Méthodes de prix de transfert (4 méthodes)

L'objectif de la direction en fixant un prix de transfert est d'encourager la congruence des objectifs entre les chefs de division impliqués dans le transfert.

Une règle générale garantissant la congruence des objectifs est donnée ci-dessous:

La règle générale spécifie le prix de transfert comme la somme de deux composantes de coût. La première composante est le coût de dépense engagé par la division qui produit les biens ou services à transférer. Les coûts de dépense comprendront les coûts variables directs du produit ou du service et tous les autres coûts de dépense engagés uniquement à la suite du transfert. Le deuxième élément de la règle générale de prix de transfert est le coût d'opportunité encouru par l'ensemble de l'organisation en raison du transfert. Un coût d'opportunité est un avantage qui est renoncé à la suite d'une action particulière.

En gros, trois bases sont disponibles pour déterminer les prix de transfert, mais de nombreuses options sont également disponibles au sein de chaque base.

Ces méthodes sont:

(1) Prix du marché

(2) Prix basés sur les coûts

(3) Prix négociés

(4) double prix

(1) Prix basés sur le marché:

Le prix du marché est un prix sur un marché intermédiaire entre des acheteurs et des vendeurs indépendants. Lorsqu'il existe un marché extérieur concurrentiel pour le produit transféré, les prix du marché fonctionnent bien comme prix de transfert. Lorsque les biens transférés sont enregistrés aux prix du marché, la performance de la division représente probablement la contribution économique réelle de la division aux bénéfices totaux de la société. Si les produits ne peuvent pas être achetés auprès d’une division de la société, le produit intermédiaire devra être acheté au prix du marché en vigueur sur le marché extérieur. Les bénéfices des divisions seront donc probablement similaires à ceux qui seraient calculés si les divisions étaient des organisations distinctes.

Par conséquent, la rentabilité des divisions peut être comparée directement avec la rentabilité de sociétés similaires opérant dans le même type d’activité. Les directeurs des divisions d’achat et de vente sont indifférents entre les transactions entre eux et avec des tiers. Aucune division ne peut bénéficier aux dépens d’une autre division. Dans la situation des prix du marché, la haute direction ne sera pas tentée d'intervenir.

Les prix basés sur le marché sont basés sur des concepts de coûts d'opportunité. L'approche du coût d'opportunité signale que le prix de transfert correct est le prix du marché. Étant donné que la division de vente peut vendre tout ce qu'elle produit au prix du marché, un transfert interne à un prix inférieur aggraverait la situation de la division.

De même, la division des achats peut toujours acquérir les biens intermédiaires au prix du marché, elle ne voudrait donc pas payer plus pour un bien transféré en interne. Étant donné que le prix de transfert minimal pour la division vendeuse est le prix du marché et que le prix maximum pour la division acheteuse est également le prix du marché, le seul prix de transfert possible est le prix du marché.

Le prix du marché peut être utilisé pour résoudre les conflits entre les divisions achat et vente. Du point de vue de l'entreprise, le prix du marché est optimal tant que la division de vente fonctionne à pleine capacité. Le prix du marché ne permet aucun gain ou perte d'efficacité de la division de vente. Cela permet de réduire les coûts administratifs, car l'utilisation de prix de marché concurrentiels est exempte de tout conflit, argument et parti pris.

En outre, les prix de transfert fondés sur les prix du marché sont conformes aux concepts de comptabilité de responsabilité des centres de profit et des centres d’investissement. En plus d'encourager les chefs de division à se concentrer sur la rentabilité des divisions, les prix de transfert basés sur le marché aident à montrer la contribution de chaque division aux bénéfices globaux de l'entreprise.

Cependant, l’approche des prix du marché pose quelques problèmes:

(i) Le prix du marché approprié peut ne pas exister:

Premièrement, il peut être difficile de trouver un prix de marché concurrentiel si un tel marché n’existe pas. Le prix catalogue ne peut que vaguement se rapporter aux prix de vente réels. Les prix du marché peuvent changer souvent. En outre, les frais de vente internes peuvent être inférieurs à ceux qui seraient encourus si les produits étaient vendus à des tiers.

