Méthodes d'évaluation du mérite: méthodes traditionnelles et modernes

Les deux méthodes d’évaluation du mérite sont les suivantes: 1. Méthodes traditionnelles 2. Méthodes modernes!

A. Méthodes traditionnelles:

Les différentes méthodes traditionnelles utilisées sont mentionnées ci-dessous:

1. Méthodes de classement:

C’est la méthode la plus simple, la plus ancienne et la plus conventionnelle d’évaluation du mérite. Chaque employé est jugé dans son ensemble sans distinguer les taux de ses performances. Dans cette méthode, une liste est ensuite préparée pour classer les travailleurs par ordre de performance au travail, de sorte qu'un excellent employé se trouve en haut et le pire en bas. Il permet de comparer tous les employés d'un groupe de notation, quel que soit le type de travail.

La difficulté de cette méthode est qu’il est très difficile de comparer des personnes dans l’ensemble quand elles diffèrent par leurs qualités, leurs attitudes, etc. Cette méthode ne donne que l’idée de la position de différentes personnes et non de la différence qui existe entre elles. Cette méthode n'indique cependant pas les forces et les faiblesses spécifiques entre deux travailleurs ou plus. Cette technique est utilisée dans les entreprises où il y a peu de travailleurs

2. Méthode de comparaison appariée:

Dans cette méthode, chaque personne est comparée selon les traits, avec les autres personnes une à la fois, le nombre de fois où une personne est comparée à d'autres est enregistré sur un morceau de papier. Ces chiffres aident à déterminer le rang des employés. Par exemple, s'il y a cinq personnes à comparer.

Lorsque les performances sont d'abord comparées à celles de B pour déterminer qui a les meilleures performances, A est ensuite comparé à C, D et E et les performances sont enregistrées. Plus tard, B est comparé à C, D et E puisqu'il a déjà été comparé à A. Ensuite, C est comparé à D et E et ainsi de suite. Les résultats de ces comparaisons sont présentés et un classement est attribué à chaque employé. Le nombre de comparaisons peut être calculé avec la formule.

Nombre de comparaisons = N (N-1) / 2

Où N est le nombre total d'employés à évaluer. Cette méthode donne une cote plus fiable que le simple ratissage. Mais cela ne conviendra que lorsque le nombre de personnes est faible.

3. Système de classement:

Sous ce système, certaines caractéristiques telles que la capacité analytique, la coopération, la fiabilité, la connaissance du travail, etc. sont sélectionnées pour évaluation. Les employés reçoivent des notes en fonction du jugement de l'évaluateur.

Les notes peuvent être telles que:

A-exceptionnel, B-très bon: C-satisfaisant, D- moyen, etc. La performance réelle de chaque employé est notée selon différents grades par l'esprit de l'évaluateur.

4. Méthode de distribution forcée:

Certains évaluateurs souffrent d’une erreur constante, c’est-à-dire qu’ils classent tous les travailleurs comme bons, moyens ou pauvres. Ils n'évaluent pas les employés correctement. Ce système minimise les biais de l'évaluateur, de sorte que tous les employés ne reçoivent pas la même note. Ce système est basé sur la présomption que tous les employés peuvent être divisés en cinq catégories.

Exceptionnel, supérieur à la moyenne, moyen inférieur à la moyenne et médiocre. L'objectif principal de ce système est de répartir les notes en plusieurs grades. Cette méthode ne sera utile que lorsque le groupe d’employés est important, elle est également facile à comprendre et à appliquer.

5. Méthode de la liste de contrôle:

Dans cette technique, les superviseurs reçoivent des formulaires imprimés contenant des questions descriptives sur les performances des travailleurs. Le superviseur doit répondre par oui ou par non. Après avoir répondu à ces questions, les formulaires sont envoyés au service du personnel où la notation finale est effectuée. Diverses questions dans le formulaire peuvent être pondérées de manière égale ou certaines questions peuvent avoir plus d’âge que d’autres.

La liste de contrôle peut contenir de telles questions:

1. L'employé travaille-t-il dur? (Oui Non)

2. Est-il régulier sur le travail? (Oui Non)

3. Coopère-t-il avec ses supérieurs? (Oui Non)

4. Est-ce qu'il entretient bien son équipement / ses machines? (Oui Non)

5. Est-ce qu'il obéit bien aux instructions? (Oui Non)

Le biais du superviseur est la caractéristique principale de cette méthode car il peut distinguer les questions positives des questions négatives. Il est également difficile de mettre toutes les questions possibles dans la liste de contrôle, car celle-ci sera longue.

