerre mondiale a encore aggravé leurs conditions. C’est la période où l’intervention de l’État visant à protéger les intérêts des travailleurs est apparue nécessaire.
La Commission royale du travail en Inde (1911), présidée par JH, Whitley recommanda l'abolition du système du "jobber" et la nomination d'officiers du travail dans l'entreprise industrielle chargés du recrutement et du règlement des griefs du travailleur. En outre, les travailleurs ont commencé à former leurs associations, appelées par la suite "syndicats" pour améliorer leurs lots. La loi de 1926 sur les syndicats a été adoptée en Inde.
La philosophie de base du syndicalisme était de préserver les intérêts des travailleurs et de résoudre leurs problèmes tels que le recours au travail des enfants, les longues heures de travail et les mauvaises conditions de travail. Ces syndicats ont utilisé des grèves, des ralentissements, des piquets de grève, des boycotts et du sabotage comme armes pour faire accepter leurs problèmes.
Ces activités des syndicats ont accru les pratiques du personnel telles que la négociation collective, le système de traitement des réclamations, l'arbitrage, les pratiques disciplinaires, les programmes d'avantages sociaux, la mise en place de structures salariales rationnelles et défendables.
Ère de responsabilité sociale:
Au début du XX e siècle, certains propriétaires d’usines / employeurs ont commencé à faire preuve d’une approche humaniste à l’égard des travailleurs. Robert Owen, un industriel britannique envers les travailleurs. Il a estimé que les principaux environnements sociaux et économiques influent sur le développement physique, mental et psychologique des travailleurs. Par conséquent, afin d’améliorer la productivité, il est nécessaire d’améliorer les conditions de travail des employés en les retirant d’un environnement défavorable ou en modifiant l’environnement en prévoyant des conditions de vie et de travail plus satisfaisantes.
L'approche paternistique d'Owen repose sur la philosophie suivante: le travailleur est comme un enfant et le propriétaire, comme un père. Par conséquent, le propriétaire devrait prendre soin d'un travailleur, tout comme un père prend soin de son enfant. En conséquence, Owen lui-même a appliqué cette philosophie à son usine de coton en Écosse en introduisant des installations telles que des douches et des toilettes dans les locaux de l’usine, des villages modèles pour les travailleurs, le relèvement du salaire minimum d’emploi des enfants, à 11 ans et une réduction du temps de travail de 12 à 14 heures. 10 heures.
Owen a également appelé d'autres industriels à introduire des installations similaires dans leurs usines. Toutefois, selon certains critiques, en cas de syndicalisme croissant dans les usines, les propriétaires d’usines ont adopté ces installations pour contrôler les problèmes de main-d’œuvre et les troubles. Selon eux, l'adoption de telles pratiques était une contrainte pour les propriétaires d'usine plutôt que leur philosophie paternistique.
Ère de gestion scientifique:
Fredrick Winslow Taylor 'a introduit le concept de gestion scientifique aux États-Unis au début du XXe siècle en tant qu'alternative au système de gestion par l'initiative et par incitation qui prévaut.
Fort de son expérience professionnelle en atelier, Taylor a développé quatre principes de gestion scientifique:
1. Mise au point et utilisation de méthodes scientifiques pour l’établissement de normes de travail, la détermination d’une journée de travail équitable et la meilleure façon de travailler.
2. Sélection scientifique et placement des travailleurs les plus aptes à effectuer les diverses tâches et mise à disposition de leur formation et de leur perfectionnement pour une efficacité maximale.
3. Diviser la division du travail et des responsabilités entre la direction et les travailleurs.
4. Des relations harmonieuses et une coopération étroite avec les travailleurs pour assurer l'exécution des tâches conformément aux tâches et travaux prévus.
Dans sa théorie scientifique, Taylor considérait l’homme / le travailleur comme poussé par la peur de la faim et la recherche du profit. En conséquence, si la récompense économique est liée aux efforts déployés, le travailleur réagira avec ses capacités physiques maximales. L'étude de Taylor se limite aux caractéristiques physiques du corps humain, qui répond à des tâches routinières et clairement définies.
Il a visualisé l'homme fonctionnant comme un "appendice de la machine industrielle". Réalisant qu'avec des efforts physiques, le corps humain peut se fatiguer et ainsi affecter les performances du travailleur en quantité et en qualité, Taylor a développé plusieurs techniques pour présenter ses idées scientifiques en gestion.
Voici les techniques importantes développées par lui:
1. Étudier le temps nécessaire pour analyser et mesurer le temps pris pour exécuter les divers éléments d’un travail et pour normaliser les opérations d’un travail.
