Hawthorne Etudes sur la psychologie industrielle

Les études Hawthorne sont mentionnées en raison de leur portée, de leur importance, de leur caractère inclusif et de leur conception. Ils forment un modèle intéressant. Bien que ces expériences aient été menées il y a des années, le passage du temps leur a permis de prendre la saveur d'un classique. De l’avis des auteurs, il s’agit du programme de recherche le plus important entrepris pour montrer l’énorme complexité du problème de la production par rapport à l’efficacité.

Tout comme Hugo Munsterberg, dans son ouvrage intitulé Psychology and Industrial efficacité, a ouvert la voie aux travaux des psychologues de l’industrie en 1913, les études Hawthorne, menées pendant 12 ans à la Hawthorne Works de la Western Electric Company, peuvent être considérées “Commencer le spectacle.” Ils ont été commencés en 1927. Pour comprendre comment ces études pourraient passer d’un type d’expérience à l’autre sans les conclusions et le rythme forcés de tant d’études de ce type, il suffit de citer Elton Mayo, professeur de recherche industrielle à Harvard et étoile directrice des Hawthorne Studies.

Les recherches de ce type sont généralement impossibles en raison d'une convention insensée voulant que les entreprises engagées dans la recherche industrielle «paient leur part» ou «gagnent leurs moyens», de sorte qu'une telle institution, qui vit au jour le jour, s'engage à la futilité de la répétition sans fin d'une ancienne découverte. L'apercu intéressant, la longue chance, peuvent ne pas être suivis; Tous les deux doivent être refusés pour que le groupe puisse décrocher un autre emploi. »Cette confusion entre recherche et battage commercial ne porte jamais: le seul effet est de dégoûter le jeune intelligent, qui est ainsi obligé d'abandonner la quête de l'illumination humaine!

La série d’expériences constituant les études Hawthorne est importante car les responsables du travail ont été en mesure d’examiner bon nombre des variables dépendantes trouvées dans l’expérimentation humaine, en particulier chez les travailleurs. Habituellement, les hypothèses sur les variables indépendantes excluent la possibilité de conclusions valables. Les résultats les plus significatifs de ces études sont probablement le fait que les travailleurs sont affectés par des facteurs extérieurs au travail dans une mesure encore plus grande que par ceux qui le travaillent eux-mêmes et qu’ils s’organisent en groupes sociaux informels.

Ces organisations ont préséance sur les organisations employant la direction et déterminent la production au même degré que les changements liés à l’environnement de travail. Le non-respect des facteurs «hors du travail» et le regroupement personnel des employés ont conduit de nombreuses études conduites par la direction à des conclusions erronées. Bien que les études Hawthorne ne soient pas considérées comme le summum de la perfection ni même comme un modèle, elles représentent néanmoins une amélioration considérable par rapport à tous les autres travaux réalisés sur le terrain. Les étudiants sérieux en psychologie industrielle y gagneront un panorama du terrain. Il sera capable de comprendre le besoin d'expérimentation et en verra les difficultés.

Il notera que les verbalismes sont de piètres substituts aux faits. De plus, il acquerra un sens de continuité. Les études Hawthorne montrent l’interdépendance complète des divers problèmes et démontrent que les changements dans l’environnement de travail, les pauses, les heures de travail, la semaine de travail, la fatigue, la monotonie, les incitations, les attitudes des employés, l’organisation des employés, formelle et informelle, et les employés. Les relations entre employeurs sont toutes intimement liées. Les traiter comme s'ils étaient séparés, c'est introduire un caractère artificiel qui rendrait le montage irréel.

Les études Hawthorne peuvent être commodément divisées en cinq parties principales, dont l’une en deux parties. Chaque partie est une excroissance de la précédente. À bien des égards, les uns après les autres se suivent logiquement, mais personne n’aurait pu prédire la nature complexe des constatations ni les ramifications de la procédure découlant de l’interdiction simple et sans prétention.

Les cinq études sont appelées:

1. Expériences sur l'éclairage

2. Salle d'essai de l'assemblage de relais

une. Deuxième salle de test d'assemblage de relais

b. Mica Splitting Test Room

3. Programme d'interviews de masse

4. Salle d'observation du câblage bancaire

5. Conseil du personnel

Étude 1. Expériences sur l'éclairage:

La première expérience d’éclairage a été menée dans trois départements choisis. Le travail effectué dans un département était l'inspection de petites pièces; dans le second, des relais ont été assemblés; et le troisième travail consistait à enrouler des bobines. Pour la situation de contrôle, tous les employés travaillaient sous les installations d'éclairage existantes afin que la production puisse être mesurée. Dans le premier département, les différents niveaux d'intensité d'éclairage moyenne étaient de 3, 6, 14 et 23 pieds-bougies. La production des ouvriers variait sans relation directe avec la quantité d’éclairage.

Dans le deuxième département, les intensités d'éclairage étaient de 5, 12, 25 et 44 pieds-bougies. La production a augmenté, mais pas uniquement à cause des changements d’éclairage. Le troisième département a montré des résultats similaires. Les conclusions tirées "mettent très clairement en évidence la nécessité de contrôler ou d'éliminer les divers facteurs additionnels qui affectent la production dans le même sens ou dans des directions opposées à celles que nous pouvons attribuer à l'éclairage" (Snow, 1927).

Apparemment, il s’agissait là d’un problème qui n’était pas aussi simple qu’il le semblait. Une deuxième expérience avec des techniques plus raffinées a été mise en place; elle s'est déroulée dans un seul département et deux groupes de travailleurs ont participé. Ces groupes ont été comparés au nombre, à l'expérience et à la production moyenne. Le groupe témoin a travaillé sous un éclairage relativement constant. Les groupes de test ont travaillé sous trois intensités d'éclairage différentes. L’influence de tout esprit de compétition (facteur qui ne fait pas partie de l’expérience) a été préservée en faisant travailler les deux groupes dans des bâtiments différents.

Cette seconde expérience sur l'illumination a donné des résultats à la fois troublants mais éclairants. Les deux groupes ont augmenté leur production sensiblement et à un degré presque identique. Comme cette expérience ne montrait pas quelle augmentation de production pouvait être attribuée à l'éclairage, la troisième expérience a été entreprise. Dans cette expérience, d'autres perfectionnements de procédure ont été introduits. Seule la lumière artificielle a été utilisée, la lumière du jour étant exclue. Le groupe témoin a travaillé sous une intensité constante de 10 pieds-bougies. Le groupe de test a commencé avec des bougies de 10 pieds mais l’intensité a été réduite de 1 pied-bougie par période jusqu’à ce qu’il travaille sous 3 bougies.

Ce groupe d’employés a maintenu son efficacité jusqu’à ce point malgré l’inconfort et le handicap d’un éclairage insuffisant. Dans une quatrième expérience, deux filles volontaires ont travaillé dans une pièce à éclairage contrôlé jusqu'à ce que l'intensité atteigne celle du clair de lune ordinaire. À ce stade, ils ont maintenu leur production et n'ont signalé aucune fatigue oculaire et moins de fatigue que lorsqu'ils travaillaient sous une lumière vive.

La cinquième et dernière des expériences d’illumination a été menée avec les filles qui ont enroulé des bobines. Au cours de cette expérience, il n’ya pas eu de réel changement dans la production. Au début, l'intensité des lumières a été augmentée quotidiennement, les filles rapportant qu'elles aimaient les lumières plus brillantes. Un électricien a alors changé les ampoules mais a gardé la même intensité. Les filles ont commenté favorablement l'augmentation de l'illumination. Dans la dernière partie de l'expérience, l'illumination a été réduite; les filles ont dit que moins de lumière n'était pas si agréable. Cependant, ils ressentaient la même chose quand les lumières restaient constantes, même si l'électricien était censé réduire l'illumination.

Dans la plupart des expériences de ce type, les auteurs auraient jeté les preuves et les responsables des «pots de fous»; cela aurait été considéré comme un cauchemar sauvage, à réprimer et à supprimer. Heureusement dans ce cas, bien que le problème spécifique n'ait pas été résolu, on s'est rendu compte qu'il était essentiel de mieux connaître les problèmes liés aux facteurs humains. Le résultat a été la salle de test d'assemblage de relais, la deuxième des études Hawthorne.

Etude 2. Salle de test des assemblages de relais:

Le but initial de cette expérience, qui a duré environ cinq ans, était d’exercer un contrôle plus direct sur les nombreuses variables qui auraient pu influer sur les performances des opérateurs de la première étude. Afin d’exercer un plus grand contrôle, il a été décidé de faire appel à un petit groupe d’employés dans une pièce séparée de la population active. La tâche choisie consistait à assembler de petits relais, car elle est simple et très répétitive (environ 500 par jour), ne nécessite aucune machinerie et permet une mesure précise de la production.