6. Méthode de l'incident critique:

Cette méthode mesure la performance du travailleur en fonction de certains événements ou incidents survenus au cours du travail. L'hypothèse de cette méthode est que la performance d'un employé / travailleur en cas d'incident critique détermine son échec ou son succès. Le superviseur conserve un enregistrement des incidents critiques survenant à différents moments, puis le note sur cette base.

Exemples d'incidents critiques:

(i) Refusé de suivre les instructions sans discussion détaillée avec les supérieurs.

(ii) A refusé de suivre les instructions même quand celles-ci étaient claires.

(iii) a augmenté son efficacité malgré le ressentiment des autres travailleurs / employés.

(iv) Présence d'esprit dans le fait de sauver un travailleur lorsqu'un feu soudain s'est déclaré.

(v) Effectué une tâche difficile même si elle était en dehors de tâches régulières.

(vi) affiché un comportement courtois envers un fournisseur.

(vii) Il a aidé ses collègues à résoudre leurs problèmes.

La seule difficulté de cette méthode est que les incidents en suspens peuvent ne pas se produire régulièrement. De plus, les incidents négatifs peuvent être plus remarquables que les incidents positifs. Le superviseur ne peut pas enregistrer un incident immédiatement et l’oublier plus tard. Il peut être difficile pour les superviseurs de décider si un incident est critique ou non.

7. Méthode d'essai gratuite:

Dans la méthode de rédaction gratuite, le superviseur rédige un rapport sur le travailleur qui repose sur son évaluation de la performance des travailleurs. Le superviseur surveille en permanence les travailleurs ou leurs subordonnés et consigne son évaluation dans le rapport. Les facteurs couverts sont le comportement avec les employés, la connaissance du travail, les caractéristiques des employés, les exigences de développement pour le futur, etc.

Avec cette méthode, le superviseur sera en mesure de fournir un compte rendu détaillé des performances de l’employé. Le système peut souffrir de préjugés humains en raison des préférences ou des aversions du superviseur envers des travailleurs spécifiques. L'autre limite de cette technique est qu'un évaluateur peut ne pas être en mesure d'exprimer son jugement avec des mots appropriés et cela limitera l'utilité des rapports d'évaluation.

B. Méthodes modernes:

Les méthodes modernes utilisées pour évaluer le mérite sont les suivantes:

1. Gestion par objectifs:

La gestion par objectif ou par résultat a été développée par Peter Drucker qui a souligné que la performance de chaque travail devait être orientée vers la réalisation d'objectifs commerciaux globaux. Selon Georg S. Ordisure, «le système de gestion par objectifs peut être décrit comme un processus par lequel les responsables supérieurs et subordonnés d'une organisation identifient ensemble ses objectifs communs, définissent les principaux domaines de responsabilité de chaque individu en termes de résultats attendus de lui et utiliser ces mesures comme guides pour les membres ». Petrer Drucker a souligné que des objectifs sont nécessaires dans tous les domaines où performances et résultats affectent directement et vitalement la survie et les chances de succès de l'entreprise.

Dans le système de notation du mérite MBO, le supérieur hiérarchique et le subordonné siègent ensemble et fixent les objectifs à atteindre par la suite dans une période donnée. Le travail à effectuer devient un objectif d'évaluation du rendement. Les employés rencontrent périodiquement leur superviseur pour évaluer les progrès des principales caractéristiques de ce système.

MBO, en tant que technique d'évaluation, peut ne pas donner de bons résultats si la fixation d'objectifs est hâtive et trop ambitieuse. L'absence de rétroaction appropriée entre le supérieur et le subordonné peut également nuire à l'application de cette technique.

2. Méthode du centre d'évaluation:

La méthode du centre d’évaluation a été utilisée pour la première fois dans l’armée allemande, puis dans l’armée britannique. Le but était d'évaluer des personnes dans des situations particulières. Les évaluateurs enregistrent leur évaluation concernant différentes personnes lorsqu'elles se produisent dans une situation réelle. Cette méthode est généralement utilisée pour déterminer l’aptitude des personnes aux premiers niveaux de supervision. Cela aide également à déterminer les besoins en formation et en perfectionnement des employés.

Les caractéristiques distinctives des besoins de formation et de développement des employés. Les caractéristiques distinctives normalement évaluées sont l'aptitude à organiser et à planifier, à s'entendre avec les autres, à penser de qualité, à résister au stress, à s'orienter vers le travail, etc.

Les employés qui fonctionnent généralement bien dans une situation normale peuvent devenir conscients dans des situations stimulées. Les superviseurs qui nomment des employés dans des centres d’évaluation ne favorisent généralement pas les personnes agressives, intelligentes et indépendantes, même si ces qualités sont essentielles pour les postes de niveau supérieur.