Prise de décision managériale: approche quantitative, centrée et managériale

Les trois principales approches en matière de prise de décision managériale sont les suivantes:

La littérature de gestion est assez riche en résultats d’études de recherche sur le processus de prise de décision suivi par les gestionnaires.

En gros, il existe trois approches du processus décisionnel: l’approche quantitative, l’approche centrée sur la décision et l’approche des rôles de gestion.

1. Approche quantitative:

L’approche quantitative de la prise de décision est une extension de l’approche classique. Cela implique un processus séquentiel de:

je. Observer un problème et en définir la portée,

ii. Formuler une hypothèse,

iii. Tester l'hypothèse à l'aide d'expériences,

iv. Vérification de la solution par raisonnement analogique,

v. réalisation d'une analyse de sensibilité,

vi. Solution d'estimation du problème,

vii. Mettre en œuvre la solution, et

viii. Mise en place de systèmes de contrôle pour le retour d’information et la révision.

Bien que ces étapes soient logiquement placées dans une séquence, il y a toujours une interaction entre ces étapes. Chaque étape peut être soumise à un changement à la lumière de la révélation par l'expérience. Les étapes sont énumérées à la figure 4.3 pour fournir le cadre conceptuel de l'approche.

L'approche quantitative utilise des modèles mathématiques pour rechercher des solutions optimales aux problèmes de la situation économique donnée, tout en tenant dûment compte des contraintes imposées par l'environnement. Cette approche est axée sur les problèmes et plus utile dans le cas de décisions structurées.

Il convient dans les situations de décision où la plupart des facteurs importants sont contrôlables dans une mesure raisonnable et où le gestionnaire a le contrôle total sur la prise de décision. De telles situations de décision sont plus courantes en cas de décisions opérationnelles.

L’approche quantitative aide à définir clairement un problème et à séparer l’impact du problème de ses causes.

Un grand nombre de techniques de recherche opérationnelle et statistiques ont été très populaires parmi les gestionnaires, non seulement pour définir les problèmes, mais également pour déterminer les solutions optimales.

Ces techniques incluent la programmation linéaire, la programmation entière et dynamique, la théorie de la mise en file d'attente, la théorie des jeux, les techniques de remplacement, l'analyse de régression, la théorie de la simulation et de la décision, etc.

Ces techniques ont l’avantage de suggérer la meilleure solution au problème, sans même identifier toutes les alternatives possibles. Cette fonctionnalité est très utile dans les problèmes où le nombre d’alternatives possibles est très élevé, bien que seules quelques-unes méritent d’être considérées comme pertinentes.

Un mot de prudence ici ne serait pas hors de contexte. Bien souvent, un problème est défini par les gestionnaires en fonction de la technique quantitative choisie pour la solution, ce qui conduit à ignorer des variables de décision importantes.

Il est donc nécessaire de se concentrer sur le problème et de chercher sa solution à l'aide de techniques et d'éviter la tendance à la recherche de "bonnes solutions" à des "problèmes erronés".

2. Approche centrée sur la décision:

L'approche quantitative suppose la disponibilité d'informations adéquates et de temps pour l'analyse d'informations à l'aide d'un modèle. Cependant, l'environnement décisionnel dans les organisations professionnelles est loin d'être idéal à cet égard.

Il a été observé qu'un gestionnaire doit prendre des décisions avec des informations insuffisantes concernant les variables de décision; le délai disponible pour l'analyse est trop court pour permettre une modélisation détaillée sans entraîner de pertes d'opportunité en raison de décisions tardives.

L'approche centrée sur la décision reconnaît que la rationalité absolue dans la prise de décision peut ne pas être réalisable à la lumière des réalités du scénario de prise de décision métier. Cette approche est basée sur le concept de rationalité limitée.

Il essaie de trouver une solution satisfaisante par rapport à la solution optimale de l’approche précédente.

Le processus de prise de décision dans cette approche implique les étapes suivantes:

je. Intelligence environnementale pour la recherche de problèmes et d'opportunités identifier les entrées d'information disponibles concernant les variables de décision.

ii. Identifier ou concevoir des solutions alternatives, en évitant de nouvelles alternatives incertaines; s'appuyant plutôt sur des alternatives éprouvées.

iii. Faire un choix parmi les alternatives conçues au stade précédent. Lorsque les gestionnaires reflètent leurs objectifs en termes de programmes différents, ils évaluent les alternatives en fonction des objectifs définis dans le programme concerné.

iv. L'interdépendance des objectifs des différents programmes est généralement évitée, car certains objectifs d'un programme donné peuvent entrer en conflit avec les objectifs d'autres programmes. Il y a une tendance à choisir la première alternative qui favorise les objectifs du programme.

v. Implémentation de la solution sélectionnée.

vi. Établir un retour d'information sur les systèmes de contrôle.