Deux opérateurs expérimentés, amicaux l'un avec l'autre, ont été invités à participer. ils ont à leur tour sélectionné trois autres assembleurs et l'opérateur de mise en page, qui attribue le travail et fournit les pièces. La situation était similaire à celle du service d’assemblage des relais habituel, à la différence qu’il y avait un opérateur de mise en page pour six ou sept filles.

La seule autre personne dans la pièce était un homme qui avait travaillé sur l'expérience d'illumination. Il devait garder des traces de ce qui s'était passé et créer et maintenir une atmosphère amicale. Une pièce spéciale a été aménagée, mais les chaises, les installations et le plan de travail sont similaires à ceux du département habituel. Un appareil d'enregistrement précis a été ajouté à l'équipement standard afin qu'il soit possible de mesurer non seulement le nombre de relais assemblés mais également le temps pris par relais. Les lectures de température et d'humidité ont été enregistrées toutes les heures. Les filles passaient des examens physiques toutes les six semaines.

Une histoire quotidienne complète a été conservée pour donner un compte-rendu précis de ce qui se passait dans la salle de test au fur et à mesure de l'introduction des modifications.

Ce qui suit est un extrait de cette histoire:

Lundi 13 juin 1927

Opérateur 1A. Elle a dit qu'elle était fatiguée aujourd'hui.

Opérateur 2A. Fatiguée aussi et dit qu'elle avait mal à la tête.

Opérateur 3. On lui a demandé si elle pensait avoir fait plus, moins ou à peu près le même travail.

Ans. «De plus, je suis presque à la hauteur de l’opérateur 4 et j’ai un plus gros relais.»

Opérateur 4. "Je me sens bien aujourd'hui, pas fatigué ou quoi que ce soit."

Opérateur 5. "Je suis fatigué aujourd'hui et somnolent."

Mardi 21 juin 1927

Le contremaître informe le groupe de la faible activité de la semaine écoulée. Le temps était plus favorable au travail, nuageux et pluvieux.

Opérateur 1A. «Je me sens bien aujourd'hui. Parfait pour le travail. "

Opérateur 2A. "Aujourd'hui, c'est bon pour le travail."

Opérateur 3. "Je me suis couché à 9 heures la nuit dernière et je me sens bien aujourd'hui."

Opérateur 4. "Je me sens bien aujourd'hui."

Opérateur 5. «Une journée comme celle-ci est bien meilleure pour le travail qu'hier.

La deuxième étude a débuté avec six questions:

1. Les employés sont-ils réellement fatigués?

2. Les pauses-tests sont-elles souhaitables?

3. Une journée de travail plus courte est-elle souhaitable?

4. Quelles sont les attitudes des employés vis-à-vis de leur travail et de l'entreprise?

5. Quel est l’effet de changer de type d’équipement de travail?

6. Pourquoi la production tombe-t-elle dans l'après-midi?

Pour répondre à ces questions, 13 périodes de test ont été introduites.

La première période de test a permis d’obtenir une mesure précise de la production de chaque fille dans des conditions de travail typiques. La deuxième période d’essai a tenté de déterminer les effets d’un changement de lieu de travail sur la production. La troisième période a modifié le mode de paiement; les six filles étaient rémunérées directement en fonction de la production de leur propre groupe, alors qu’avant, elles étaient rémunérées en fonction de la production de l’ensemble du groupe d’environ 100 opérateurs.

Au cours de la quatrième période, deux pauses de cinq minutes chacune ont été introduites. Dans la cinquième, ces pauses étaient augmentées à dix minutes. La période 6 a eu six pauses de cinq minutes chacune. Au cours de la période 7, deux pauses ont été accordées et un «déjeuner de midi gratuit» a été ajouté.

Le repos du matin était de quinze minutes et celui de l'après-midi de dix minutes. La période 8 avait des conditions de travail similaires à celles de la période 7, mais la journée de travail était plus courte d’une demi-heure. La période 9 était identique à la période 8, mais la journée de travail avait été raccourcie d’une demi-heure. La période 10 est revenue aux conditions de la période 7; c'est-à-dire que le jour avait une heure de plus que dans la période 9. À la période 11, le groupe était parti une semaine de cinq jours. La période 12 a vu le groupe revenir aux conditions de la période 3: pas de périodes de repos, pas de repas gratuits et une semaine complète de travail de 6 jours. La période 13 était essentiellement une répétition des périodes 7 et 10, à la différence près que les opérateurs fournissaient le déjeuner du matin et que la société fournissait les boissons.

La variation des conditions a produit des résultats extrêmement intéressants. La production de ces filles a grimpé. Chaque période de test avait des records de production plus élevés que la précédente. La figure 10.2 et le tableau 10.1 présentent les résultats généraux. Cependant, présenter les résultats de la seconde étude sous une forme aussi objective que les enregistrements de production, c'est perdre de vue le sens et les implications de l'étude. Les aspects qualitatifs importants seront donc résumés.

Les périodes 1 à 3 ont réussi à transférer les filles de l’usine à la salle d’essai. Une formation de groupe a commencé à avoir lieu parmi ces filles. Ils ont été autorisés à parler plus librement et le rôle du superviseur, tel qu'ils l'avaient connu, a changé. La deuxième phase a duré quatre périodes d’essai et portait principalement sur les pauses. Bien que, sur la base des données acquises, les expérimentateurs aient pensé qu'une période de repos devrait avoir lieu quelque part entre 9h30 et 10h00, ils ne savaient pas où placer la pause de repos de l'après-midi. Conformément à la politique générale suivie dans la salle d’essai, les filles ont été consultées.

Les filles ont suggéré que les périodes de repos aient lieu à 10 heures et à 14 heures. Certains de leurs commentaires étaient les suivants:

Opérateur 1A. Gee, c'est les baies! Vous avez cinq minutes comme ça. (To 3) Vous ne l'aimez pas?

Opérateur 3. Oui, je le fais.

Opérateur 4. J'aime la période de repos, mais je pense qu'une heure par heure serait mieux.

Opérateur 5. Cela vous repose un peu.

Comme la production a augmenté même si la période de repos a réduit la semaine de travail de 48 à 47:05 heures par semaine, les deux périodes de repos ont été doublées, la durée de la semaine de travail étant ainsi réduite à 46:10. Une augmentation immédiate et certaine de la production moyenne a eu lieu. À ce stade, les filles se sont déclarées heureuses de l’augmentation de la production et des revenus, mais elles ne se sont pas entendues sur la manière de l’expliquer.

Elles ont également exprimé une certaine appréhension quant à savoir si elles recevraient réellement les gains accrus. Une fille a déclaré: «Nous gagnons 80%, mais nous n'en aurons que 60%.» Les filles ont eu la possibilité d'obtenir leurs augmentations une fois par mois, mais pas à l’idée, car ils pensaient que la société trouverait un moyen d’éviter de les payer.

Les expérimentateurs affirment que ces craintes étaient irrationnelles et injustifiées; on dirait qu'ils sont fiers que les filles soient disposées à exprimer de telles peurs. À ce moment-là, ils auraient pu se rendre compte que le système de paiement par primes était impliqué et qu'il y avait de la méfiance. Dans cette expérience l'idée de bonus a été abandonnée. Les implications sont importantes et doivent être notées.

Les filles ont ensuite bénéficié de six pauses de cinq minutes, bien qu’elles aient unanimement voté en faveur de deux périodes de quinze minutes. Ils n’ont pas favorisé cette journée de travail alors même que la semaine de travail était réduite à 45h15.

Les commentaires typiques étaient:

«Je deviens fou avec ce travail.» «Je ne sais pas ce que je fais.» «Je me sens« maladroit aujourd'hui. »« Je n'aime pas ces périodes de repos. »« Je viens juste de commencer pour travailler et ensuite s’arrêter. »À la période 7, la semaine de travail a été augmentée à 45:40 heures et un déjeuner de midi a été servi. Les filles ont favorisé cette période.

L'analyse des enregistrements de production individuels au cours de ces sept premières périodes montre que les opérateurs 3 et 4 ont tendance à augmenter régulièrement la production. L'opérateur 5 a tendance à maintenir la production de manière constante avec une seule poussée. Les opérateurs 1A et 2A ont une production similaire. Leur tendance est à la baisse aux périodes 2 et 3, à la hausse aux 4 et 5 et à la période 7. Ces deux filles discutaient beaucoup et étaient considérées comme antagonistes et peu coopératives. Ils ont finalement été remplacés dans l'expérience. Ceci est un autre indice important qui a été négligé par les expérimentateurs.