De plus, le fait que deux centres de responsabilité fassent partie d'une même société indique qu'il pourrait être avantageux de faire partie d'une seule et même société et de ne pas être deux sociétés distinctes qui se font mutuellement concurrence sur le marché. Par exemple, la qualité des produits ou la fiabilité des livraisons de la division interne peuvent être plus sûres. Ou bien la division de vente peut fabriquer un produit spécialisé pour lequel il n’existe pas de substituts sur le marché. Par conséquent, il peut ne pas être possible d'utiliser les prix du marché.

ii) Capacité de production excédentaire:

Un autre problème lié aux prix du marché peut survenir lorsqu'une division de vente ne fonctionne pas à pleine capacité et ne peut pas vendre tous ses produits. Pour illustrer ce point, supposons que les matériaux utilisés par la division A dans une entreprise soient achetés sur le marché extérieur à 200 Rs par unité.

Les mêmes matériaux sont produits par la division B. Si la division B fonctionne à pleine capacité, disons 50 000 unités et peut vendre tous ses produits à la division A ou à des acheteurs extérieurs, le prix de cession est de 200 Rs par unité (prix du marché). prix) n’a aucun effet sur le revenu ou le bénéfice total de la division B. La Division B générera des recettes de 200 Rs par unité sur l'ensemble de sa production et de ses ventes, quel que soit le fournisseur de son produit. La Division A paiera 200 Rs par unité, qu'elle achète les matières auprès de la Division B ou d'un fournisseur externe. Dans cette situation, l’utilisation du prix du marché comme prix de transfert est appropriée.

Toutefois, si la division B ne fonctionne pas à pleine capacité et que des capacités inutilisées existent dans cette division, l'utilisation du prix du marché peut ne pas conduire à une maximisation du profit total de la société. Pour illustrer ce point, supposons que la division B dispose d’une capacité inutilisée de 30 000 unités et ne peut continuer à vendre que 50 000 unités à des acheteurs extérieurs.

Dans cette situation, le prix de cession devrait motiver le responsable de la division A à acheter auprès de la division B si le coût variable par unité de produit de la division B est inférieur au prix du marché. Si les coûts variables sont inférieurs à 200 roupies par unité mais que le prix de cession est fixé au prix du marché de 200 roupies, le responsable de la division A reste indifférent sur le point de savoir si les matériaux sont achetés à la division B ou à des fournisseurs extérieurs, le coût unitaire pour la division B serait le même, 200 roupies.

Toutefois, l'achat par la division A de 20 000 unités de matériaux auprès de fournisseurs externes à un coût de 200 roupies par unité ne maximiserait pas le bénéfice global de l'entreprise, ce prix du marché par unité étant supérieur au coût unitaire variable de la division B, disons 100 roupies., le transfert intra-société pourrait faire économiser à la société la différence entre le prix du marché par part et les charges variables par unité de la division B. Cette économie de 100 roupies par unité ajouterait 20 000 000 roupies (20 000 unités x 100 roupies) au bénéfice global de l'entreprise.

Les prix de transfert basés sur les prix du marché sont conformes au concept de comptabilité de responsabilité des centres de profit et des centres d'investissement. En plus d'encourager les chefs de division à se concentrer sur la rentabilité des divisions, les prix de transfert fondés sur le marché permettent de montrer la contribution de chaque division aux bénéfices globaux de l'entreprise. Lorsque les bénéfices agrégés des divisions sont déterminés pour l'année et que le ROI et le RI sont calculés, l'utilisation d'un prix de transfert basé sur le marché permet d'évaluer les contributions de chaque division aux bénéfices globaux des sociétés.

