Comment améliorer la discipline parmi les employés?

La stratégie de résolution des conflits sur le lieu de travail dépend également de l'application de systèmes de discipline et de traitement des plaintes qui persistent dans une organisation. Au sens large, la discipline signifie un comportement ordonné et systématique. Chaque organisation, pour son efficacité opérationnelle, encadre certains codes de comportement pour les employés, selon les pratiques habituelles, les contrats, les statuts ou la compréhension mutuelle. Enfreindre de telles normes comportementales crée des problèmes de discipline.

Une procédure typique de traitement des griefs comprend les éléments suivants:

a) Intervention précoce

b) Identification du problème

c) Attentes claires

(d) Commentaires

e) Renforcement positif

f) Suivi

Pour faire respecter la discipline, les organisations adoptent diverses approches, qui peuvent être correctives, positives ou négatives. La discipline corrective convient idéalement pour résoudre des problèmes de performance continus, plutôt que des problèmes isolés. Encore une fois, la discipline peut être classée comme discipline positive et discipline négative.

Quand une personne respecte spontanément les normes requises, on parle de discipline positive ou constructive. Mais lorsqu'il est obligé de se comporter de la manière souhaitée sous la menace ou la crainte d'une punition, il est qualifié de discipline négative, punitive ou autocratique.

L'approche particulière à adopter dépend des politiques et stratégies de chaque organisation et de la nature des ressources humaines. La discipline positive est obtenue par le biais de l'éducation et de la formation, tandis que la discipline négative est renforcée par la punition. L’indiscipline peut être de deux types: individuelle ou collective. Les causes individuelles sont essentiellement un problème d’attitude, tandis que les problèmes liés aux relations professionnelles sont responsables d’une indiscipline collective.

Walter Kiechel (1990) a développé le concept de Hot Stove Rule pour administrer la discipline dans une organisation. En touchant un poêle chaud, nous nous brûlons, nous obtenons donc une réponse immédiate qui ne laisse aucune question de cause à effet. Cette analogie garde la discipline impersonnelle, c'est-à-dire que les sanctions pour une violation donnée sont indépendantes de la personnalité du contrevenant. Les approches suivies par une organisation pour traiter des problèmes disciplinaires se concentrent finalement sur des conflits individuels ou collectifs.

Théories des pouvoirs disciplinaires:

Les employeurs tirent vraisemblablement leur pouvoir disciplinaire de deux théories: la théorie institutionnelle et la théorie contractuelle.

Théorie institutionnelle:

La structure organisationnelle est conçue de manière hiérarchique. Les employeurs assument la responsabilité de veiller aux intérêts d’une communauté aussi organisée. À ce titre, ils estiment avoir le pouvoir de réglementer, de diriger les opérations et d'exercer un contrôle disciplinaire.

Théorie contractuelle:

Cette théorie considère toutefois que les pouvoirs disciplinaires des employeurs découlent du contrat de travail. Les contrats de travail soumettent les employés à la subordination et confèrent ainsi aux employeurs l'autorité nécessaire pour assurer l'exécution, ce qui est encore possible grâce à l'application de pouvoirs disciplinaires.

Différentes approches du problème de la discipline:

L’indiscipline et la violence peuvent être diagnostiquées à partir des approches suivantes:

(i) Approche légaliste

ii) Approche humanitaire

iii) Approche des ressources humaines

(iv) approche comportementale

(v) approche de leadership

L’approche légaliste, trop formelle et rigide, ne peut guère amener de changements dans l’esprit des travailleurs. Le concept est un peu comme une discipline progressive. D'autres approches sont importantes car, en prenant soin de nous, nous pouvons minimiser la récurrence d'un tel comportement malheureux. Les quatre autres approches sont liées. Par conséquent, nous ne séparons pas les approches. Nous essayons plutôt de les analyser sous un angle agrégé.