La troisième phase de l’expérience de la salle d’essai d’assemblages de relais portait sur une semaine de travail plus courte (périodes 8, 9 et 11). Les trois périodes restantes (10, 12, 13) étaient des chèques. Les opérateurs avaient le choix de commencer le travail une demi-heure plus tard ou de se terminer une demi-heure plus tôt. Ils ont choisi ce dernier à l'unanimité. Cela a ramené la semaine de travail à 43h10. La production n’a pas diminué et les filles ont apprécié le calendrier plus court. Certains commentaires ont été: «Ça va, et nous faisons encore notre tarif aussi.» «Je ne m'en lasserai jamais. La nuit dernière, j’avais tout un tramway pour moi-même. »« J’aime ça. »À la période 9, la journée de travail a été réduite d’une demi-heure, la durée hebdomadaire de travail totale étant de 40:40 heures.

Même si les filles étaient en faveur d’une journée de travail plus courte, c’était «trop drastique». La production hebdomadaire totale a été réduite. Le taux de production n'a pas diminué, mais les filles sont devenues querelleuses. L’opérateur 2, par exemple, a reproché aux autres filles de ne pas avoir travaillé assez dur. Au cours de la période 10, ils sont revenus à la semaine complète de 48 heures avec deux périodes de repos de quinze minutes le matin avec déjeuner gratuit et dix minutes l’après-midi. Ils n'aimaient pas ça. ils ont affirmé être plus fatigués et ont exprimé leur désintérêt pour leur capacité de gain accrue. Il est intéressant de noter que cette «fatigue» n’a pas été mentionnée à la période 7, qui était identique.

À cette époque, les filles recevaient un questionnaire sur les habitudes de santé et les attitudes psychologiques. Ils ont rapporté qu'ils se sentaient mieux dans la salle de test mais ont donné des raisons variées. En réponse à la question "Qu'est-ce qui vous a permis d'augmenter vos revenus depuis le test?", Ils ont répondu: "Plus de liberté", "absence de patrons", "plus d'attention personnelle", " possibilité de définir son propre rythme. "

Un autre interrogatoire a mis en évidence le fait que l'absence de supervision rigide et excessive était le facteur important pour déterminer l'attitude des filles à l'égard du travail. En d'autres termes, les pauses de repos, un déjeuner gratuit, une semaine de travail plus courte et une rémunération plus élevée ne comptaient pas, dans l'esprit de ces filles, autant que l'absence de cette surveillance.

La période 11 a introduit la semaine de cinq jours avec les mêmes pauses que dans la période 7. Les filles recevaient le salaire horaire de base pour les heures non travaillées le samedi. Aucune chute nette de la production n'était apparente; mais comme cette période a été perturbée par des vacances, il est possible qu’elle ait été introduite principalement comme une “période de marquage” pour toutes les personnes concernées. Cela est regrettable compte tenu de la popularité de la semaine de cinq jours, mais en 1928, cela n’était plus aussi répandu. Encore une fois, les expérimentateurs ont manqué un indice important.

La période 12 est revenue à la semaine complète de 48 heures sans repos. Les filles ont été informées que cette période durerait environ trois mois et ont été invitées à travailler de manière normale. Bien que la production horaire moyenne ait chuté, la production totale a atteint le plus haut niveau de toutes les périodes.

Cependant, les filles ont pris leurs propres pauses pendant cette période. Ils mangeaient des bonbons et avaient soif, alors ils sont allés à la fontaine d'eau potable; en plus, il y avait beaucoup de plaisanteries rigolotes. Les filles préféraient toujours la salle d’essai parce qu’elles pouvaient crier et s’amuser et qu’elles n’avaient pas de chef. L’opérateur 3 à ce stade a dit à l’observateur de la salle d’essai de «se taire».

À la période 13, les périodes de repos ont été reprises. Les filles ont fourni leur propre déjeuner, mais la société a fourni le thé. Au cours de cette période, il a été observé qu’au lieu d’une compétition antagoniste, les filles travaillaient dans un but commun. Si une fille ralentissait parce qu'elle se sentait malade, les autres accéléreraient. La production hebdomadaire totale a augmenté.

Dans la mesure où un registre minutieux du «temps personnel» pris par les employés a été conservé tout au long de l'expérience, il est clairement établi que les périodes de repos organisées réduisent ce temps personnel, mais également la semaine de travail. Par exemple, pendant les périodes 3 et 12 (pas de repos), le temps personnel était en moyenne de quatorze minutes. ' Aux périodes 7, 10 et 13 avec vingt-cinq minutes de repos, la moyenne était de sept minutes.

En d'autres termes, la journée de travail a été réduite de dix-huit minutes au lieu de vingt-cinq minutes. Les examens physiques ont montré que la santé des employés n'était pas altérée au cours de cette étude. L'absentéisme de ces six opérateurs travaillant dans l'usine était en moyenne de 15, 2 irrégularités mais tombait à 3, 5 irrégularités dans la salle de test. Cela est probablement dû à un changement d'attitude des employés.

Les filles ont aimé la semaine de travail sans le meilleur samedi. (Ensuite, ils ont préféré l'arrêt de 16 h 30 avec repos, repas de midi.) Les expérimentateurs ont indiqué qu'il était douteux que les filles aient été unanimes si elles n'avaient pas été payées pour le samedi matin. Les auteurs actuels ne comprennent pas le doute des expérimentateurs!

Au cours de cette expérience, l’attitude des filles à l’égard de ses responsables a changé continuellement. Au début, il y avait de l'appréhension et de la peur. Cela a finalement disparu du fait que les filles ont été consultées et informées des différentes étapes. À la période 13, ils ont aimé la salle d’essai et ses conditions de travail plus agréables, plus libres et plus heureuses. En d'autres termes, ils préféraient le manque de retenue et une surveillance excessive. L’observateur de la salle d’essai était considéré comme un représentant amical de la direction et non comme un superviseur qui «nous engueule».

Un autre changement qui s'est produit est la consolidation du groupe. Quatre des filles ont commencé à sortir ensemble et toutes ont aidé les autres dans leur travail. Ils ne travaillaient plus en tant qu'individus.

Les expérimentateurs étaient perplexes devant la tendance générale à une production accrue, indépendamment des pauses, des heures réduites et de l’attitude mentale améliorée des filles.

Cinq explications préliminaires ont été suggérées pour expliquer ces faits:

1. Amélioration des conditions matérielles et des méthodes de travail

2. Des heures plus courtes, ce qui a permis de réduire la fatigue accumulée B. Des périodes de travail plus courtes, qui ont permis d’éviter la monotonie

4. Plan d'incitation salariale

5. Changement de méthode de supervision

La première explication a été rejetée. TN Whitehead (1933), qui a analysé l’ensemble des données, n’a trouvé aucune preuve concluante pour l’appuyer. Il n'y avait pas de corrélation significative entre les conditions physiques et la production. Les deuxième et troisième explications ont été écartées après un examen minutieux des courbes de travail quotidiennes des opérateurs. Rien n'indiquait que ces courbes ressemblaient à des courbes de fatigue et seules les courbes de travail d'un opérateur présentaient une ressemblance avec la courbe de monotonie.

Afin d’établir la vérité ou la fausseté de l’incitation salariale comme explication, deux études mineures ont été réalisées. Celles-ci étaient connues sous le nom de salle de test du deuxième relais et de la salle de test de séparation du mica. Le groupe de test d'assemblage de relais d'origine avait un changement d'environnement ainsi que de paiement, tandis que le groupe d'assemblage de deuxième relais n'avait qu'un changement de paiement. Cinq opérateurs expérimentés ont été payés sur une base de paiement similaire à celle du groupe d'origine mais ont été conservés dans l'usine.

Ce groupe a augmenté la production presque immédiatement de 12% et a continué à ce niveau; mais quand ils sont revenus au mode de paiement original, il y a eu une chute. Les expérimentateurs ont interprété ces faits comme signifiant que (1) la formation d’un petit groupe chargé de déterminer les gains à la pièce était un facteur important dans le groupe Assemblage du relais et (2) que l’augmentation ultérieure de la production en salle d’essais ne pouvait pas être expliquée. ce facteur seul. Un point très important est que le moral de tout le département a été brisé. Les autres opérateurs souhaitaient une contrepartie similaire (et éventuellement la possibilité de gagner plus d’argent). En raison des frictions dans le département, cette expérience a dû être interrompue.

Dans l'expérience de la salle d'essai sur le mica, la base de paiement des salaires est restée identique, mais des conditions de travail similaires à celles de la salle d'essai ont été modifiées. L'objectif principal était d'étudier les effets du changement de paiement dans la salle de test.

Cinq opérateurs ont pris part à l'expérience. deux ont été choisis au hasard et ils ont choisi les trois autres. Leur production a augmenté en moyenne de 15% en 14 mois. Dans le groupe Second Relay, la production a augmenté de 12% et la production de la salle de test des relais a augmenté en moyenne de 30%. On peut supposer que 15% est le maximum pouvant être attribué à une modification de l’incitation financière; le reste doit être attribué à d'autres facteurs.