Informations pour le renseignement:

La première étape du processus de prise de décision selon l'approche centrée sur la décision consiste à collecter des informations sur les environnements interne et externe. La collecte d'informations est effectuée régulièrement dans le but d'identifier (a) les opportunités et (b) les menaces.

Les informations peuvent être collectées à l'aide de requêtes ad hoc provenant des systèmes d'information. Une alternative à cela pourrait être lorsque les systèmes d’information sont eux-mêmes proactifs et signalent automatiquement les opportunités et les menaces. Les systèmes d’information professionnels modernes offrent généralement des fonctions de reporting exceptionnelles avec divers degrés d’analyse de l’information.

De nombreux éditeurs de logiciels regroupent désormais des "agents intelligents" dans leurs produits logiciels, de sorte que l'analyse des informations soit effectuée automatiquement par le logiciel et que des circonstances exceptionnelles soient signalées à l'utilisateur.

Informations pour la conception:

Les systèmes d’information modernes peuvent grandement faciliter la conception du modèle de prise de décision. Les informations pour les décisions programmables, qui peuvent être prises en utilisant un algorithme prédéterminé, peuvent être générées facilement et automatiquement. Par exemple, les systèmes d’information automatisent aisément les problèmes d’inventaire, le séquencement des travaux, la planification de la production et la planification.

Dans le cas de décisions non programmables, influencées par un grand nombre de variables sujettes à un comportement aléatoire, le problème est plus complexe.

Cependant, les systèmes d’information d’entreprise peuvent aider un responsable dans le processus de prise de décision en fournissant l’impact possible de chacune de ces variables ou une combinaison de variables. Par exemple, la plupart des feuilles de calcul électroniques offrent des fonctionnalités telles que l'analyse par simulation et la recherche d'objectifs.

La fonctionnalité "Et si" offre des réponses à des questions telles que "De combien notre facture salariale augmentera-t-elle si les propositions du syndicat sont acceptées?" ou "Quel sera l'impact de l'augmentation proposée du prix ainsi que de la marge des distributeurs sur les ventes nettes?"

La «recherche d'objectifs» aide à répondre à des questions telles que «De combien de pourcentages faut-il réduire les frais généraux pour que le point d'équilibre soit abaissé de 20%». Les réponses à une combinaison de ces questions concernant un problème non programmable donné peuvent aider à identifier des actions alternatives.

Informations pour le choix:

Les systèmes d'information d'entreprise peuvent aider un responsable à évaluer les alternatives et à faire un choix parmi les alternatives disponibles. Le choix en cas de décisions programmables peut être facilement fait en choisissant les solutions optimales.

La puissance de calcul disponible avec l'infrastructure informatique rendrait possible et pratique l'utilisation d'outils sophistiqués de recherche statistique ou opérationnelle à cette fin.

Dans le cas de décisions non programmables, les systèmes d’information peuvent aider à identifier la solution satisfaisante basée sur une rationalité limitée. L’avantage de l’infrastructure informatique serait à la fois de rapidité et de précision que la solution satisfaisante pourrait être obtenue.

Par exemple, dans une décision d’investissement, un gestionnaire peut utiliser différentes méthodes d’évaluation des propositions d’investissement, telles que la méthode de remboursement, la méthode de la valeur actuelle nette, la méthode du taux de rendement interne, etc. Pour pouvoir utiliser ces méthodes, le gestionnaire a besoin d'informations sur la rémunération. - période de retour, flux de trésorerie actualisés, taux de rendement interne, etc. Ces valeurs peuvent facilement être calculées à l'aide de l'infrastructure informatique.

En fait, la plupart des feuilles de calcul électroniques offrent la possibilité de calculer rapidement ces valeurs et d'autres valeurs connexes à l'aide de procédures simples. Les systèmes d’information d’entreprise peuvent également aider à surveiller les performances et à obtenir un retour rapide pendant la mise en œuvre de la décision. La rétroaction plus rapide aide à réduire le coût des erreurs dans le processus de prise de décision.

Lors de la mise en œuvre de la décision, les informations concernant la performance et les réactions concernant le succès de la décision sont très utiles pour identifier les erreurs lors de la prise de décision. De meilleures solutions sont envisagées et évaluées pour la révision de la décision précédente, si nécessaire.

