Importance de l'engagement des clients et des employés

Importance de l'engagement des clients et des employés!

Il est facile de mesurer les niveaux de qualité des processus de fabrication et des unités, mais il est extrêmement difficile de le faire pour les processus et les unités non manufacturières. Il est facile de mesurer l'efficacité énergétique d'une voiture, mais il est extrêmement difficile de savoir si les vendeurs chez le concessionnaire font un bon travail de vente de la voiture.

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Mais il est essentiel qu’une entreprise soit capable de mesurer et de gérer la qualité dans tous les types d’environnements commerciaux. Dans le secteur de la fabrication, la valeur est créée par la combinaison répétée d'ingrédients aux propriétés prévisibles. Par exemple, des millions de voitures identiques sont fabriquées en assemblant les mêmes composants de la même manière pour chaque voiture.

Dans des environnements prévisibles et répétitifs, les techniques d'amélioration de la qualité telles que six sigma sont très utiles. Dans les organisations de vente et de service et dans de nombreuses organisations de services professionnels, un employé interagit avec un client.

Des techniques telles que Six Sigma ne sont pas utiles dans les environnements où chaque interaction client-employé est unique. Une nouvelle technique appelée human six sigma a été mise au point pour réduire la variabilité et améliorer l'efficacité des interactions entre employés et clients.

Le principe de base des méthodologies de qualité Six Sigma dans la fabrication est qu'il existe une variabilité dans chaque cycle d'un processus, et donc dans chaque résultat du processus. L’effort est de réduire la variabilité des processus et des résultats.

Des expériences sont menées pour identifier les paramètres dont la variabilité cause, des variations. Des mesures sont prises pour réduire la variabilité des paramètres afin de minimiser les variations dans les processus et leurs résultats. Les clients ne sont pas des êtres rationnels qui évaluent leurs interactions avec une entreprise en utilisant des normes analytiques rigoureuses. Si les clients étaient complètement rationnels dans l’évaluation des entreprises, une exécution sans faille des processus aurait abouti à des clients satisfaits, rentables tout au long de leur vie.

Les gens fondent leurs décisions sur un mélange complexe d’émotions et de raison. Les émotions peuvent même jouer un rôle plus important que l'analyse rationnelle dans le processus de prise de décision du consommateur. Les clients très satisfaits d'une entreprise appartiennent à deux groupes distincts: ceux qui ont un lien affectif fort avec l'entreprise et ceux qui n'en ont pas. Les clients satisfaits sur le plan émotionnel achètent plus auprès de l'entreprise que les clients satisfaits rationnellement, bien qu'ils soient également satisfaits.

Cela est dû au fait que les cerveaux des clients fortement attachés à une entreprise sont beaucoup plus actifs lorsqu'ils réfléchissent à l'entreprise. L'activité accrue est concentrée dans des parties du cerveau liées à l'émotion, au traitement émotionnel-cognitif et à la mémoire.

L’activité cérébrale renforcée est spécifique à l’entreprise, c’est-à-dire que les clients qui sont émotionnellement attachés à une entreprise, mais pas à une autre, ne montreront pas les mêmes niveaux d’activité neuronale en pensant à l’entreprise à laquelle il n’est pas émotionnellement attaché.

Il existe également un lien étroit entre l'attachement émotionnel à une entreprise et la part autodéclarée des dépenses consacrées aux produits de l'entreprise. En fait, le comportement des consommateurs, en termes d'attrition, de fréquence d'utilisation, de revenu total et de dépense totale de clients rationnellement satisfaits et de clients insatisfaits, est presque identique.

Par conséquent, la mesure et la gestion de la qualité de l'interaction employé-client doivent prendre en compte les émotions des clients. Les quatre dimensions de l'engagement émotionnel des clients dans une entreprise sont la confiance, l'intégrité, la fierté et la passion.

Un client est confiant dans une entreprise s'il est convaincu que celle-ci tiendra toujours ses promesses et que ses employés sont compétents. Le client fera confiance à l'intégrité d'une entreprise si celle-ci le traite comme il se doit et si quelque chose ne va pas, le client fait confiance à l'entreprise pour la réparer rapidement.

Le client est fier de l'entreprise s'il a le sentiment de s'identifier de manière positive avec l'entreprise. Le client est passionné par une entreprise lorsqu'il la trouve irremplaçable dans sa vie et lui convient parfaitement.

Lorsqu'un client entretient des relations émotionnelles avec une entreprise, il a plus de valeur pour l'entreprise en termes de part des dépenses, de rentabilité et de revenus. Lorsque de plus en plus de clients d’une entreprise s’engagent émotionnellement dans cette entreprise, ses performances financières s’améliorent.

Chaque interaction d’un employé avec un client est une occasion de renforcer son engagement émotionnel. Mais la plupart des employés ne sont pas suffisamment motivés et engagés. Ils viennent travailler et font ce qui est attendu.