Les expérimentateurs ont présenté deux conclusions basées sur les preuves:

1. Il n'y avait absolument aucune preuve en faveur de l'hypothèse selon laquelle l'augmentation continue de la production dans la salle d'essai d'assemblage de relais au cours des deux premières années pouvait être attribuée au seul facteur d'incitation salariale.

2. L'efficacité d'une incitation salariale était tellement dépendante de sa relation avec d'autres facteurs qu'il était impossible de la considérer comme une chose ayant en soi un effet indépendant sur l'individu. Son effet sur la production ne peut être déterminé que dans le cadre des relations interpersonnelles au travail et de la situation personnelle en dehors du travail, pour ne citer que deux variables importantes.

À la période 13, les expérimentateurs ont compris qu'ils n'avaient pas étudié la relation entre le rendement et la fatigue, la monotonie, etc., mais qu'ils avaient effectué une expérience sociologique et psychologique. En essayant de contrôler les variables, ils en ont introduit une nouvelle, une situation sociale impliquant un changement d'attitude et de relations interpersonnelles.

Le principal résultat de nombreuses années de travail a été de démontrer l’importance des attitudes des employés. Pour la direction, cependant, il y avait d'autres résultats pratiques. Ils ont introduit des pauses repos à grande échelle. Ils ont commencé à remettre en question de nombreuses hypothèses qu’ils avaient formulées précédemment et se sont rendus compte des erreurs de simplification excessive. Ils ont constaté que l’on ne pouvait prédire l’effet d’un seul facteur s’il faisait partie d’une situation globale. Ils ont également compris l'importance de mieux connaître l'attitude des employés. cela a conduit à l'étude 3.

Étude 3. Programme d'interviews de masse:

La deuxième étude a permis de supposer qu’il existait une relation entre le moral des employés et la supervision. On croyait qu'une amélioration de la supervision améliorerait le moral. Comme il y avait une pénurie de faits sur la manière d'améliorer la supervision et que le matériel disponible était très critiqué, il a été décidé d'interviewer les employés pour obtenir des informations.

L’expérience de la salle d’essai d’assemblage des relais a montré que les employés étaient extrêmement dénigreurs en ce qui concerne la supervision, alors que la direction avait estimé que la supervision, en particulier dans ce département, était bonne. Cela a laissé entrevoir la possibilité que la direction ne sache pas ce qui constitue de bonnes méthodes de supervision ou qu'elle ignore tout de l'attitude des employés à ce sujet. Ainsi, dans cette expérience, l’accent est passé de l’étude de l’évolution des conditions de travail environnementales à l’étude des relations humaines ou des attitudes à l’égard des relations humaines.

La salle de test des assemblages de relais a également montré que l'amélioration de l'attitude des filles les unes envers les autres, leur travail, le superviseur et la société augmentait. En d'autres termes, leur moral a affecté leur production. La société organisait des cours de formation pour les superviseurs et il a été décidé que des instructions visant à améliorer le moral des employés devraient faire partie de ce cours. Cinq réunions étaient prévues, mais deux sessions ont clairement montré qu'aucune donnée factuelle n'était disponible à cette fin. Par conséquent, comme on l'a dit, il a été décidé d'interviewer les employés.

Le programme d’interview a été lancé dans le service d’inspection, qui employait environ 1 600 travailleurs. Trois hommes et deux femmes superviseurs ont été choisis pour mener les entretiens; on leur a dit que le but était d'obtenir des informations sur les attitudes des employés et non d'espionner les superviseurs ou quiconque.

La première interview a été réalisée comme suit:

1. Chaque intervieweur s'est vu attribuer un certain territoire à couvrir. Il devait obtenir une liste des noms des employés auprès du contremaître de chaque département de son territoire.

2. Lorsque l'intervieweur était prêt à commencer à interviewer dans n'importe quel département, il lui était recommandé de se rendre d'abord auprès du contremaître responsable et de faire connaître sa présence.

3. Il a été recommandé à l'intervieweur de choisir l'homme qu'il souhaitait interroger, sinon le superviseur pourrait être tenté de lui donner d'abord tous ses «problèmes». Cependant, l'intervieweur devait coopérer avec le superviseur afin que le fonctionnement du département soit perturbé le moins possible.

4. L'intervieweur devait demander conseil au superviseur pour savoir où l'employé devrait être interrogé, que ce soit en dehors du travail ou en dehors du travail. (Une expérience ultérieure a montré qu'il était généralement conseillé d'interviewer un employé en dehors de son travail. Il a ensuite été recommandé à l'intervieweur de demander au chef de département un banc ou un bureau où il pourrait mener les entretiens sans interruption.)

5. L'intervieweur devait s'assurer que les dispositions nécessaires avaient été prises pour verser à l'employé ses gains moyens pour le temps consacré à l'entretien.

6. Dans ses contacts avec les superviseurs, l'enquêteur devait veiller à ne pas trahir la confiance d'un employé et à s'abstenir absolument de discuter du contenu des entretiens avec les superviseurs.

7. Seuls quelques employés d'un même lieu devaient être interrogés le même jour, de sorte que le travail du service puisse se dérouler normalement, sans confusion ni curiosité indues.

Les intervieweurs ont également reçu les instructions soigneuses suivantes concernant l’approche de l’employé et la conduite de l’entretien:

1. Dans la mesure du possible, le superviseur devait présenter officiellement l'enquêteur à l'employé. Les intervieweurs ne devaient pas interroger des employés qu'ils connaissaient, car la connaissance pourrait influencer les commentaires de ces derniers.

2. Lorsque l'intervieweur et l'employé étaient assis et prêts à passer à l'entretien, l'employé devait à nouveau connaître le nom de l'intervieweur.

3. L'intervieweur devait expliquer à l'employé le but de l'interview, à savoir. pourquoi tous les commentaires, favorables ou défavorables, que l’employé tenait à faire au sujet de ses superviseurs, des conditions de travail et du travail étaient sollicités.

4. L'employé devait être informé de la manière dont les entretiens seraient utilisés. par exemple, toute plainte qu'il aurait au sujet de conditions de travail ferait l'objet d'une enquête avec celles des autres employés et, dans la mesure du possible, des mesures correctives seraient prises. La manière dont le matériel recueilli lors des entretiens devait être utilisé lors de conférences de formation à la supervision devait également être expliquée.

5. L'intervieweur devait indiquer clairement à chaque employé que les entretiens resteraient strictement confidentiels. En d'autres termes, l'employé peut tout dire à l'intervieweur, peu importe sa gravité, sans se mettre lui-même en difficulté ni causer de problèmes à ses supérieurs hiérarchiques ou à ses collègues. L’intervieweur devait expliquer qu’aucun nom ni numéro d’entreprise ne figurerait dans les dossiers et que les personnes qui liraient ou entendraient les entrevues ne seraient pas informées de l’identité de l’employé ou de son lieu de travail. Tout ce que l'employé aurait dit qui pourrait l'identifier à son superviseur serait supprimé de son entretien.

6. L'employé devait être informé que la société s'intéressait autant aux choses qui l'intéressaient qu'à celles avec lesquelles il était insatisfait et qu'il pensait devoir être corrigées.

7. L'intervieweur devait prendre des notes presque textuelles pendant que l'employé parlait. Il devait expliquer à l'employé qu'il était en train d'écrire mot pour mot afin d'éviter tout risque de fausse représentation ou d'oubli. (Au début, on pensait que prendre des notes risquait de rendre l’employé réticent à parler, mais cela n’était pas vrai.)

8. L'intervieweur devait faire preuve de compréhension, être un bon auditeur et faire savoir à l'employé qu'il était vraiment intéressé par ses problèmes et ses plaintes.

9. Strict care was to be taken to express no agreement or disagreement with the complaints the employee made. The interviewer was to let the employee know that he himself was in no position to judge the correctness or incorrectness of what the employee was saying.

10. The interviewer was not to inform the employee of the nature of the complaints made by other employees.

11. The interviewer was not to give the employee advice as to what he should do. In rare cases he might advise an employee to see his supervisors, or tell him about the various benefit plans, the Hawthorne evening school, or similar things. However, the interviewer was not to hesitate to offer encouragement to any employee if he thought it would do him good.

12. The interviewer was to write up the interview under six headings. The opinions of the employee were to be divided first into three categories: working conditions, supervision, and job. Each of these headings was to have two sub classification, likes and dislikes.

The reaction of the employees to this program was generally very favourable. A typical reaction was, “It is a good idea to interview the operators, as they may have something in their minds that they want to talk over with someone and this gives them a chance to do it.” Another type of reaction was, “I never really thought this interviewing amounted to very much, but since you explained it to me I see where I can tell you something that may help in the supervisors' conferences.”