Hilton résume la difficulté associée à la règle générale des prix de transfert en ces termes:

(i) Difficulté à mesurer les coûts d'opportunité:

La règle générale de prix de transfert favorisera toujours la prise de décision en conformité avec les objectifs si la règle peut être mise en œuvre. Cependant, la règle est souvent difficile voire impossible à appliquer en raison de la difficulté de mesurer les coûts d'opportunité. Un tel problème de mesure des coûts peut survenir pour plusieurs raisons. Une des raisons est que le marché extérieur peut ne pas être parfaitement concurrentiel. En concurrence parfaite, le prix du marché ne dépend pas de la quantité vendue par aucun producteur.

Dans des conditions de concurrence imparfaite, un seul producteur ou groupe de producteurs peut influer sur le prix du marché en modifiant la quantité de produit disponible sur le marché. Dans ce cas, le prix du marché extérieur dépend des décisions de production du producteur. Cela signifie à son tour que le coût d'opportunité encouru par la société à la suite de transferts internes dépend de la quantité vendue à l'extérieur. Ces interactions peuvent rendre impossible la mesure précise du coût d’opportunité occasionné par un transfert de produit.

ii) Nature des biens transférés:

Parmi les autres raisons de la difficulté à mesurer le coût d'opportunité associé à un transfert de produit, citons le caractère unique des biens ou services transférés, la nécessité pour la division de production d'investir dans un équipement spécial afin de produire les biens transférés et les interdépendances entre plusieurs produits ou services transférés. . Par exemple, la division productrice peut fournir des services de conception ainsi que la production des produits pour une division acheteuse. Quel est le coût d'opportunité associé à chacun de ces produits connexes de la division productrice? Dans de nombreux cas, il est difficile de déterminer les coûts d'opportunité.

(iii) Prix du marché en détresse:

Parfois, une industrie connaîtra une période de surcapacité importante et de prix extrêmement bas. Par exemple, lorsque les prix de l’essence ont monté en flèche en raison de l’embargo pétrolier imposé à l’étranger, les prix du marché des véhicules de plaisance et des bateaux à moteur sont temporairement tombés à des niveaux très bas.

Dans des conditions aussi extrêmes, baser les prix de transfert sur les prix du marché peut conduire à des décisions qui ne sont pas dans l’intérêt de l’ensemble de la société. Fonder les prix de transfert sur des prix de marché artificiellement bas pourrait amener la division de production à vendre ou à fermer les ressources productives consacrées à la production du produit à transférer. Sous les prix du marché en détresse, le responsable de la division de production pourrait préférer déplacer la division vers une ligne de produits plus rentable.

Une telle décision pourrait améliorer les bénéfices de la division à court terme, mais elle pourrait être contraire aux intérêts de la société dans son ensemble. Il serait peut-être préférable que la société dans son ensemble évite de se priver de toute ressource productive et de surmonter la période difficile du marché. Pour inciter un chef de division autonome à agir de la sorte, certaines sociétés ont fixé le prix de transfert égal au prix moyen du marché extérieur à long terme, plutôt qu'au prix du marché actuel (éventuellement déprimé).

(2) Prix basé sur les coûts:

Lorsque les marchés externes n'existent pas ou ne sont pas disponibles pour la société ou lorsque les informations sur les prix du marché externe ne sont pas facilement disponibles, les sociétés peuvent décider d'utiliser certaines formes de système de prix de transfert basé sur les coûts.

Les prix de transfert fondés sur les coûts peuvent prendre différentes formes: coût variable, coût total réel, coût total plus la marge bénéficiaire, coût total standard.

(a) Coût variable:

Une approche de prix variable en fonction des coûts est utile lorsque la division de vente fonctionne au-dessous de sa capacité. Le gestionnaire de la division de vente n’appréciera généralement pas ce prix de transfert car il ne rapporte aucun profit à cette division. Dans ce système de tarification, seuls les coûts de production variables sont transférés. Ces coûts sont les matériaux directs, la main d’œuvre directe et les frais généraux d’usine variables.