Les causes d'un comportement discipliné sont généralement:

a) Pression professionnelle excessive

b) Mauvaise formation

c) Plaintes ignorées

d) Traitement injuste

e) favoritisme

f) Mauvaises relations entre la direction et les travailleurs

g) Manque de leadership confiant

h) Manque de reconnaissance et de possibilités d'initiative

Mais d’une autre manière, nous pouvons identifier les raisons de la désobéissance comme suit:

(a) l'ignorance

b) Incapacité physique ou mentale

c) Formation insuffisante

d) Insatisfaction au travail

e) égarement des syndicats

f) Tentative désespérée de revendiquer le leadership autonome par dissonance délibérée

g) Absence de politique disciplinaire standard ou uniforme

Pour identifier l’indiscipline dans l’organisation, nous pouvons également mentionner certains des indicateurs suivants:

a) Taux élevé d'absentéisme

b) Taux élevé de rotation de la main-d'œuvre

c) Taux élevé de maladie et d'accident

d) Griefs multiples non résolus

e) Etat des relations professionnelles

(f) Faible rendement, mauvaise tenue et faible productivité

g) Faible motivation et moral

h) Prévalence du sentiment de nous dans le groupe de travail, etc.

«Nous-sentons», au sens strict, signifie la domination de l'identité individuelle sur l'identité organisationnelle.

Problèmes disciplinaires:

Une mauvaise gestion des mesures disciplinaires peut entraîner de graves problèmes pour l'organisation.

Bien que la nature des problèmes varie d'une organisation à l'autre (en raison des différences de taille, de structure, de style de gestion et de propriété), les problèmes communs peuvent être résumés comme suit:

a) Augmentation du nombre de cas d'arbitrage (y compris des cas difficiles à défendre), ce qui alourdit les coûts en termes de frais d'arbitrage et d'arrêts de travail (en raison de la perte d'heures de travail des employés lésés et de leurs témoins).

b) Augmentation des coûts de formation et de recrutement en raison d'un taux de rotation élevé de la main-d'œuvre. L'échec de l'organisation à régler correctement les griefs avec une intervention appropriée gêne les employés et ceux-ci se retirent parfois de l'organisation, seuls ou en ordre propre. Cela entraîne des pertes colossales, notamment en termes de coûts de formation, que l'organisation supporte soit de manière formelle (par le biais de formations dans des institutions extérieures), soit de manière informelle (apprentissage au travail).

(c) L'augmentation des interruptions de travail fréquentes entraîne des pertes de production, un impact négatif sur le marché en cas de non-respect des délais de livraison des acheteurs et, partant, une incidence sur la rentabilité.

d) L’augmentation de l’hostilité et la perte de respect de soi vicient la culture organisationnelle et développent la méfiance, ce qui nuit gravement à la productivité.

Cela nécessite le traitement approprié des plaintes des employés, une liste de contrôle pouvant être conçue comme suit:

(i) Mettez l'employé lésé à l'aise

(ii) Communiquez votre bonheur de venir chez vous

(iii) Demandez-lui de quoi il voudrait discuter

(iv) Écoutez attentivement

(v) Sympathiser avec l'employé

(vi) Expliquez ce que vous comptez faire.

(vii) Fixer une date de suivi

Normes visant à assurer la discipline dans les organisations:

À présent, il est clair que pour assurer la discipline dans une organisation, un ensemble de normes doit être suivi. Ces conditions préalables de base sont les suivantes:

(a) Les buts ou objectifs doivent être clairement énoncés. Les règles doivent être claires et sans ambiguïté, avec une mention spéciale des normes attendues des ouvriers.

b) Ces règles et règlements devraient être convenablement communiqués et bien compris.

(c) Le pouvoir d'appliquer les règles doit être spécifié.

d) La procédure d'appel d'une partie lésée devrait être spécifiée.

e) Les peines prescrites devraient être connues.

f) Les règles de conduite doivent contenir des dispositions en matière d'enquête et de règlement des griefs.