De tels employés désengagés ne sont pas susceptibles d’exercer des efforts supplémentaires pour satisfaire les clients. En fait, ils détruisent régulièrement les relations avec les clients. Les employés qui s’engagent de manière positive sont en mesure d’engager les clients qu’ils servent.

Il existe une grande variabilité dans l'expérience client d'un endroit à l'autre. La gamme étendue de performances locales suggère qu’il n’existe pas de culture unique ni de marque unifiée. Certains clients sont ravis du personnel de première ligne d'une entreprise, tandis que d'autres sont perpétuellement insatisfaits d'eux.

Un point de vente particulier d'une chaîne de vente au détail peut offrir une excellente expérience d'achat, tandis qu'un autre point de vente peut ne pas être bon du tout. Les moyennes générales masquent les variations de performances d'un site à un autre et la société n'essaie pas d'améliorer les performances sur des sites où les clients ne sont pas satisfaits de la performance de la société.

Les performances entre les emplacements suivent une distribution normale, ce qui signifie que la variabilité locale est en grande partie non gérée. La variabilité non gérée de la qualité de l'expérience client est dangereuse car les expériences client sont mauvaises sur certains sites, même si la mesure moyenne de l'expérience client est élevée.

Fonder les efforts d'une entreprise sur la mesure moyenne de l'expérience client ressemble à un médecin qui prescrit un traitement à un patient, non pas sur sa propre pression artérielle, mais sur la pression artérielle moyenne des habitants de sa ville.

Une entreprise doit améliorer ses performances au niveau et au lieu où l'interaction employé-client n'est pas bonne. Et pour y parvenir, il faut réduire la variabilité dans les «processus de gestion des personnes», c’est-à-dire s’assurer que les bonnes personnes sont impliquées dans la mise en œuvre des processus clients de la société sur un site et qu’ils les mettent en œuvre de la bonne manière.

L'engagement des clients et des employés est important, c'est-à-dire que les employés doivent être motivés et motivés et que les clients doivent être émotionnellement attachés à la société. Lorsque les niveaux d'engagement des employés et des clients sont élevés, la performance financière de la société est très bonne, mais lorsqu'un seul d'entre eux est élevé, la performance financière est faible.

Les entreprises qui engagent des employés sans engager de clients se sont trop focalisées sur elles-mêmes et ont perdu la direction.

Les entreprises qui engagent des clients sans engager d’employés peuvent continuer à bien fonctionner pendant un certain temps, mais à long terme, l’engagement des clients va s’éroder. L'engagement des clients et des employés se renforcent mutuellement au niveau local et les performances locales s'améliorent rapidement.

L'engagement des employés et des clients étant liés et affectant les performances, ils doivent être gérés de manière centralisée, tout en étant gérés localement. C'est difficile. Les données sur les clients se trouvent dans le département marketing, les données sur le bien-être des employés dans le département des ressources humaines et les données sur les performances financières dans le département financier.

Une image fidèle de la santé des interactions entre employés et clients ne sera révélée que lorsque toutes ces données seront rassemblées sur une seule et même plateforme.

Par conséquent, la responsabilité de mesurer et de surveiller la santé de la relation employé-client doit incomber à une seule structure organisationnelle, dirigée par un cadre supérieur. L’exécutif devrait avoir le pouvoir d’initier et de gérer le changement.

Le responsable local influence énormément la performance du groupe local. Les employés rejoignent une organisation pour diverses raisons, mais leur vie professionnelle est axée sur des environnements locaux qui peuvent soit les nourrir et favoriser leur apprentissage, soit les laisser totalement désengagés et découragés.

Le responsable local a la responsabilité de veiller à ce que les employés qui travaillent pour lui se sentent motivés et engagés. Le seul moyen d’obtenir des performances élevées sur tous les sites est de disposer d’employés dynamiques et engagés sur tous les sites.

Le personnel de service interagit beaucoup avec les clients. Il est très important que le personnel de service ne soit pas préoccupé par d’autres problèmes concernant le domicile et le bureau, cela pourrait nuire à leur rendement.

L'employeur devrait être proactif en assumant la responsabilité de gérer la vie et la carrière de son personnel de service. Le personnel de service insatisfait ou mécontent ne peut jamais ravir un client. Ainsi, avant qu'une entreprise décide de faire plaisir à ses clients, elle aurait dû faire plaisir à ses employés.

Un employé habilité est capable de faire tout ce qui est nécessaire pour plaire à un client, mais des programmes spéciaux ne sont pas nécessaires pour promouvoir l'autonomisation du personnel de service. L'attitude de leurs supérieurs envers leurs initiatives et les échecs de certaines de ces initiatives dans le passé les placent dans une bonne position pour savoir si on ne leur fait pas confiance.

En fait, tout employé qui a passé un temps raisonnable dans une organisation sait instinctivement à quel point on fait confiance à lui et pour quoi. Malheureusement pour les gestionnaires, en ce qui concerne la confiance accordée aux employés, ce sont leurs actions qui vont transmettre leurs intentions et non des mots et des slogans.