Other reactions were illustrated by still another type of response: “Now maybe some of the people will take a hint and learn that they have not been doing the right thing, especially some of these underhanded bosses. I hope they get their share of this”.

Some employees attributed changes in conditions to the interviews when in reality the only change that occurred was in the attitude of the person interviewed. For example, one woman believed that the food in the cafeteria was better Some employees, on the other hand, believed that management would make no changes at all; a few were very suspicious.

Naturally, one should expect all types of reactions to an interviewing program, and this was no exception. The success or failure and the final total reaction depend entirely upon whether the employees understand and endorse the real purpose and whether the company's actions conform to it. Because in this instance they did it was possible to obtain a tremendous amount of information that could not have been secure in any other way. Not only was employee reaction favourable, but the reaction of the supervisors was also. One quotation illustrates this: “Did you go to the last conference we had? Say, they are getting to be good. You know, I am getting a lot of help from them. I am learning to see the operator's viewpoint of things, and really believe I am learning to do my job much better by attending these conferences.”

Another outstanding aspect of this part of the Hawthorne Studies was its flexibility. The program was expanded and the method of conducting interviews underwent drastic changes as the facts became known. Although originally the interviews were not meant to be of the questionnaire variety, there nevertheless was a typical way of beginning each interview and during its course specific points were covered by direct questions.

At conferences it was reported that employees often discussed irrelevant topics, that is, irrelevant from the point of view of the subject matter the interviewers were to cover—supervision, working conditions, and the job. Since this happened fairly frequently, it was decided that these discussions were not irrelevant at all. Analysis showed that direct questions put the employees in a “yes or no” frame of mind often impeded the progress of the interviewer, and inhibited the spontaneous expression of their real convictions.

As a result, the interview procedure was changed to the indirect method. The employee had considerable freedom in choosing his own topic at the start of the interview and the interviewer allowed him to continue to talk. This change in technique resulted in an increase in the average length of the interview from a half-hour to one and one-half hours. The material on which the report was based also increased from two and a half to ten pages. When the program was suspended because of the depression, 21, 126 employees had been interviewed.

The ramifications of the various phases of the interviewing program were many. The interviews had a real effect on the company's supervisor training courses. It provided management with a list of complaints about specific environmental conditions that could be investigated. Data concerning employee attitudes and opinions were made available on a large scale. It was also found that the employees benefited psychologically merely as a result of being interviewed.

Ce programme a toutefois posé certains problèmes déroutants. Par exemple, les employés ont réagi différemment au même environnement. Ainsi, certains ont exprimé leur satisfaction avec la même chose que d’autres jugée insatisfaisante. Les commentaires formulés au cours de l'entretien ont été exprimés sous forme de faits ou de sentiments, mais souvent, la personne interrogée n'a pas fait de distinction. En d'autres termes, les employés réagissaient à une situation personnelle sur la base de leur conditionnement social précédent. En outre, ils réagissaient dans le cadre de l'organisation sociale du groupe dans lequel ils travaillaient et en relation avec leur position dans ce groupe.

Le programme a montré que des éléments tels que les salaires, la durée du travail et les conditions physiques ne pouvaient être considérés comme des facteurs en soi. Au lieu de cela, ils devraient être considérés comme des porteurs de valeurs sociales. Ils ne peuvent être compris que par l'acquisition d'informations sur la position ou le statut de l'individu dans le groupe dans lequel il a travaillé et dans l'entreprise dans son ensemble. Ainsi, la signification attribuée aux salaires, aux heures de travail, aux vestiaires, etc. variait en fonction de la position de l'employé dans le groupe, de l'attitude du groupe à l'égard du produit en question et de ses relations avec des personnes extérieures au travail.

Il s'ensuivait qu'il fallait obtenir des informations non seulement sur les attitudes et opinions de l'individu, mais également sur les groupes sociaux existants. Les preuves acquises au cours de cette phase de l’étude indiquent que ces groupes, dont la direction n’était pas au courant, pourraient exercer un contrôle considérable sur le comportement des membres au travail. La production restreinte, qui se produit souvent dans l'industrie, s'est avérée exister dans l'usine. Les indices indiquaient que c'était probablement le résultat de la formation de groupes sociaux et des pressions qui en résultaient.

Il y avait également des preuves du développement d'un leadership personnel informel dans ces groupes. L'existence de ce type de leadership n'était pas reconnue par la direction, même si elle était susceptible d'être aussi importante que tout autre facteur - dans certains cas, davantage - dans l'acceptation ou le rejet par le groupe des règles de la direction. C'est dans ce cadre que la quatrième étude a été entreprise.

Etude 4. Salle d'observation du câblage bancaire:

Cette partie des études Hawthorne a tenté d'obtenir des informations plus précises sur les groupes sociaux au sein de l'entreprise. L’étude précédente était passée de l’interview dirigée proposée à une interview plus intensive de type non guidée, puis à une série d’interviews avec une personne. L'accent était mis sur l'obtention d'informations auprès d'un grand nombre d'employés. La dernière phase du programme a mis en exergue la nécessité de revenir à une étude du type salle de test d’assemblées de relais, dans laquelle des informations de nature intensive permettraient de disposer de données sur les groupes sociaux existants. Les rapports de deux des intervieweurs serviront de bonne introduction à la quatrième des études Hawthorne.

Ils [les employés] croient fermement qu'ils ne seront pas rémunérés de manière satisfaisante pour tout travail supplémentaire qu'ils produisent sur le bogey ou que, s'ils reçoivent plus d'argent, cela ne pourrait être que pour une brève période, au terme de laquelle le travail serait réaffiché. . En raison de la conviction que nombre de tarifs seront finalement abaissés si la production est trop importante, il semble exister un accord tacite entre les membres de ce groupe afin de limiter leur production aux exigences absolues de chaque exploitation. Ils dépassent rarement de beaucoup le bogey. La majeure partie du travail est effectuée le matin afin de leur permettre de se "calmer" vers la fin de l'après-midi.

Lorsqu'on leur a demandé si leurs gains seraient supérieurs s'ils ouvraient davantage de travail, ils ont affirmé que la différence, le cas échéant, serait négligeable, car les pourcentages établis par les autres groupes ont tendance à les réduire. À ce schéma général, toutes leurs attitudes et comportements sont liés. Le chef de ce groupe est l’un des deux chefs de groupe, ce qui est sans aucun doute un facteur très important qui confère au groupe un fort sentiment de sécurité. Ce superviseur, A, était à un moment donné sur le banc dans le même groupe qu’il supervise maintenant, mais il a refusé que le changement modifie ses relations avec les hommes. En observant le groupe, on peut difficilement tracer une ligne de démarcation entre le superviseur et les employés. Il est évident qu'il est très populaire chez eux. personne n'a aucune critique défavorable à faire de lui.

Il est très proche des hommes et les tient bien informés en tout temps sur le groupe dans le département, c'est-à-dire les pourcentages relatifs, les taux, la production, etc. Lorsqu'on leur a demandé pourquoi ils le considéraient comme un bon superviseur, ses hommes ont répondu avec une telle précision. des déclarations telles que: «Il connaît ses affaires», «Il est juste et impartial», «Il ira en enfer pour vous et veillera à ce que vous disposiez de beaucoup de travail». En outre, leurs déclarations impliquaient une ferme conviction que ce chef de groupe protégerait leurs intérêts. En revanche, alors que A était en congé de maladie, un autre superviseur, B, a repris le groupe. Vers B, les employés ont exprimé un fort antagonisme. B est un homme plus âgé, plus éloigné des intérêts et des sentiments de ses subordonnés. Les hommes ne lui font pas vraiment confiance et il exige très peu de respect.

Alors qu’un employé le comparait, «quand il vous interpelle, il est plus nerveux que vous.» Ce groupe n’est que vaguement conscient des autres superviseurs du département; en fait, une confusion des rangs de supervision est assez évidente. Par exemple, C, un chef de section, occupe le même poste depuis plusieurs années. mais les hommes ne peuvent pas savoir quelle position il occupe dans le service, qui lui rend compte ou quelles sont ses fonctions.