Le coût variable présente l’avantage majeur d’encourager des profits maximaux pour l’ensemble de l’entreprise. En ne transmettant que les coûts variables à la division suivante, les décisions en matière de production et de tarification reposent sur des relations coût / volume / profit pour l’entreprise dans son ensemble. Le problème évident est que la division de vente conserve tous ses coûts fixes et ses dépenses d’exploitation. Cette division est maintenant une division de pertes, pas près d'un centre de profit.

(b) Coût total réel:

Dans l’approche du coût total réel, le prix de transfert est basé sur le coût total du produit par unité, ce qui comprend les matériaux directs, la main-d’œuvre directe et les frais généraux de l’usine. Lorsque le coût total est utilisé pour la détermination du prix de transfert, la division de vente ne peut pas réaliser de profit sur les biens transférés. Cela peut être dissuasif pour la division de vente. En outre, une tarification de transfert intégrale des coûts peut constituer une incitation perverse et fausser les mesures de performance. Un prix de transfert des coûts complet aurait pour effet de réduire les chances de négociation entre les divisions sur la vente aux prix de transfert.

(c) Coût total plus marge bénéficiaire:

Le coût total majoré (ou marge bénéficiaire) permet de surmonter les faiblesses du système de prix de transfert basé sur le coût complet. Le coût total plus le prix inclut le coût autorisé de l'article, plus une majoration ou une autre marge bénéficiaire. Avec un tel système, la division vendeuse obtient une contribution au bénéfice sur les unités transférées et donc des avantages si la performance est évaluée sur la base des bénéfices d'exploitation de la division. Cependant, le responsable de la division achats objecterait naturellement que ses coûts (et par conséquent ses performances annoncées) en sont affectés.

La question de base de la majoration du coût total plus est «Quel devrait être le pourcentage de majoration». On peut suggérer que le pourcentage de majoration devrait couvrir les dépenses d'exploitation et fournir un rendement cible sur les ventes ou les actifs.

d) Coûts standard:

Dans les approches de coûts réels, il est difficile de mesurer les coûts. Le coût réel n'incite pas la division de vente à contrôler les coûts. Tous les coûts des produits sont transférés à la division des achats. Lors du transfert des coûts réels, les écarts ou les inefficacités de la division des ventes sont répercutés sur la division des achats.

Le problème de l'isolement des écarts transférés à une division d'acheteurs ultérieure devient extrêmement complexe. Pour promouvoir la responsabilité dans la division des ventes et isoler les écarts au sein des divisions, les coûts standard sont généralement utilisés comme base pour la détermination du prix de transfert dans les systèmes basés sur les coûts.

Qu'il s'agisse d'un transfert à coûts différentiels ou de coûts complets, les coûts standard, lorsqu'ils sont disponibles, servent souvent de base pour le transfert. Cela encourage l'efficacité dans la division des ventes, car les inefficiences ne sont pas transmises à la division des achats. Sinon, la division de vente peut transférer les inefficiences des coûts à la division des achats. L'utilisation du coût standard réduit les risques pour l'acheteur. L'acheteur sait que les coûts standard seront transférés et évite d'être imputé aux dépassements de coûts des fournisseurs.

(3) Prix négociés:

Les prix négociés sont généralement préférés comme solution intermédiaire entre les prix du marché et les prix basés sur les coûts. Sous des prix négociés, les dirigeants concernés agissent à peu près de la même façon que les dirigeants d’entreprises indépendantes. Les stratégies de négociation peuvent être similaires à celles utilisées lors de transactions avec des marchés extérieurs. Si les deux divisions sont libres de traiter l'une avec l'autre ou sur le marché extérieur, le prix négocié sera probablement proche du prix du marché extérieur. Si toute la production d'une division de vente ne peut pas être vendue sur le marché extérieur (c'est-à-dire qu'une partie doit être vendue à la division d'achat), le prix négocié sera probablement inférieur au prix du marché et la marge totale sera partagée par le client. divisions.

