Évaluation de la performance exécutive dans une organisation: techniques in-basket

La catégorie des cadres est un groupe des plus difficiles pour lequel il faut élaborer des critères. Les problèmes inhérents à l’évaluation des performances des cadres sont nombreux et variés. Au sein d’une même organisation, les types d’activités susceptibles d’être exercées par deux dirigeants différents peuvent varier considérablement. ou des critères peuvent devoir être rendus «spécifiques à un poste».

Même lorsqu'il existe une similitude apparente entre les postes de direction pour les coder en tant que groupe, le difficile problème du développement de critères de performance demeure. En conséquence, le psychologue doit s'appuyer sur une forme d'évaluation plus par nécessité que par choix.

En outre, dans la plupart des situations de ce type, le nombre réel de dirigeants disponibles pour le développement de critères est généralement très limité. Tous ces problèmes ont tendance à rendre extrêmement complexe et difficile la tâche de l’évaluation objective des performances des dirigeants. En fait, il n’ya probablement pas de domaine d’élaboration de critères qui ait autant besoin de nouvelles techniques et de nouvelles données que le domaine de la performance des cadres.

Test dans le panier:

Une nouvelle méthode d’évaluation des performances des dirigeants est connue sous le nom de Frederiksen «en panier» en 1957 (Frederiksen, Saunders et Ward, 1957). Le «m-basket» est un test de situation qui tente de simuler des aspects importants du travail d’un employé. exécutif. Dans sa forme la plus typique, il se compose des lettres, mémorandums, appels téléphoniques et autres éléments qui se seraient accumulés dans le panier d’un responsable hypothétique.

La personne évaluée ou évaluée à l’aide du test de la corbeille reçoit des informations générales appropriées concernant l’organisation commerciale en tant que cadre de référence. Il est généralement informé qu'il doit se considérer comme le nouveau titulaire du poste de direction (diverses explications à cet égard peuvent être données) et qu'il doit gérer le contenu de la corbeille d'arrivée.

La quantité de différences d’informations générales sur la fiabilité des notes obtenues à partir de chacun des divers paniers utilisés et (2) la fiabilité de la performance d’un panier a tendance à être beaucoup plus grande que la cohérence de la performance d’un panier à l’autre. Il a attribué cette dernière conclusion à la notion selon laquelle chaque panier crée une sorte d’ensemble ou d’attitude qui prévaut pour tous les articles mais qui peut différer d’un panier à l’autre.

En tant que méthode d’étude de la performance complexe, le panier en jeu semble être très prometteur. Toutefois, en tant que méthode d’élaboration de critères et d’évaluation des performances, elle est bien sûr soumise aux mêmes critiques que tout autre type d’activité simulée: dans quelle mesure l’ensemble des situations de travail réelles est-il représentatif?

Les situations elles-mêmes sont-elles réalistes et, ce qui est peut-être encore plus important, la personne qui effectue le test réagit-elle dans une situation simulée de la même manière qu'elle réagirait au même élément dans une situation réelle? En revanche, les tâches simulées permettent d’économiser du temps et de l’argent. La corbeille a besoin de beaucoup plus de recherche avant de pouvoir être utilisée avec assurance comme critère ou comme prédicteur du rendement des dirigeants.

Autres efforts d'évaluation de la performance de la direction:

Lamouria et Harrell (1963) ont décrit une technique d'évaluation de la performance des directeurs de recherche basée sur un modèle de recherche opérationnelle (OR). Ils suggèrent que les méthodes de RO peuvent aboutir à un critère plus objectif. Cependant, leurs recherches ont été sévèrement critiquées par Marks (1965), qui souligne avec éloquence de nombreuses difficultés lorsque l’on essaie d’employer des modèles issus d’autres disciplines comme solutions possibles au problème-critère.

Une autre approche est celle de Forehand (1963), qui suggère que lorsque la performance est très complexe, la meilleure procédure consiste à se concentrer sur des critères partiels plutôt que sur une évaluation globale.

Il suggère en outre que le problème de critère complexe comporte deux étapes:

1. Évaluer des comportements particuliers

2. Déterminer la pertinence du comportement sélectionné pour le succès général de l'exécutif

À l’avance, il a utilisé plusieurs évaluations du comportement «novateur» comme critère de mesure partiel. Toutefois, il a constaté qu’il n’avait en général pas de lien avec d’autres évaluations plus directes de l’efficacité générale des dirigeants, bien qu’une mesure du comportement innovant à choix forcé soit en corrélation, dans certaines conditions, avec les cotes effectives.