Une attitude commune à ce groupe, mais existant à divers degrés d’intensité, peut être caractérisée par un manque d’ambition et d’initiative et par un désir complaisant de laisser faire suffisamment seul. Le plus indifférent est leur attitude vis-à-vis de l'avancement, faisant naturellement référence à une promotion ou à un travail de qualité supérieure. Alors qu’il est courant dans tous les groupes de trouver plusieurs employés qui s’efforcent d’améliorer leur position, ici, un ou deux seulement semblent être intéressés. Les autres se contentent de dire: «Nous ne sommes ici que pour l'ancien chèque de paie». Parfois, ils parlent du département comme du «foyer pour personnes âgées» parce que, citant un homme: «Les boursiers entrent ici et ne semblent pas vouloir s'en aller. Prends un type comme moi. Je suis sur ce travail depuis dix ans. Si j'étais transféré à l'extérieur, je devrais tout recommencer et j'aurais une période assez difficile. »

Dans la vie de groupe, ils sont sympathiques et heureux. Cela est évident non seulement pendant les périodes de repos mais aussi pendant les heures de travail. Les jeux latéraux sont fréquents et les plaisanteries douces vont et viennent constamment. Pendant les périodes de repos, tout le monde joue aux cartes ou reste en spectateur intéressé. Dans ces jeux, la rivalité est toujours vive mais agréable. Plusieurs des hommes les plus récents expriment un consensus d’opinion en décrivant leurs associés comme «un groupe de personnes de plus en plus nombreux».

Un autre enquêteur faisant rapport sur un groupe différent raconte une histoire différente:

A dit que B s’énerve parce qu’il (A) fait trop de travail: «B essaie parfois de faire autant que moi, et chaque fois qu’il ne le peut pas, il s’énerve et jure. Ensuite, il ira voir les autres et dira que j'essaye de tuer le bogey. »Les assembleuses de ce groupe disent à A qu'il ne devrait pas accepter le traitement qu'il reçoit du chef du groupe. Ils lui disent qu'il fait le plus de travail et obtient le moins de reconnaissance possible, s Ibid.

A se méfie de D parce que D s’est présenté lui-même comme une sorte de superviseur auprès de A et a pris les tâches faciles lorsque A est arrivé pour la première fois ici. Il n'est pas amical avec E parce que E fait des faveurs pour tout le monde sauf lui. Ses amis ont mangé un vieil homme, G et les filles. Quand B a été appelé au bureau parce que sa production était trop basse, A lui a dit que c'était de sa faute. B dit alors: «Quoi! Vous attendez-vous à ce que nous venions ici et que nous soyons esclaves?

B a 36 ans, est plutôt athlétique, trapu et bien construit. Bien qu'il soutienne son père et sa mère, leur dépendance sert apparemment à accentuer sa propre virilité. Il dit que les superviseurs sont tous satisfaisants. Il les connaît bien car il travaille ici depuis si longtemps. Il occupe un poste de direction dans le groupe et s'entend bien avec tout le monde, sauf A. Son attitude envers A est indiquée par le «blague» incessante à laquelle il le soumet. Il s’attribue à lui-même toutes les meilleures caractéristiques de virilité et s’attribue aux caractéristiques féminines. Il dit que A est un hermaphrodite.

Dans le premier entretien, il a démontré comment A se balance des hanches et se porte comme une femme. B pense que A travaille dur parce qu'il est «idiot» et que personne n'aime A parce qu'il en fait tellement. Il explique que A siège tout seul (en réalité il est assis à côté de B) et que personne ne lui parlera plus, il ne peut donc que travailler, du premier au dernier sifflement. B s'est déjà vu proposer un poste de superviseur, ce qu'il a refusé.

La nécessité d'une enquête plus systématique a conduit à la sélection de 14 opérateurs masculins qui devaient travailler dans des conditions d'atelier standard. Ces travailleurs ont été observés et interrogés pendant six mois et demi; l'étude a été terminée lorsque le travail a cessé à cause de la dépression. Ce groupe d'hommes a été affecté à contrecoeur dans une pièce séparée. À ce stade, les chercheurs savaient qu’un tel changement était souvent important; cependant, cela a rendu possible un meilleur contrôle de l'étude.

L'observateur était posté dans la pièce. il devait assumer le rôle de spectateur désintéressé mais ne devait pas se démarquer du groupe.

Il a strictement respecté les règles suivantes:

(1) Ne donnez aucun ordre et ne démontrez en aucune manière votre autorité.

(2) Ne prenez pas part aux arguments.

(3) Ne vous engagez pas dans une conversation et ne semblez pas avoir trop envie d'entendre parler de ce qui se passe.

(4) Ne jamais violer les confidences des employés.

Il a été demandé à l'observateur de noter l'organisation officielle du superviseur et des employés, ainsi que tous les groupements informels d'hommes. De plus, il devait observer les relations entre ces deux types d’organisations. L'intervieweur n'est pas entré dans la salle de test. Sa fonction consistait à mieux comprendre les attitudes, les pensées et les sentiments des travailleurs, tandis que l'observateur devait décrire le comportement verbal et manifeste du groupe. En travaillant ensemble, ces deux personnes devaient rassembler des données de ce groupe concernant le département, l’entreprise et la communauté.

L’étude sur les travailleurs de la Bank Wiring Observation Room consistait en trois groupes: neuf câbleurs, trois soudeurs et deux inspecteurs. Chacun a effectué une tâche spécifique mais a nécessairement collaboré avec les autres.

Ce département a été choisi car il répondait à des critères tels que:

(1) le même homme de la tâche;

(2) sortie déterminable exactement;

(3) la brièveté de la tâche (une minute requise);

(4) cadence de travail déterminée par l'opérateur;

(5) l'assurance de la poursuite des travaux;

(6) la facilité avec laquelle le groupe est supprimé du département;

(7) L'expérience des opérateurs.

Ces critères étaient similaires à ceux utilisés dans l'étude de l'Assemblée du relais, mais à partir de ce moment-là, il y avait une différence. Les hommes ont été invités à coopérer à l'étude. La première semaine, ils travaillaient ou semblaient travailler tout le temps. Ils étaient prudents envers l'observateur. Quand ils se sont plaints de l'éclairage insuffisant, il leur a dit qu'il n'avait aucune autorité et leur a suggéré de renvoyer toutes les plaintes à leur superviseur. Trois semaines se sont écoulés avant que les hommes ne commencent à se détendre et à se comporter davantage comme dans leur service habituel. On a appris que ces hommes ne pensaient pas que le chef de groupe ou le chef de section avait beaucoup d'autorité. Le contremaître a passé peu de temps dans la salle, ce qui les a libérés de toute autorité.

Le système de paiement est un plan compliqué d'incitation salariale mis en place pour promouvoir l'efficacité en encourageant la production; on pensait également qu'il s'agissait d'un moyen juste de répartir le revenu des employés. On a vite constaté que ce plan salarial ne fonctionnait pas. Les travailleurs ont défini une journée de travail comme le câblage complet de deux unités et soit ils se sont arrêtés avant l'heure fixée, soit ils se sont rythmés pour durer toute la journée. Aucune explication ni raison uniformes n’a été donnée pour cette définition du travail quotidien des hommes, mais elle a complètement invalidé le plan d’incitation, comme le prouvent les conversations suivantes.

Travailleur 2:

(Après avoir prétendu qu'il avait créé plus de travail que quiconque dans le groupe.) Ils [ses collègues] n'aiment pas que je me rende autant, mais je le cède quand même. (Dans une autre interview.) À l'heure actuelle, je produis plus de 7 000 personnes par jour, aux alentours de 7040. Les autres boursiers donnent des coups de pied parce que je le fais. Ils veulent que je descende. Ils veulent que je descende autour de 6600, mais je ne vois pas pourquoi je devrais le faire. Si je le faisais, les superviseurs entreraient et me demanderaient ce qui me faisait tomber comme ça. Cela fait six mois que je tourne autour de ça et je ne vois pas pourquoi je devrais en tourner moins. Il n'y a aucune raison pour que je devienne plus non plus.

Travailleur 3:

Personne ne peut tourner le bogey de manière constante. De temps en temps, certains le font. Depuis le début de la période de licenciement, il y a quelques personnes dans la région qui produisent environ 3 300 personnes par jour. Ils ont travaillé comme un diable. Je pense que c'est idiot de le faire parce que je ne pense pas que cela leur fera du bien, et que cela risque de faire beaucoup de mal au reste d'entre nous.

Interviewer:

Comment calculez-vous cela?

Travailleur 3:

Eh bien, voyez-vous, s'ils commencent à tourner autour de 7300 personnes par jour sur une période de plusieurs semaines et si trois d'entre eux le font, ils peuvent alors licencier un des hommes, car trois hommes travaillant à cette vitesse peuvent faire jusqu'à quatre hommes. travaillant au taux actuel.

Interviewer:

Et vous pensez que cela va probablement arriver?

Travailleur 3:

Oui, je le pense. Nous ne sommes actuellement programmés que pour 40 sets. En temps normal, nous en avions prévu plus de 100. S'ils constatent que moins d'hommes peuvent faire le travail, ils vont nous licencier davantage. Quand les choses s'amélioreront, ils s'attendent à ce que nous fassions autant que maintenant. Cela signifie qu'ils vont élever le bogey sur nous. Vous voyez comment ça marche?