2. Étude des mouvements impliquant une observation attentive des mouvements nécessaires à l'exécution d'un travail en vue d'éliminer les mouvements inutiles et de décider de la meilleure façon de l'exécuter.
3. Normalisation des outils, des équipements et des machines et des conditions de travail.
4. Plan de rémunération incitatif avec rémunération différentielle à la pièce pour les ouvriers efficaces et inefficaces.
La contribution principale de Taylor au management a été la professionnalisation du management et de l’ingénierie humaine. Cependant, certains critiques critiquent son point de vue, estimant que son objectif était davantage la technologie que le facteur humain dans l’industrie.
Ère des relations humaines:
En 1920, on pensait que les approches antérieures en matière de gestion des ressources humaines étaient incomplètes car elles ne reconnaissaient pas les travailleurs comme des êtres humains ayant leurs sentiments, leurs attitudes et leurs besoins. C'était entre 1925 et 1935; de nombreux experts ont exprimé leurs opinions sur les aspects humains des activités organisationnelles.
Dans son livre «Psychologie et efficacité industrielle», un psychologue, à savoir Hugo Munsterberg, a suggéré d'utiliser la psychologie pour la sélection, le placement, le contrôle et la formation des employés d'une organisation. Elton Mayo et ses collaborateurs ont mené une série d'expériences de 1924 à 1932 à l'usine Hawthorne de la société Western Electric aux États-Unis.
Les principales conclusions des expériences de Hawthorne étaient les suivantes:
1. L’environnement physique sur le lieu de travail n’a aucun impact matériel sur l’efficacité du travail.
2. Les attitudes favorables des travailleurs et des équipes de travail à l'égard de leur travail étaient des facteurs plus importants pour l'efficacité.
3. La satisfaction des besoins sociaux et psychologiques du travailleur a eu un impact bénéfique sur le moral et l'efficacité des travailleurs.
4. Les groupes d'employés fondés sur les interactions sociales et les intérêts communs exercent une forte influence sur les performances du travailleur.
5. Les travailleurs ne peuvent être motivés uniquement par des avantages économiques. Les facteurs de motivation les plus importants sont la sécurité de l’emploi, la reconnaissance, le droit d’exprimer son opinion sur des questions qui les concernent.
Sur la base de ces résultats, les chercheurs ont développé une approche de la gestion des ressources humaines fondée sur les relations humaines. Il était basé sur l'idée que l'organisation moderne est un système social dans lequel l'environnement social et les relations interpersonnelles régissent le comportement des employés.
La relation entre les supérieurs et les subordonnés devrait être liée à la satisfaction sociale et psychologique des employés. En fin de compte, l'objectif des relations humaines était de rendre les employés productifs et on s'est rendu compte que la satisfaction des employés était le meilleur moyen de rendre l'employé productif.
Ère de la science comportementale:
Nous venons de voir que l'ère des relations humaines suppose qu'un travailleur heureux est un travailleur productif. En corollaire à cela, l'ère de la science comportementale considère le comportement humain comme un moyen de gagner en efficacité. L’approche comportementale de la gestion des ressources humaines s’appuie sur les résultats de recherches intensives menées par des spécialistes du comportement appartenant aux disciplines de la sociologie, de la psychologie sociale, de l’anthropologie et des experts en gestion.
Les scientifiques du comportement ont principalement contribué aux domaines de la motivation, du leadership, de la communication, du changement et du développement organisationnels, de la culture organisationnelle et de la dynamique individuelle et de groupe. Dans l’ensemble, l’approche comportementale de la GRH était axée sur les aspects sociaux et psychologiques de comportement humain dans les organisations.
Certains des éléments importants de l'approche comportementale de la GRH sont décrits ci-dessous:
1. Le comportement individuel est lié au comportement du groupe. Par exemple, une personne qui a tendance à résister au changement a un comportement individuel. Mais il le fera volontiers si le groupe auquel il appartient décide de changer de comportement.
2. Le leadership informel plutôt que le leadership officiel du gestionnaire est plus efficace pour inciter les personnes à atteindre les normes de performance. De ce point de vue, le style de leadership démocratique du gestionnaire est plus acceptable pour les subordonnés et, par conséquent, plus efficace.
3. Par nature, les gens n'aiment pas le travail. La plupart des gens aiment le travail et sont motivés par la maîtrise de soi et le développement personnel. En fait, le travail lui-même est une source de motivation et de satisfaction pour les employés.
4. L’expansion de l’influence subalterne, de la maîtrise de soi et de la maîtrise de soi peut améliorer l’efficacité opérationnelle.