Cette approche est plus appropriée pour les décisions d'ordre supérieur, c'est-à-dire tactique et stratégique. Il est considéré comme plus utile en cas de décisions impliquant des situations:

je. Qui sont mal structurés;

ii. Le compromis opportunité est important;

iii. L'information disponible à cette fin est inadéquate et

iv. Le résultat de la décision est soumis à un certain nombre de facteurs indépendants de la volonté du gestionnaire.

Une variante de cette approche suggère des comparaisons limitées successives au fur et à mesure que les valeurs ne deviennent claires qu'en marge lorsque des politiques spécifiques sont considérées. D'autres approches de la prise de décision ont des cadres de référence comportementaux.

Ils reconnaissent les biais psychologiques dans la prise de décision, le rôle du style cognitif dans la prise de décision et l’influence de traits personnels différents des responsables individuels dans le processus de prise de décision. Ces aspects dépassent toutefois le cadre de ce livre.

Prise de décision en groupe:

L'une des dimensions importantes de la prise de décision en matière de gestion est que de nombreuses décisions ne sont pas prises par un seul gestionnaire, mais par un groupe de personnes au sein de l'entreprise. Comme de nombreuses décisions ont des incidences sur différentes unités organisationnelles ayant des objectifs parfois contradictoires, la décision doit être collective.

Généralement, ces décisions sont prises sur la base d’un consensus entre les gestionnaires concernés. La clé du succès de la prise de décision en groupe réside dans une meilleure communication et la fréquence des réunions pour délibérer sur un problème. Les systèmes d’information modernes sont dotés de puissants systèmes de communication qui garantissent une communication efficace entre les différents membres du groupe.

Le courrier électronique est maintenant reconnu comme un moyen de communication important dans la prise de décision en groupe. Les systèmes d’information d’entreprise sont utiles non seulement pour faire un choix parmi les alternatives, mais offrent également la ligne de raisonnement suivie pour arriver à la sélection. Cela aide à convaincre les autres membres du groupe du bien-fondé de la décision. De nombreux éditeurs de logiciels proposent désormais des logiciels de «groupware» destinés à améliorer le processus de prise de décision en groupe.

3. Approche des rôles de gestion:

Henry Mintzberg a initialement proposé un autre modèle de prise de décision en matière de gestion qui gagne en acceptabilité. Selon son modèle, un gestionnaire joue les trois rôles de base suivants:

Rôle interpersonnel:

Un responsable joue le rôle de dirigeant de ses subordonnés, maintient la liaison avec l’environnement externe et joue le rôle de figure de proue au fil des occasions.

Rôle d'information:

Son rôle en matière d’information inclut la responsabilité de gérer les informations dans l’organisation. Il est responsable de la mise à disposition des informations au sein de l'organisation et devrait pouvoir communiquer l'état de la situation à l'environnement externe.

Rôle de décision:

Un gestionnaire est censé prendre la décision d’apporter des changements à la lumière des changements de l’environnement. Il devrait prendre des décisions en cas de problème, c'est-à-dire qu'il devrait assumer le rôle de gestionnaire de perturbations.

Il est également censé assumer le rôle d'allocateur de ressources car il est responsable de la bonne utilisation des ressources. À cette responsabilité s’ajoute également le rôle d’un négociateur qui résout les différends internes et externes à l’organisation.

Pour remplir ces rôles, un responsable a besoin de beaucoup d’informations. Les systèmes d’information modernes peuvent grandement aider à améliorer la communication interpersonnelle, pour laquelle les gestionnaires s’appuyaient jusqu’à présent principalement sur la communication verbale. Les rôles d’information peuvent être mieux joués avec l’aide d’une infrastructure informatique appropriée.

Un responsable est maintenant beaucoup mieux équipé pour assumer ce rôle, grâce aux outils améliorés de gestion des informations disponibles avec lui, plus que jamais auparavant.

Les systèmes d’information de direction peuvent aider un responsable à surveiller des informations sur les performances de différentes unités organisationnelles. Cela peut également aider à la diffusion d'informations entre ses pairs et ses subordonnés concernant l'environnement externe.

Il est également en mesure de communiquer plus efficacement avec les entités externes concernant la situation de l'entreprise. Aujourd’hui, un gestionnaire est mieux placé que jamais pour expliquer toute baisse de performance aux actionnaires et aux investisseurs, grâce à la disponibilité des systèmes d’information de direction.