Interviewer:

Vous dites qu'il n'y a aucune incitation à produire plus de travail. Si vous travailliez tous davantage, ne gagneriez-vous pas plus d'argent?

Travailleur 4:

Non, nous ne le ferions pas. Ils nous ont dit ça une fois. Vous savez, les superviseurs sont venus et nous ont dit cela, à savoir que si nous devions travailler davantage, nous gagnerions plus d'argent, mais nous ne pouvons pas le voir de cette façon. Ce qui arriverait probablement, c’est que notre boguey serait élevé et que nous produirions alors plus de travail pour le même salaire. Je ne peux pas voir ça.

Travailleur 5:

Il y a autre chose vous savez que les boursiers donnent tout le temps la framboise aux travailleurs rapides. Travaillez fort, essayez de faire de votre mieux, et ils ne l'apprécient pas du tout. Ils ne semblent pas comprendre qu'ils en gagnent. Ce ne sont pas seulement les hommes de fil, les soudeurs ne l'aiment pas non plus… .. Les gars qui traînent sont mieux aimés que quiconque. Certains d’entre eux sont fiers de faire le moins de travail possible et de laisser croire au patron qu’ils ont beaucoup à faire.

Ils pensent que c'est intelligent. Je pense que beaucoup d'entre eux pensent que si vous travaillez rapidement, le taux sera réduit. Cela signifierait qu'ils devraient travailler plus vite pour le même prix. Je n'ai encore jamais vu notre taux baisser, alors je ne sais pas si cela se produirait ou non. J'ai entendu dire que cela s'est déjà produit dans certains cas.

Travailleur 6:

(Elle parle d'un membre de sa famille qui travaillait à l'usine.) Elle arrive ici tôt, avance et avance dans la composition, de sorte que, lorsque le reste des filles commence, elle a déjà beaucoup à faire. De cette façon, elle fait beaucoup de travail. Elle est gourmande en argent. C'est ce qui ne va pas chez elle et ils ne devraient pas le permettre. Tout ce qu'elle fait, c'est gâcher le taux pour le reste des filles.

Interviewer:

Comment fait-elle ça?

Travailleur 6:

En tournant tellement. Lorsqu'ils la voient gagner autant d'argent, ils abaissent le taux.

Travailleur 7:

Il y a un petit gars là-bas qui tourne plus de 7 000 par jour. Je pense qu'il y en a deux. Et nous devons le supporter.

Les hommes ont mis au point divers moyens de contrôler la production. La dénomination et la punition physique mineure étaient deux des moyens les plus courants de limiter la production. Les travailleurs qui produisaient trop étaient surnommés «Slave», «Speed ​​King» ou «Phar Lap» (un cheval de course champion de cette année). Ils ont également été «articulés». Un «bing» est un coup très dur porté aux muscles du haut du bras. Celui qui est touché ne proteste jamais mais a le droit de «se cogner».

Le concept de leur production quotidienne moyenne chez les hommes se reflétait dans des chiffres de production hebdomadaires plutôt constants. Les hommes ont obtenu cette constance en signalant plus d'indemnités de jour que ce à quoi ils avaient droit. En outre, ils ont parfois signalé une production supérieure - voire parfois inférieure - à la production réelle. La principale raison à cela était de gagner l'acceptation du groupe.

Trois hommes ont toujours déclaré plus de travail qu'ils n'en avaient produit et deux en ont déclaré moins; les autres ont varié leurs rapports. Une comparaison des productions du matin et de l'après-midi a montré que les hommes les plus rapides ralentissaient dans l'après-midi, tandis que les hommes les plus lents travaillaient à un rythme plus régulier. En bref, les conclusions étaient que les hommes limitaient la production conformément à leur définition du jour ouvrable, annulant ainsi la validité du plan d’incitation à la rémunération. Les relations interpersonnelles étaient apparemment plus importantes que l'incitation salariale.

Le chef de groupe a eu certaines difficultés. En premier lieu, il devait gérer les demandes des hommes concernant le travail à la journée. Ces réclamations ont été faites pour justifier d'être payées à un taux horaire plutôt que sur une base de production. Les règles de la société permettaient de telles réclamations, et elles pouvaient être formulées pour un certain nombre de raisons. Le chef de groupe devait soit accepter ces demandes comme étant justifiables, soit être arbitraire en les rejetant. Il choisit de les accepter et gagna ainsi la bonne volonté de ses hommes. Il aurait été difficile de prouver l’une des raisons données comme étant inexacte ou injustifiée.

Un autre problème était le commerce de travail. La seule excuse pour cela était une incapacité physique, comme lorsqu'un homme de soudure développait une douleur au doigt. Déterminer à quel point un doigt «douloureux» doit être douloureux est une revendication difficile à contester. Ainsi, le chef de groupe avait de la sympathie pour ses hommes et dirigeait la course du milieu, ce qui le rendait populaire à leur tour. Au cours de cette étude, il a été rétrogradé en raison de la conjoncture économique et c’est un chef de groupe avec une plus grande ancienneté qui a pris la relève.

Le nouveau mettait l'accent sur la conduite et l'efficacité. Les hommes pensaient qu'il exerçait plus d'autorité que ce dont il était investi, et ils n'ont pas admis son autorité simplement parce qu'il l'avait exercée. Certes, le premier chef de groupe, avec sa clémence, a reçu plus de coopération que le second.

Le prochain représentant de la direction était le chef de section et, comme il supervisait un certain nombre de groupes, il n’était jamais en contact étroit avec un groupe à la fois. Sa fonction était davantage de gestion et il était considéré comme plus «au courant» que le chef de groupe. Même si les hommes se disputaient librement avec lui, ils le considéraient comme ayant plus d'autorité que le chef de groupe.

Le contremaître adjoint, ensuite dans la hiérarchie de la direction, était écouté avec respect, mais les hommes ne se disputaient jamais. S'ils n'aimaient pas ce qu'il disait, ils attendaient jusqu'à ce qu'il parte pour exprimer leurs opinions. Les relations entre le contremaître adjoint et le groupe étaient agréables. Le contremaître s'appelait le «vieil homme». Lorsqu'il est entré, la conversation s'est arrêtée et personne n'a enfreint sciemment les règles. Les hommes ont montré l'appréhension alors qu'il était présent.

Compte tenu de la situation entre la direction et les employés, il était évident que, bien que les communications aient pris la forme d’ordres, les deux superviseurs de première ligne risquaient d’être interrogés. Mais il y avait un vide dans la communication entre employés et contremaître.

En conséquence, le contremaître et la direction n'étaient pas au courant des raisons de l'échec de l'incitation financière. Le fait que les hommes aient réagi différemment de la façon dont ils avaient supposé qu'ils rendraient le régime incitatif inefficace était une chose à laquelle l’organisme de surveillance ne pouvait remédier.

Les relations entre les employés étaient particulièrement intéressantes. Les hommes travaillaient selon «leur niveau de production», mais ils discutaient, jouaient, jouaient avec des pièces de monnaie ou s'adonnaient à d'autres formes de jeu, formaient des cliques, prenaient parti, échangeaient des emplois, partageaient des bonbons, s'insultaient mutuellement en rabaissant nationalité et de religion et s’entraident dans leur travail. Ils se surnommaient mutuellement «Runt», «Crevette», «Jumbo» et «Dingo». Leur conversation allait du travail aux femmes en passant par les courses de chevaux. En bref, ils ont fait beaucoup de choses ensemble, en plus de travailler.

Les câbleurs de connecteurs, même si leurs tarifs pourraient être identiques à ceux des câbleurs de sélecteurs payés, représentaient «l'élite». Passer aux connecteurs était un pas en avant, alors que le choix de sélecteurs était considéré comme une rétrogradation. Les câbliers occupaient une position sociale au-dessus des soudeurs. Le négoce entre eux a pour origine le plus souvent une demande des guerriers. Les hommes-brasiers portaient des lunettes de protection qu'ils ressentaient avec rancœur, et les câbliers ont démontré leur supériorité en exprimant leur désapprobation lorsque les hommes-brasiers ne les portaient pas. Le plus bas était le camionneur, qui a transporté des matériaux. Il était la cible de beaucoup de chahuts.

Les inspecteurs appartenaient à un groupe différent. Ils étaient responsables devant un autre groupe de superviseurs. Ils ne faisaient pas partie intégrante du groupe et étaient considérés comme des outsiders. Une subtile manifestation de statut apparaît dans la façon dont les hommes s'habillent. Le contremaître et le contremaître adjoint portaient des manteaux et des gilets. Les chefs de groupe de section portaient des gilets mais pas de manteau. Les hommes ne portaient ni manteaux ni gilets. Lorsque les hommes se sont présentés pour des entretiens, ils n'ont pas mis leur manteau, mais les inspecteurs ont mis des manteaux et des gilets.

