Méthodes utilisées pour mesurer les attitudes d'un employé individuel
Les principales méthodes utilisées pour mesurer les attitudes individuelles sont les suivantes:
L'échantillon:
Les changements d'attitude, de degré ou de direction exigent des techniques de mesure d'une variété établie, fiable et valide. En conséquence, les psychologues et autres spécialistes des sciences sociales consacrent beaucoup de temps et d’attention aux techniques d’échantillonnage et à la construction d’instruments afin que les attitudes puissent être mesurées avec précision. Les résultats de toute mesure d’attitude doivent être généralisés ou comparés à une population ayant des caractéristiques connues.
Les prévisions sont possibles lorsque le groupe inclus pour la mesure est typique de la population étudiée. Lors d'une élection nationale, l'échantillon devrait être représentatif du nombre total de personnes qui ont réellement voté. Pour un nouveau produit, l'échantillon d'utilisateurs potentiels étudié doit ressembler à ceux qui utiliseront le produit à terme. Diverses techniques ont été développées pour prélever un échantillon.
Kish (1953) décrit notamment l'échantillonnage aléatoire simple, l'échantillonnage probabiliste, l'échantillonnage local, l'échantillonnage stratifié et l'échantillonnage en grappes. Comme on peut facilement en déduire, le choix et la taille des sujets inclus dans l'échantillon sont une question de budget et de temps, mais une méthode systématique de sélection de l'échantillon dans l'univers de la population est obligatoire pour la fiabilité et la validité des résultats. .
En tirant un échantillon aléatoire simple, la taille de la population, telle que le nombre d'employés, est connue et un numéro est attribué à chacun. Les personnes interrogées seront le total décidé et celles dont les numéros ont été tirés au hasard, comme si elles sortaient du chapeau. L'échantillon de probabilité sélectionne les répondants sur la base de la connaissance des éléments constituant la population; en d'autres termes, il s'agit d'un raffinement statistique de l'échantillon aléatoire. L'échantillonnage par zones sélectionne ses répondants parmi des limites définies et identifiables. Le plus souvent, les répondants de la région échantillonnée sont identifiés avec des unités de logement dans la région.
L'échantillonnage stratifié divise la population en sous-populations appelées strates. Dans chaque strate, un échantillon est sélectionné. Par exemple, les sous-échantillons peuvent comprendre des utilisateurs de produits versus des non-utilisateurs, ou des adolescents et des adolescentes, ou presque n'importe quelle variable dans les caractéristiques d'une population sur laquelle on espère obtenir des données permettant de résoudre le problème étudié. L'échantillonnage en grappes nécessite la sélection de répondants de groupes ou de zones définis. La sélection d'un échantillon parmi cinq villes, huit blocs, trois classes d'étudiants en psychologie générale ou tout autre segment sélectionné et défini d'une population est l'essence même de l'échantillonnage par grappes.
Quelles que soient la méthode d'échantillonnage et les améliorations statistiques introduites pour réduire les erreurs d'échantillonnage, la valeur ultime de l'échantillon obtenu dépend de la qualité et de l'intégrité des enquêteurs. On ne peut espérer obtenir un échantillon adéquat sans accorder une grande attention à la mise au point, à la supervision et à l'audit des entretiens sur le terrain.
Malheureusement, de nombreux soi-disant organismes de recherche négligent souvent ce fait. Lorsqu'ils n'obtiennent pas les caractéristiques d'échantillon souhaitées, ils «corrigent» le déséquilibre en «projetant» à l'intérieur de segments de leur propre échantillon. Statistiquement, cela peut être correct, mais méthodologiquement, c'est un substitut médiocre et peu satisfaisant.
Six méthodes de mesure des attitudes, chacune avec ses avantages et ses inconvénients, seront décrites et illustrées. Laquelle devrait être utilisée dépendra souvent de la personne ou du groupe sur lequel repose la décision. La mesure de l'attitude peut être utilisée par un employeur individuel, une association professionnelle, un syndicat ou un groupe d'employés informels. Les faits révélés peuvent résulter d'un personnel satisfait, d'un appel de grève, d'une expansion du groupe ou d'une série de changements dans l'usine.
Les méthodes à décrire sont:
(1) impressionniste,
(2) entretien guidé,
(3) entretien non guidé,
(4) questionnaire,
(5) échelle d'attitude, et
(6) Indirect.
1. Méthode impressionniste:
La méthode impressionniste n’est pas statistique en ce sens qu’elle ne conduit pas à une connaissance quantitative. Il est basé sur l'observation du comportement et des attitudes. Du point de vue de la science, c’est la moins souhaitable des six méthodes, mais c’est une méthode par laquelle l’attitude mesure l’attitude, c’est la méthode la plus largement utilisée.