Facteurs occasionnels d'indiscipline:

Le problème de l'indiscipline est l'aboutissement de multiples facteurs. Pour des solutions précises, nous devons considérer le facteur occasionnel déterminant dans le comportement disciplinaire des employés.

En fait, les facteurs occasionnels peuvent être l’un ou plusieurs des facteurs suivants:

1. L'employé lui-même

2. Le superviseur

3. l'organisation

Un comportement discipliné des employés provient en grande partie de l'organisation elle-même. Cependant, de tels employés ne sont pas rares non plus, car, en raison de leurs caractéristiques intrinsèques (qui construisent leur habitude, leur force et leur personnalité), ils sont facilement lésés et nourrissent l’indiscipline. Leur pourcentage, bien que minime, peut influencer les attitudes des autres membres de l’organisation (à un niveau conscient ou inconscient) et ainsi menacer le bon fonctionnement de l’organisation.

Le superviseur peut être le facteur occasionnel pour une méthode de supervision inappropriée en donnant des assignations et des ordres inappropriés. L’organisation devient un facteur de causalité du fait de l’utilisation de politiques et de réglementations peu judicieuses et inutilement restrictives, ainsi que des attentes inappropriées des employés.

Pour atténuer ce problème, l’organisation doit:

(i) applique ses règles avec une objectivité ou une uniformité acceptable

(ii) Communiquer aux employés les conséquences de leurs actions

(iii) Adopter des règles et des directives équitables et avoir des attentes raisonnables de la part des employés

De même, pour minimiser les problèmes d’indiscipline, les superviseurs devraient:

(i) Éviter les actions inappropriées dans la mise en correspondance des infractions avec des sanctions

(ii) Assurer le respect des processus et accorder une protection égale à tous les employés afin de créer une culture organisationnelle respectueuse de la dignité et des droits de ceux-ci

(iii) Minimiser la nécessité pour les employés de faire valoir leurs droits par des voies externes telles que l'arbitrage, le gouvernement et les tribunaux.

Nécessité d'une politique disciplinaire:

Pour éviter le problème de l'indiscipline, chaque organisation doit avoir une politique disciplinaire bien définie. Une politique de discipline bien définie élimine les incohérences de la direction et favorise un climat de respect mutuel, de fair-play et de normes claires dans l'ensemble de l'organisation.

La politique disciplinaire repose dans une large mesure sur les normes en vigueur et les exigences légales. Mais pour le rendre plus efficace, la direction peut définir sa propre philosophie qui a une approche humanitaire. Une telle démarche rendra la politique souple et non rigide ni formelle, qui perçoit l'homme comme un organisme passif.

Tout en élaborant une politique disciplinaire, les principes suivants doivent être suivis:

1. Un examen de recherche de la cause de l'indiscipline devrait toujours être fait.

2. Les règles disciplinaires devraient être définies après une consultation appropriée avec les travailleurs ou leurs représentants.

3. Si une règle particulière est fréquemment enfreinte, il faut en rechercher les causes.

4. Les règles doivent être considérées comme un moyen et non comme une fin en soi. Ainsi, les règles ne doivent pas être rigides.

5. Périodiquement, les règles devraient être revues pour voir si des changements sont nécessaires à la lumière des expériences passées.

6. Les règles doivent être appliquées de manière impartiale.

7. Les règles doivent être strictement respectées par la direction afin de donner l'exemple aux autres à imiter.

Rôle des syndicats dans la discipline:

Les syndicats sont dans une large mesure responsables d'indiscipline et de violence, en particulier dans les organisations qui ont des syndicats et où il existe plusieurs syndicats. Différentes philosophies du syndicalisme ou différentes écoles de pensée perçoivent la direction de manière différente. Parfois, ils ont des attentes différentes.

Ainsi, l’école des avantages économiques croit en la maximisation des gains salariaux. L’école de la sécurité de l’emploi estime qu’une sécurité de l’emploi à long terme est plus importante que la maximisation à court terme des salaires. L'école marxiste perçoit le conflit entre capital et travail comme inhérent.