Pendant les pauses d'activité, les hommes jouaient à des jeux. Il était intéressant de noter que deux groupes se formaient toujours. Le groupe I était composé de quatre câbliers, d'un soldat et d'un inspecteur. Ce groupe a généralement joué. Le groupe II, qui n’était pas aussi complet, consistait principalement en un solderman et trois ou quatre câblés. Ils ont préféré "binging".

Un solderman, un câbleur et l'autre inspecteur étaient des isolats, c'est-à-dire qu'ils ne faisaient partie ni de l'un ni de l'autre. Ces groupes ou cliques sont passés des jeux aux échanges commerciaux, aux querelles d’ouverture et de fermeture des fenêtres, aux amitiés et aux antagonismes. De plus, le groupe I se considérait comme une clique supérieure ou "clique". Ils avaient le sentiment que leurs entretiens se déroulaient à un niveau supérieur, ils mangeaient des chocolats plutôt que des «camelotes» et ils étaient moins bruyants.

Un résumé schématique de l'organisation interne est présenté à la figure 10.3.

Il y avait quatre déterminants principaux de l'appartenance à une clique:

(1) Vous ne devriez pas travailler trop de travail (taux élevé);

(2) Vous ne devriez pas avoir trop de travail (ciseau);

(3) Vous ne devez rien dire à un supérieur hiérarchique qui nuirait à un associé (squaler).

(4) Vous ne devriez pas agir officieusement (cela s'appliquait aux inspecteurs, aux chefs de groupe ainsi qu'aux travailleurs).

Cette organisation sociale complexe servait à protéger le groupe tant à l'intérieur qu'à l'extérieur. Le contrôle à l'intérieur était obtenu par le biais du ridicule, du sarcasme et de la "binging". La protection extérieure était assurée par les demandes excessives de travail à la journée et la constance de la production. Il a déjà été noté que la direction ne connaissait rien du groupe et de ses attitudes à l'égard de la production et des règles de gestion jusqu'à ce que cette phase de l'étude le découvre. Toutes les entreprises, grandes et petites, ont une telle configuration et dans les conditions habituelles, elles n’ont aucun moyen de le savoir.

Etude 5. Counseling du personnel:

L’étude sur la consultation du personnel n’a commencé que quatre ans plus tard, en raison de la dépression. Cependant, ces quatre années ont permis d’évaluer l’importance considérable de cette série d’études uniques dans l’industrie. Les expériences sur l'éclairage ont montré qu'il n'y avait rien qui ressemble à une relation étroite entre un changement dans l'environnement physique et la production. La salle d’essai d’assemblages de relais, avec son augmentation continue de la production, quel que soit le changement, a montré l’importance de l’attitude des employés à l’égard du travail, du superviseur et du domicile.

Le programme d’interviews en masse a non seulement amélioré les méthodes d’interview, mais a également révélé de nombreuses données sur des attitudes spécifiques, comme il a montré que des situations et des conditions similaires pourraient être une source de satisfaction pour certains et de mécontentement pour d’autres.

La suggestion d'un groupe formé par les travailleurs a conduit à l'étude de la Bank Wiring Observation Room, avec ses conclusions sur les subtilités de l'organisation informelle et ses conséquences sur les relations de production et de supervision. Il a également montré la rupture du flux de communication entre les employés et la direction; la direction était libre de donner des ordres, mais elle ignorait complètement comment ils avaient été reçus.

Étant donné que les quatre études indiquent à la fois un manque de réussite dans la promotion des relations de travail et l’importance de ce travail, la cinquième étude peut être considérée comme le point culminant des efforts des expérimentateurs pour mettre en évidence cet important domaine. Il y avait deux objectifs. La première consistait à faire interroger un employé d’agence indépendant et impartial par un organisme pour diagnostiquer leurs problèmes et à travailler avec les superviseurs sur leurs méthodes de supervision.

La seconde visait à améliorer le mode de communication au sein de l'entreprise, compte tenu des nombreuses preuves indiquant qu'il faisait défaut dans certaines situations lorsque l'organisation sociale était en conflit avec l'organisation managériale. Le plan a été mis en œuvre avec l’annonce que des hommes »seraient affectés aux départements et seraient présents pour parler aux employés.

Le programme, qui a été généralement accepté, a entraîné des améliorations dans trois domaines: les ajustements personnels, les relations entre superviseur et employés et les relations entre employés et direction. Dans plusieurs cas, des améliorations évidentes ont été apportées aux ajustements personnels. Les employés ont montré des changements de personnalité et étaient libérés de l'anxiété et d'autres formes de comportement pouvant être diagnostiquées comme psychoneurotiques.

Les conseillers du personnel ont aidé les superviseurs à voir leurs problèmes avec moins d'émotion et plus de compréhension. Enfin, les rapports ont aidé la direction à mieux comprendre le comportement et les sentiments des employés, de manière à formuler des politiques qui permettraient de réduire les frictions entre la direction et les travailleurs.

Implications des études Hawthorne:

Les études Hawthorne sont importantes car elles représentent un effort honnête et concerté visant à comprendre les employés, au lieu d’aborder le problème du seul point de vue de la direction, qui vise à accroître «l’efficacité» sur le plan économique. De plus, ils sont intéressants car ils constituent un type d’expérience rarement réalisé dans l’industrie. Ils n'essayent pas de définir une réponse comme le résultat de l'introduction du changement; ils reconnaissent que cela résulte du changement spécifique, des attitudes de l'employé, de sa situation sociale au travail et de ses attitudes antérieures, déterminées par son histoire et ses antécédents personnels.

Les études Hawthorne ont été discutées à fond parce qu'elles sont importantes pour la psychologie industrielle. Ils ne doivent pas être considérés comme l’expérience «idéale» ou l’ac acme de la perfection. Il y a de nombreuses raisons d'être critique et même d'appeler les chercheurs naïfs. Par exemple, il se peut que le produit final, le conseil du personnel, ne soit qu'un substitut à un réel besoin d'organisation des employés.

Il se peut que la grande différence entre les résultats de la salle d’observation du câblage de la banque et de la salle d’essai de l’assemblage du relais soit due au fait qu’un groupe était constitué d’hommes et de femmes. Des preuves provenant d'autres sources indiquent que les femmes considèrent que les superviseurs sont plus importants que les hommes et sont également plus tolérantes vis-à-vis des conditions de travail, peut-être parce qu'elles considèrent souvent leur travail comme une solution temporaire jusqu'au mariage ou à l'éducation des enfants. D’autres critiques sont évitées de peur que l’on ne crée une fausse impression. Les études Hawthorne peuvent être considérées comme la maturité de la psychologie industrielle, tout comme le travail de Munsterberg pourrait être considéré comme sa naissance.

Il y a de nombreuses raisons pour lesquelles cette série d'expériences mérite une étude minutieuse. Bien que les études soient anciennes par rapport à la littérature contemporaine, elles sont néanmoins aussi actuelles que lors de leur réalisation initiale. Beaucoup de résultats ont tendance à être redécouverts et, dans de nombreux cas, les données les plus récentes ne sont pas aussi adéquates - par exemple, sur l'importance de l'attitude des employés et l'existence de groupes informels d'employés et de leurs contrôles sur la production.

De même, la relation entre les heures de la semaine de travail et la production et le fait qu'un raccourcissement de la semaine de travail ne réduit pas nécessairement la production totale sonnent comme une cloche moderne. De plus, il faut mentionner que l'augmentation de l'incitation financière n'augmente pas toujours la production. Ce ne sont là que quelques-uns des résultats auxquels on ne croit toujours pas.

Cependant, au-delà des généralisations basées sur les résultats, il y a des implications énormes pour la recherche. Trop souvent, sous le couvert de la recherche, se cachent des tentatives à peine voilées de rassembler des données conformes aux connaissances existantes et de prouver le point que le chercheur ou l'investigateur cherche à prouver. Des conclusions prédéterminées découragent la recherche réelle de connaissances. Les études Hawthorne ont cherché des conclusions et les expérimentateurs n’ont pas eu peur d’aller dans le sens indiqué par les données. Leurs recherches n'étaient pas "dirigées".

Les questions soulevées à la suite des connaissances acquises sont des indicateurs importants de la valeur de toute entreprise de recherche. Des questions significatives doivent souvent attendre de répondre à des questions plus simples. De nombreux professeurs d'université reconnaissent la valeur de leur présentation par rapport aux questions posées à la suite des connaissances acquises.

L’importance des études Hawthorne peut être comprise non seulement par rapport à leurs conclusions, mais aussi parce qu’elles constituent un exemple exceptionnel de recherche qui n’a pas abouti à des conclusions prédéterminées et parce qu’elles ont soulevé des questions qui, autrement, n’auraient peut-être pas été posées.