Le psychologue industriel ne peut que le tolérer. Elle est excusable si elle est considérée comme préliminaire aux autres méthodes ou si une enquête ponctuelle très rapide doit être effectuée. La validité de la méthode impressionniste varie de très médiocre à plutôt bonne, en grande partie en fonction de la formation de l'observateur: capacité de l'observateur à rester neutre dans la situation qu'il observe, existence ou non de ses antécédents et de ses identifications, et si les résultats sont forcés dans une certaine direction. Puisqu'il est difficile de dire qui est un saint ou un pécheur ni avant ni après le signalement, cette méthode a ses points dangereux et doit être prise avec au moins quelques grains de sel.
Il faut reconnaître que la source même des données peut être très subjective. Les préjugés, le point de vue et les attitudes antérieures du journaliste à l'égard d'expériences similaires peuvent déterminer ce qui est perçu. En outre, l'acceptation ou le rejet de la personne rapportant l'impression détermine souvent si l'impression est considérée comme un fait ou une fiction.
Les villes industrielles, les sites industriels, les conditions de travail et le moral des employés sont souvent mesurés par la méthode impressionniste. Une illustration, destinée à faire ressortir sa principale caractéristique, les impressions, est donnée ci-dessous. Il s'agit des impressions d'un auteur sur Hershey, en Pennsylvanie, sur le site de la Hershey Chocolate Corporation. L'auteur affirme que le rapport est factuel. Certains lecteurs peuvent prétendre que c'est de la fiction.
L’auteur a conclu de nombreuses visites à Hershey qu’il s’agissait du paradis des jardins en Amérique, du moins en ce qui concerne les villes industrielles. Il lui semble que les employés ont bien plus que la possibilité de gagner leur vie, de gagner de l'argent. Cette petite ville offre plus de possibilités de vivre et de s'amuser que toute autre ville de taille comparable, et dans bien des cas beaucoup plus grande.
Par exemple, un bâtiment communautaire abrite un théâtre communautaire, un petit théâtre, un collège, un hôpital, un gymnase, une piscine, des pistes de bowling, des salles de jeux, une salle de détente, une bibliothèque, une salle à manger, une cafétéria et un club. chambres et dortoirs. Ailleurs dans la ville, il y a une salle de bal du parc, un parc d'attractions pour pique-niquer et faire de l'équitation, des bassins à truites, un jardin zoologique, une roseraie, des salles de jeux et des terrains de jeux pour enfants, une arène sportive, un stade extérieur et un grand magasin.
Le système scolaire est considéré comme le plus grand système consolidé du pays et comprend les écoles primaires, les collèges et les lycées - avec ses divisions universitaire, commerciale et professionnelle - une école industrielle et un collège. Il n'y a pas de frais de scolarité pour ces cours. Le programme dans lequel 1 000 garçons orphelins sont logés dans des fermes voisines, où ils enseignent des métiers et reçoivent une éducation est un autre aspect intéressant du système scolaire. À 18 ans, ils reçoivent des vêtements pour un an et 100 $ en plus de ce qu'ils ont pu économiser de leurs allocations hebdomadaires.
Il y a un hôtel somptueux au sommet d'une colline et une auberge qui, bien que beaucoup moins prétentieuse, est propre et bien tenue. Les clients reçoivent des barres miniatures Hershey. Tout dans la ville, de l'usine aux immeubles de bureaux et aux maisons, est impeccable. Les gens ont l'air heureux et bien nourris et les maisons sont en bon état. Les rues portent le nom des différents articles utilisés dans les tablettes de chocolat; La seule chose qui ne s'appelle pas Hershey, c'est le bureau de poste.
Comparer cette ville à certaines des villes minières du même État revient à avoir un aperçu du paradis et de son contraire. L'auteur a une impression extrêmement favorable de Hershey, de son usine et de ses travailleurs. Cependant, il est juste de dire que beaucoup de personnes, y compris les psychologues professionnels, qui ont eu les mêmes occasions d'observer la ville, ne sont pas d'accord avec ce point de vue. Pour eux, toute la configuration indique un paternalisme excessif et ils ont le sentiment que les employés ont été assiégés dans une fausse sécurité et ont par conséquent perdu leur zèle, leur ambition et leur dynamisme.
Le lecteur peut s’interroger sur la possibilité de conflits industriels dans une telle entreprise. Le fait est qu’en 1937, Hershey fut le théâtre d’une effusion de sang. Des dossiers de journaux révèlent que le 18 mars 1937, Hershey signa un accord avec le United Chocolate Workers of America (CIO) reconnaissant le syndicat comme agent de négociation collective pour ses membres.