Ère de l'approche systémique:
Un système peut être défini comme un ensemble de parties interdépendantes formant une unité ou une entité organisée. Le système est défini comme «un tout organisé et complexe: un assemblage ou une combinaison d'objets ou de pièces formant un ensemble unitaire complexe». Les pièces, également appelées sous-systèmes, interagissent les unes avec les autres et sont susceptibles de changer. Ces sous-systèmes sont interdépendants et interdépendants.
Toute organisation de travail comprend généralement les trois sous-systèmes suivants:
1. Sous-système technique, c’est-à-dire des relations formelles entre les membres d’une organisation.
2. Sous-système social, c’est-à-dire la satisfaction sociale des membres via des relations de groupe informelles.
3. Sous-système de pouvoir, c’est-à-dire des exercices de pouvoir ou d’influence individuels ou en groupe.
L'interaction des différents sous-systèmes constitue le système global. Il existe également une interaction entre le système / sous-systèmes total et l'environnement. L'environnement lui-même peut influencer ou être influencé par le système ou le sous-système.
L'approche système est caractérisée par les caractéristiques suivantes:
1. Un système est un groupe d'éléments interdépendants qui sont des entités / unités distinctes.
2. Tous les éléments sont liés entre eux de manière ordonnée.
3. Une communication appropriée et opportune est nécessaire pour faciliter l’interaction entre les éléments.
4. L'interaction entre les éléments devrait permettre d'atteindre un objectif commun.
Voyons également comment fonctionne le système. Les activités relatives à l’acquisition et à la transformation d’intrants en extrants sont considérées comme des opérations de l’entreprise. Les matériaux, les informations et l’énergie qui alimentent l’organisation sont des intrants et les produits et services offerts par une organisation sont des produits.
L'organisation à travers ses opérations transforme les entrées en sortie. Les hommes, l'argent et les gestionnaires deviennent la partie du système. La vente de sorties fournit une énergie appelée "feedback" pour répéter le système. Ainsi, le système continue, comme illustré à la figure 2.1.
Au cœur de l’approche systémique se trouve un système d’information de gestion (MIS) et un réseau de communication permettant la collecte, l’analyse et la circulation de l’information afin de faciliter les fonctions de planification et de contrôle. Les penseurs modernes considèrent la GRH comme un système qui intègre des activités dans le but de tirer le meilleur parti de ressources toujours rares.
Époque de l'approche contingente:
La contingence fait référence aux circonstances immédiates. L’approche contingente estime qu’il n’existe pas de méthode de gestion unique qui fonctionne le mieux dans toutes les situations. Selon cette approche, la meilleure façon de gérer varie avec la situation. Par conséquent, cette approche est également appelée «approche situationnelle».
Il peut ne pas y avoir une manière universelle de gérer dans toutes les situations. Une approche particulière peut donner des résultats fructueux dans une situation mais peut échouer de manière radicale dans d’autres. Par conséquent, il est impératif que les gestionnaires analysent différentes situations et utilisent ensuite la meilleure approche la mieux adaptée à cette situation particulière. Ceci peut être mieux compris par un exemple du problème récurrent de l'amélioration de la productivité.
La solution à ce problème peut être prescrite comme suit:
Approche de gestion scientifique:
Prescrire la simplification du travail et des incitations supplémentaires.
Approche comportementale:
Recommander l'enrichissement des tâches et la participation démocratique des employés au processus de décision.
Approche d'urgence:
Offrir une solution adaptée aux caractéristiques de la situation globale. Les solutions ci-dessus peuvent convenir à différentes situations. En ce qui concerne la simplification du travail, ce serait idéal là où les ressources sont limitées, la main-d’œuvre non qualifiée et les possibilités de formation limitées.
L'enrichissement des tâches serait idéal pour cette organisation où la main-d'œuvre qualifiée est abondante. Cela montre donc clairement que la fonction de gestion dépend de situations données dans une organisation. Les gestionnaires sont supposés diagnostiquer systématiquement une situation donnée, puis trouver des solutions pour y faire face.
En bref, l’approche contingence adoptée par la direction et par conséquent, HRM met l’accent sur deux points:
1. Il concentre l'attention sur les facteurs de situation qui influencent la décision de la direction.
2. Il souligne la nécessité de développer les compétences des gestionnaires en analyse de la situation.
Mary Parker Follett (1865-1933) a également exprimé des idées telles que la contingence dans les années 1920. Elle s'intéressait beaucoup au travail social et adorait faire le lien entre l'expérience individuelle et les principes généraux. Sa conception de la loi de la situation faisait référence à la nécessité d’agir conformément aux exigences spécifiques d’une situation donnée.
Elle a souligné que ces exigences étaient en constante évolution et nécessitaient des efforts constants pour maintenir des relations de travail efficaces. FW Taylor a également souligné l'importance de choisir le type général de gestion le mieux adapté à un cas particulier.