Les conditions dans lesquelles un prix de transfert négocié sera fructueux sont les suivantes:

1. Une forme de marché extérieur pour le produit intermédiaire:

Cela évite une situation de monopole bilatéral dans laquelle le prix final pourrait varier sur une plage trop large, en fonction de la force et de la compétence de chaque négociateur.

2. Partage de toutes les informations sur le marché entre les négociateurs:

Cela devrait permettre au prix négocié d'être proche du coût d'opportunité d'une ou de préférence des deux divisions.

3. Liberté d'achat ou de vente à l'extérieur:

Cela fournit la discipline nécessaire au processus de négociation.

4. Soutien et participation occasionnelle de la direction:

Les parties doivent être invitées à régler elles-mêmes la plupart des conflits, faute de quoi les avantages de la décentralisation seront perdus. La direction doit être disponible pour régler le différend occasionnel non résolu ou pour intervenir lorsqu'elle voit que le processus de négociation aboutit clairement à des décisions sous-optimales. Mais une telle implication doit être faite avec retenue et tact pour ne pas saper le processus de négociation.

Le prix négocié évite les méfiances, les sentiments négatifs et les intérêts de négociation indésirables des directeurs de division. En outre, cela permet d’atteindre les objectifs de congruence des objectifs, d’autonomie et d’évaluation précise des performances. L’entreprise dans son ensemble est bénéficiaire si les divisions achat et vente peuvent s’entendre sur des prix de transfert mutuels. Le prix de transfert négocié est considéré comme un outil d'intégration essentiel entre les divisions d'une entreprise, qui est nécessaire pour atteindre la congruence des objectifs.

Si les négociations permettent d’assurer la concordance des objectifs, la direction n’est guère tentée d’intervenir entre les divisions. Les prix convenus peuvent également être utilisés pour mesurer les performances sans créer de frottement. L'utilisation de prix négociés est conforme au concept de prise de décision décentralisée dans les entreprises divisées.

Cependant, les prix négociés présentent les inconvénients suivants:

(1) Le processus de négociation nécessite beaucoup d’efforts de gestion, de temps et de ressources.

(2) Le prix négocié final émergent peut dépendre davantage de la capacité et de l'habileté du gestionnaire de division à négocier que des autres facteurs. Ainsi, les mesures de performance seront faussées, ce qui conduira à une évaluation incorrecte de la performance des divisions.

(3) Un responsable de division disposant d'informations confidentielles peut tirer parti d'un autre responsable de division.

(4) Cela prend beaucoup de temps pour les gestionnaires impliqués.

(5) Cela conduit à des conflits entre divisions.

(6) Il peut en résulter une production sous-optimale si le prix négocié est supérieur au coût d'opportunité de la fourniture des biens transférés.

Garrison et Noreen observent:

«La difficulté est que tous les gestionnaires ne comprennent pas leurs propres entreprises et que tous ne sont pas coopératifs. De ce fait, les négociations se brisent souvent même lorsqu'il est dans l'intérêt du responsable de parvenir à un accord. Parfois, c'est la faute de la façon dont les gestionnaires sont évalués. Si les gestionnaires sont opposés les uns aux autres, plutôt que par rapport à leurs propres performances passées ou à des points de repère raisonnables, un climat de non-coopération est presque garanti. Néanmoins, il faut bien admettre que même avec le meilleur système d’évaluation des performances, certaines personnes, par nature, ne coopèrent pas ».

(4) Double prix:

Dans le cas des prix doubles de prix de transfert, la division de vente vend les biens transférés à un prix de marché ou négocié, ou à un coût plus une marge bénéficiaire. Mais le prix de transfert pour la division acheteuse est un montant basé sur les coûts (de préférence les coûts variables de la division vendeuse). La différence de prix de transfert entre les deux divisions pourrait être imputée à un compte centralisé spécial. Ce système préserverait les données de coûts pour les départements acheteurs ultérieurs et encouragerait les transferts internes en permettant aux divisions vendeuses de réaliser un profit sur ces transferts.