L’école politique met l’accent sur les conflits de pouvoir entre la direction et les travailleurs sur différentes questions fondamentales telles que la reconnaissance des syndicats, l’intérêt collectif pour le pouvoir et le statut, etc. Ces écoles de pensée divergentes diffèrent largement par leurs approches. À moins que la direction ne tente d'intégrer sa propre philosophie à celle des syndicats, les relations professionnelles risquent de se détériorer, ce qui peut par la suite donner lieu à un comportement discipliné et violent.

Cependant, l'influence des syndicats affiliés dans les conflits du travail en Inde ne semble pas être un problème majeur, lorsque nous examinons les données statistiques pertinentes. En moyenne, la part en pourcentage des litiges impliquant des syndicats non affiliés et d’autres, par rapport au nombre total de litiges en Inde, est de 85, 23%. De même, la part des travailleurs impliqués dans de tels conflits est de 84, 37% et enfin, la part du nombre total de jours-homme perdus en raison de tels conflits est de 93, 7%.

Étapes à suivre pour appliquer la procédure disciplinaire:

Une procédure disciplinaire systématique est essentielle pour maintenir les normes de travail établies.

Les étapes suivantes sont recommandées pour appliquer la discipline dans une organisation:

1. Demander des explications

2. Examen de l'explication

3. Avis de justification

4. Notification de la tenue de l'enquête

5. Sentence punitive

6. Prendre des mesures de suivi

Les procédures disciplinaires engagées lors de l'enquête interne sont détaillées ci-dessous:

Plainte:

Une plainte écrite du superviseur concernant la commission de l'acte répréhensible est le point de départ. La plainte doit indiquer les détails pertinents tels que l'heure et le lieu de l'incident, en plus d'expliquer l'incident lui-même en détail.

Encadrement de la feuille de charge:

(a) Le chef d'accusation devrait être rédigé dans un langage clair et sans ambiguïté.

(b) Si l'accusation concerne un incident, la date, l'heure et le lieu de l'événement doivent être mentionnés.

(c) La feuille d'accusation, invitant l'employé à fournir une explication, doit spécifier le délai dans lequel l'employé doit soumettre son explication.

Suspension En attente d'enquête:

Si l'inconduite est très grave, l'employé peut être suspendu dans l'attente d'une enquête. Il doit être clair que pendant la période de suspension, en attendant l'enquête, il ne quittera pas son poste. Une indemnité de subsistance lui est payable conformément aux règles. Il ou elle devrait déclarer qu’il n’est pas employé ailleurs pendant cette période.

Issue of Charge Sheet:

La note d'accusation doit être signifiée à personne et le destinataire doit en accuser réception. S'il refuse, il doit l'envoyer à son adresse locale et à son domicile par courrier recommandé avec AD ainsi que par un certificat d'envoi. Si le relevé d'accusation est renvoyé non distribué, l'enveloppe doit être conservée sans être ouverte. Dans ce cas, une copie de l'acte d'accusation devrait être affichée sur le tableau d'affichage.

Considération de l'explication:

(a) L'employé dont la feuille de couverture est en compte peut accepter la charge et demander sa grâce.

(b) Il ou elle peut refuser l'accusation et demander une enquête.

c) Il ne peut pas répondre du tout.

Procédure d'enquête:

(a) Si l'accusation est mineure et que l'ouvrier demande à être excusé, aucune enquête n'est requise.

b) Si son inconduite est suffisamment grave pour justifier son licenciement ou son licenciement, une enquête en bonne et due forme doit être menée avant l’octroi de la peine.

c) S'il ne soumet pas sa réponse dans le délai imparti, des mesures devraient être prises pour tenir la demande de renseignements. Lors de l'envoi de l'avis d'enquête, l'employé devrait être invité à fournir ses explications.

d) L’enquêteur devrait donner toute la possibilité à l’employé accusé de se défendre en contre-interrogeant les témoins produits par la direction.

e) Il appartient à la direction de prouver les accusations portées contre un ouvrier et ce n’est pas l’ouvrier qui doit prouver son innocence.