De même, Henry Fayol a souligné le fait qu’il n’ya rien de rigide ou d’obsolète dans les efforts de gestion. Ainsi, il est clair que l’approche de contingence n’est pas nouvelle, mais h a été étendue à l’époque moderne. C’est l’approche moderne adoptée récemment par la direction et, par conséquent, par la gestion des ressources humaines.
HRM a eu ses débuts modestes en Inde dans les années 1920. A ce jour, ce concept est devenu un sujet et une profession mûrs. Venkata Ratnam et Srivastava ont décrit l'évolution et le développement de la GRH en Inde, comme le montre le tableau 2.1.
Tableau 2.1: Evolution et développement de la gestion des ressources humaines en Inde:
GRH en Inde: un aperçu:
Maintenant que nous avons défini l'évolution du concept de gestion des ressources humaines, nous sommes prêts à donner un aperçu de la gestion des ressources humaines en Inde. Comme au Royaume-Uni et aux États-Unis, l'évolution et le développement de la GRH en Inde n'étaient pas volontaires. Les séquelles de la Première Guerre mondiale ont rendu le pays dans des conditions difficiles. Celles-ci se sont traduites par diverses irrégularités dans le recrutement de travailleurs et le paiement de salaires menant au syndicalisme dans les organisations, entraînant une perte de production colossale en raison de conflits du travail.
Compte tenu de cette scène, le gouvernement est intervenu sous la contrainte pour remédier à la situation. En 1931, la Commission royale du travail en Inde, présidée par JH Whitley, recommanda l'abolition du système du "jobber" et la nomination de fonctionnaires du travail dans les entreprises industrielles chargés du recrutement de la main-d'oeuvre et du règlement de leurs griefs.
Après l’indépendance, la loi de 1948 sur les usines définissait les qualifications et les devoirs des agents de la protection sociale et obligeait également les entreprises de 500 employés ou plus à désigner des agents de la protection sociale ayant les qualifications et la formation requises.
Au fil du temps, deux corps professionnels ont émergé: "L'Institut indien de gestion du personnel" (IIPM), Calcutta, aujourd'hui Kolkata "et" L'Institut national de gestion du travail "(NILM), Bombay, maintenant Mumbai. Ces deux endroits étaient les premiers centres de l’industrie traditionnelle (respectivement le jute et le coton) dans l’Inde pré-indépendante.
Au lendemain de la Seconde Guerre mondiale et de l'indépendance, les besoins et les attentes des travailleurs ont augmenté. Au cours des années 1960, les fonctions du personnel ont pris de l'expansion au-delà de la fonction de protection sociale. Trois domaines ont été ajoutés: le bien-être du travail, les relations industrielles et la gestion du personnel. Tous trois ont été intégrés à la nouvelle profession appelée «gestion du personnel».
Cela a été suivi par la poussée massive du gouvernement dans le développement des industries de base et des industries lourdes depuis le deuxième plan quinquennal (1956-1961) et dans l'accélération de la croissance du secteur public dans le pays. Cela a abouti à une approche professionnelle de la gestion des organisations.
Le professionnalisme dans la gestion des organisations est devenu assez perceptible dans les années 1970. Il y a eu un changement évident de l'approche de l'aide sociale à l'efficacité. Les deux organismes professionnels, l’IIPM et le NILM, ont fusionné en 1980 pour former l’Institut national de gestion du personnel (NIPM), dont le siège est à Kolkata.
Évoluant au fil des ans, l’approche a évolué vers les valeurs humaines et la productivité par le biais des personnes. C'est contre un tel changement dans la gestion des ressources humaines. Dans les années 90, une nouvelle approche est apparue, à savoir la gestion des ressources humaines (GRH). Cette approche est davantage axée sur les aspects liés au développement des ressources humaines, à savoir le développement des ressources humaines (DRH).
Il n’en reste pas moins que le mot à la mode dans la gestion des personnes en Inde est DRH et non le DRH, comme on le sait, en tant qu’entente volontairement proactive des employeurs qui cherche à donner aux employés la possibilité de donner le maximum à leur entreprise et d’utiliser pleinement leur potentiel de développement. se.
La DRH n’est qu’une des fonctions de la GRH. Une enquête sur les titres de PM modifiés en Inde révélerait que la plupart des organisations utilisent des étiquettes relatives à la mise en valeur des ressources humaines, et non à la gestion des ressources humaines. De nombreuses organisations n'ont pas de politique de gestion des ressources humaines - dure ou souple - et nomment leur département du personnel sans discernement sous le nom de «département HRM».
