Règles de Gloden pour réorganiser une entreprise sans la détruire

Règles de Gloden pour réorganiser une entreprise sans la détruire!

Des études antérieures sur la réorganisation de l'entreprise ont révélé que plus de 50% des entreprises ont déclaré une productivité stagnante ou réduite après la réduction des effectifs. Bien que de nombreuses entreprises aient effectivement réduit leurs dépenses après la réduction des effectifs, seules quelques-unes ont accru leurs bénéfices ou leur productivité.

Malgré ces échecs de réduction des effectifs, le changement est toujours inévitable. Arrêter simplement le changement n'est pas acceptable, mais aucun taux d'échec de 50% n'est acceptable. Nous devons transformer le cabinet sans perdre les éléments qui le font fonctionner. L'objectif de la réorganisation est de parvenir à une transformation qui modifie fondamentalement la stratégie, le système d'entreprise et la culture d'une organisation afin d'apporter des améliorations mesurables et durables.

La loi des conséquences inattendues stipule que tout changement sera accompagné d'un ensemble de conséquences imprévisibles. Le problème provient de deux sources: (i) l'objectif du changement et (ii) le processus. Les principaux programmes de changement sont adoptés pour des raisons impopulaires, telles que la réduction des effectifs, la réingénierie des processus métier et la prise en charge globale, semblent peu attrayants et menaçants pour les employés. Il en résulte un faible moral des employés, une faible productivité, une perte de confiance des employés envers la direction et une perte de la valeur du changement.

Pour éviter ces problèmes, nous devons comprendre les causes sous-jacentes et concevoir nos propres processus afin de pouvoir réorganiser l'entreprise sans détruire son âme. Pour cela, nous devons éviter certains pièges mentaux et suivre certaines règles pour éviter les effets de la loi affreuse des conséquences inattendues.

Pièges mentaux:

Les quatre pièges mentaux à éviter sont:

(i) Personnes vs Performance,

(ii) structure vs système,

(iii) nous contre eux et

(iv) Concurrent vs consécutif.

Ceux-ci sont brièvement discutés ci-dessous:

(i) Personnes vs Performance:

Les entreprises qui réussissent reconnaissent qu’elles ne peuvent s’améliorer que par le biais des personnes. Par exemple, dans une économie de services et avec la croissance de la valeur des actifs incorporels, le «capital humain» d'une entreprise ou de ses employés est traité comme un synonyme avec l'identité de l'entreprise. On ne peut pas changer d’entreprise sans changer de personnel. Les personnes et les performances ne sont pas les problèmes qui peuvent être séparés pour créer un changement effectif.

(ii) Structure vs système:

De nombreux programmes de changement sont trop axés sur la structure organisationnelle formelle et sur son réaménagement en modifiant les positions et la chaîne de commandement. Mais ce n'est qu'une solution partielle au problème. Le changement ne sera efficace que si la structure fait partie d'une transformation systémique plus large. La structure n'est qu'un des nombreux leviers permettant une amélioration spectaculaire des performances. Les autres leviers sont la stratégie, l'exécution, la culture, la gestion des talents, le leadership, l'innovation et la croissance via des fusions et acquisitions gérées avec succès.

(iii) Nous contre eux:

Le rôle d'un leader dans la création d'un processus de transformation est de créer un environnement dans lequel les personnes peuvent prendre en charge les changements, où qu'elles soient. Les personnes talentueuses (employés) sont motivées par leur autonomie et par la possibilité de relever des défis.

(iv) Concurrent vs consécutif:

Les éléments du programme de transformation étant complémentaires, il est impossible d’obtenir un changement réussi en les abordant un à la fois. Les améliorations en matière de leadership, de culture et de processus de gestion doivent être apportées simultanément aux modifications apportées à la gestion de la clientèle, aux processus opérationnels et aux conceptions organisationnelles. Une transformation efficace fonctionne simultanément sur plusieurs éléments du changement.

Les dix règles d'or à suivre pour éviter les conséquences involontaires du changement sont les suivantes:

1. Confronter les faits en permanence:

Assurez-vous de bien comprendre les raisons de votre situation actuelle - bonnes ou mauvaises. Analysez les performances actuelles de l'organisation avec un esprit ouvert.

2. Construisez une histoire de transformation cohérente et convaincante:

Les employés, les clients, les analystes et les investisseurs doivent voir par eux-mêmes pourquoi l’organisation doit changer. où il va et comment vous comptez vous y rendre.

3. Utilisez la sagesse collective de l'organisation:

La transformation est plus efficace lorsque les personnes découvrent une nouvelle réalité et adoptent de nouvelles méthodes de travail. Mais la transformation n'aura lieu que si elle exploite les énergies et les intuitions collectives de l'organisation.

4. Vous pouvez garder quelques éléments de votre transformation sacro-saint mais faire preuve de souplesse pour le reste:

Soyez clair sur les quelques éléments du processus métier qui ne sont pas négociables et assurez-vous qu'ils ne sont compromis par aucun élément de la transformation.

5. Travailler avec des leaders à tous les niveaux:

La transformation a besoin de leaders dans l’ensemble de l’organisation pour susciter l’engagement envers les nouvelles possibilités qui se présenteront et pour faire participer les gens à la transformation.

6. Trouvez le bon équilibre entre action et réflexion:

Sans action suffisante, le processus de transformation perdra de son élan et échouera. La réflexion est également nécessaire pour fournir le renouvellement, vérifiez que le changement continue à répondre à la réalité de la situation.

7. Démontrer le succès précoce:

Démontrez les premiers progrès réalisés à des niveaux micro-économiques offrant des améliorations visibles de la performance opérationnelle et financière, ainsi que la satisfaction du client afin de motiver les employés participant à la transformation.

8. Rendre le processus de changement unique:

Suivez un processus de changement personnalisé et dynamique qui répond à vos besoins et aux événements qui se déroulent. Parce que votre organisation est unique, vos employés sont uniques et vous avez besoin d'un processus de transformation unique.

9. Attendez-vous à de la résistance - écoutez constamment, mais indiquez clairement les limites:

La transformation n'est pas facile. Les personnes, y compris certains membres de l'équipe de direction, peuvent résister au changement soit par une opposition active, soit par un manque de soutien passif, mais visible. La direction doit écouter les opposants au processus de changement, limitant le degré de résistance acceptable.

10. Mesurer les progrès à chaque étape:

Pour être efficace dans son rôle de leader du changement, il faut avoir accès à de vraies informations sur la manière dont les choses se passent. Les progrès doivent être mesurés en permanence par rapport à des étapes spécifiques telles que la performance opérationnelle et la performance financière.