Assistance d'un collègue:

Selon les dispositions des ordres permanents et des règles de service, un collègue peut être autorisé à aider l'employé dans une enquête nationale.

Enquête ex parte:

Si l'employé ne se présente pas à l'enquête après avoir reçu un préavis suffisant, l'enquêteur peut procéder à l'enquête ex parte et rassembler les éléments de preuve nécessaires.

Rapport d'enquête:

L’enquêteur, après avoir parcouru l’ensemble des procès-verbaux de la procédure et exposé les motifs pour lesquels il a accepté ou rejeté les preuves présentées au cours de l’enquête, doit indiquer de manière catégorique si les accusations sont prouvées ou non. Il doit présenter un rapport écrit contenant le verdict et la recommandation, ainsi que les motifs.

Action finale:

L'autorité compétente examinera le rapport d'enquête et tous les documents / pièces pertinents et aura la possibilité d'accepter ou non les conclusions du responsable de l'enquête. S'il n'est pas d'accord avec les conclusions de l'enquêteur, il doit en donner les raisons.

Si l'autorité compétente diffère des conclusions de l'enquêteur qui a exonéré le fonctionnaire inculpé et décide d'imposer une sanction, il doit en indiquer les raisons. L'employé doit être informé par écrit de la sanction.

Discipline sans punition:

Les problèmes de discipline dans les organisations peuvent également être réglés sans infliger de punition. Cette approche s'appelle la discipline sans punition. John Huberman (1967), un partisan de cette approche, a exposé la méthodologie permettant de traiter les problèmes de discipline dans les organisations appliquant une approche disciplinaire positive.

Il a suggéré la marche à suivre suivante pour rectifier le comportement discipliné des employés dans les organisations:

1. Aucune rétrogradation, suspension ou autre forme de sanction disciplinaire ne devrait être appliquée.

2. En cas de problèmes disciplinaires pouvant donner lieu à une performance de travail insatisfaisante (par exemple, la négligence dans la manipulation des matériaux, une moins grande attention au devoir) ou à une pause de la discipline (par exemple, une période de repos ou de repas, une absence du travail, etc.), les mesures suivantes doivent être prises:

(a) Le supérieur immédiat offrira au travailleur un rappel informel et amical au travail.

(b) Si l'incident continue à se reproduire, le chef essaiera à nouveau de le corriger en appelant la personne au bureau pour une conversation sérieuse mais amicale.

Le patron à ce stade expliquera la nécessité et le but des règles pour s’assurer que l’employé comprend la même chose.

(c) En cas de répétition ultérieure de l'incident, la première étape doit être répétée avec des variations telles que la vérification par l'employé s'il n'aime pas le travail. Si tel est le cas, il peut être dit à l'employé qu'il est préférable qu'il cherche un autre travail ou un autre type de travail. Cette conversation peut être confirmée dans une lettre envoyée au domicile de l'employé.

(d) Si l'employé continue à être discipliné, même après six à huit semaines à compter de cette période, il devrait être invité à rentrer chez lui avec solde afin de déterminer sérieusement s'il respecte ou non les normes de l'entreprise. À ce stade, il devrait être informé que la récurrence d'un tel comportement entraînerait son licenciement.

(e) Si un autre incident se produit même après cela, les services de l'employé peuvent être résiliés.

Huberman a soutenu que cette approche modifiait dans une large mesure le comportement discipliné de l'employé. Ainsi, sans prendre directement de mesures punitives, la rectification / correction du comportement discipliné de l'employé devient possible.

Opposé à cette approche, nous avons la règle du poêle chaud de Kiechel, qui suggérait que la violation de la discipline devrait inviter des mesures punitives directes pour rectifier le comportement. Étant donné que nous ne disposons pas d’études suffisantes pour identifier les mesures disciplinaires les plus appropriées, il est difficile de proposer une approche particulière pour traiter les problèmes de discipline dans les organisations indiennes.