Le double prix motive et incite les divisions de vente, car les biens sont transférés au prix du marché, ce qui engendre également un coût minimal pour la division des achats. Le prix du marché peut être considéré comme la base la plus appropriée pour la division de vente. Ainsi, le système de double tarification a pour fonction de motiver les divisions de vente et d’achat à prendre des décisions compatibles avec les objectifs généraux de la décentralisation: congruence des objectifs, mesure précise des performances, autonomie, motivation adéquate du responsable de la division.

Vue récapitulative:

La politique de prix de transfert vise à amener les divisions, qui sont plus enclines à agir dans leur propre intérêt et à prendre en compte leurs propres coûts, prix et opportunités de marché, vers un comportement optimal pour leur entreprise. Les économies d'échelle, les synergies et les économies sur les coûts de transaction motivent les responsables des divisions à effectuer des transactions au sein de l'entreprise plutôt que de recourir à des transactions de marché avec des fournisseurs et des clients externes.

En réalité, aucun système de prix de transfert particulier ne peut être suggéré pour toutes les entreprises décentralisées, car aucun prix de transfert ne leur sera utile pour atteindre tous leurs objectifs. Les sociétés divisées doivent d’abord déterminer leurs objectifs et leurs priorités avant de choisir un prix de transfert.

Par conséquent, les méthodes de prix de transfert choisies par une entreprise donnée doivent refléter les exigences et les caractéristiques de cette entreprise et, en définitive, être jugées en fonction du comportement décisionnel qu’elle motive. Anderson et Sollenberger ont présenté leur évaluation des différentes approches en matière de prix de transfert, comme indiqué à la pièce 12.1.

Kaplan et Atkinson ont formulé les recommandations suivantes pour choisir une pratique de prix de transfert:

1. Lorsqu'il existe un marché concurrentiel pour le produit intermédiaire, le prix du marché, diminué des frais de vente, de distribution et de collecte pour les clients extérieurs, représente un excellent prix de transfert.

2. Lorsqu'il existe un marché extérieur pour le produit intermédiaire mais qu'il n'est pas parfaitement compétitif et qu'un petit nombre de produits différents sont transférés, un système de prix de transfert négocié fonctionnera probablement mieux, car le prix du marché extérieur peut servir d'approximation: le coût d'opportunité. Au moins des transactions occasionnelles avec des fournisseurs et des clients externes doivent être réalisées pour que les deux divisions aient une crédibilité dans le processus de négociation et pour obtenir des devis fiables de sociétés externes.

3. En l'absence de marché extérieur pour le produit intermédiaire, les transferts devraient s'effectuer au coût de production marginal à long terme. Ce coût facilitera la prise de décision de la division des achats en apportant la stabilité nécessaire à la planification à long terme tout en exposant la structure de coûts de manière à permettre des améliorations et des ajustements à court terme. Un forfait périodique basé sur la capacité réservée à la division acheteuse est intégré au calcul du coût marginal.

Les frais fixes, idéalement basés sur les coûts de maintien du produit et de l'installation d'un modèle ABC, devraient affecter les coûts liés à la capacité de l'installation proportionnellement à l'utilisation prévue des ressources de l'installation par chaque utilisateur. La redevance fixe oblige la division des achats à reconnaître le coût total des ressources nécessaires à la production du produit intermédiaire en interne et incite les divisions productrices à coopérer pour choisir le niveau approprié de capacité de production à acquérir.

4. Un prix de transfert basé sur les coûts entièrement attribués par unité (en utilisant les méthodes actuelles, c'est-à-dire autres que les méthodes ABC), ou la majoration coût complet plus n'a pas de propriétés souhaitables discernables. Bien que le prix de transfert du coût complet ait une validité économique limitée, il reste largement utilisé. Le coût marginal calculé à partir d'un modèle ABC offre aux gestionnaires la possibilité d'utiliser une approche de coût complet conforme à la théorie économique.