Le 2 avril 1937, environ 500 travailleurs de Hershey se sont mis en grève assis. ils ont occupé l'usine principale et ont forcé la fermeture complète de l'entreprise. Le 8 avril 1937, le journal de la ville faisait la une des journaux: «Les agriculteurs éliminent 500 grévistes qui s'affrontent à la bataille de l'usine de Hershey. Beaucoup de blessés. MS Hershey en larmes. »Enfin, le 24 avril 1937, une élection supervisée par le Conseil national des relations de travail fut organisée. 1542 hommes ne votèrent pour aucun syndicat et 781 pour les United Chocolate Workers.
En fonction d'attitudes préconçues, de nombreuses conclusions différentes peuvent être tirées de cette série d'épisodes. On pourrait penser qu'il est avantageux de traiter les employés avec équité; une autre pourrait être que ce n'est pas le cas. Étant donné que les auteurs ne préconisent ni l'une ni l'autre généralisation (parce que ni l'une ni l'autre n'est justifiée), il n'est pas nécessaire de tirer de conclusion sauf d'observer que la méthode impressionniste doit être renforcée. Des techniques plus rigoureuses et plus rigoureuses pour mesurer les attitudes sont nécessaires, et les cinq méthodes restantes les fournissent. Les deux premiers types d’interviews sont utilisés dans la mesure des attitudes. Ils diffèrent par leur organisation et par le type de question posée.
2. Interview guidée:
La deuxième méthode de mesure des attitudes, l'interview dirigée, est une conversation volontaire dans laquelle l'intervieweur tente d'obtenir des réponses honnêtes et complètes à un nombre spécifique de questions. Comme toutes les entrevues, il présente l’avantage du contact face à face. Ce type d’entretien est le plus souvent utilisé dans l’industrie lorsqu’on envisage un candidat à un poste. En outre, un employeur ou son représentant peut l’utiliser pour traiter les réclamations collectives des travailleurs. Cependant, il n'a pas été utilisé très souvent pour déterminer les attitudes des employés.
Dans l'interview guidée, l'intervieweur doit respecter certaines règles. Il doit limiter ses conversations au minimum, poser des questions et dire quelques mots ici et là pour faire comprendre à l'entrevue l'importance de ce que l'interviewé dit. L'intervieweur ne devrait jamais discuter ni donner de conseils. il devrait avoir les compétences nécessaires pour les deux.
Il ne devrait pas exprimer ses convictions personnelles. Il doit être sympathique et encourageant mais ne faire aucune suggestion. L'intervieweur doit essayer de répondre à toutes ses questions, et il doit poser les mêmes questions à tous ses sujets de la même manière. Les questions doivent être justes; ils doivent permettre une réponse et ne doivent pas être menés. Ils ne doivent pas être embarrassants. Un enregistrement juste et complet de l'entretien devrait être conservé. Habituellement, le meilleur moment pour créer cet enregistrement est immédiatement après l'interview.
Le lecteur doit être averti de ces entretiens. C'est difficile, beaucoup plus difficile que l'on soupçonne. Les pièges sont nombreux. Entre les mains des inexpérimentés, l’entretien se transformera probablement en un discours encourageant, en une série de questions biaisées ou en une
L'entrevue guidée est une méthode relativement coûteuse pour déterminer l'attitude des employés. À moins qu'une personne expérimentée ne la conduise, les résultats risquent d'être aussi inexacts que ceux obtenus avec la méthode impressionniste. Effectuer une enquête auprès de 100 employés nécessite généralement de cent à deux cents heures. Ce temps comprend la planification, la préparation, les entretiens, l'analyse des données et la rédaction du rapport. Bien qu'il ne soit pas nécessaire de dire combien les services d'un psychologue du travail valent, le barème dominant payé aux consultants varie et une telle étude peut coûter entre 2 000 et 4 000 $. Ce coût dissuade beaucoup d’employeurs et les encourage à utiliser la méthode impressionniste.
L'entrevue guidée est précieuse dans la mesure où elle fournit des informations sur les frustrations spécifiques des employés. Cela montre ce qui ne va pas avec le magnifique plan d’organisation et de communication.
Une étude de Stagner, Rich et Britten (1941) illustre une interview guidée avec le type de réponse «fermé». Lors d'un tel entretien, on pose une série de questions spécifiques au répondant et on attend de lui qu'il réponde avec l'une des nombreuses réponses fournies. Dans sa forme la plus simple et la plus structurée, le type de réponse fermé est «oui» ou «non». Un groupe de 159 travailleurs de machines-outils ont été interrogés à leur domicile.
Trente-quatre questions brèves leur ont été lues et les réponses ont été enregistrées sur une échelle de cinq points allant de l'emphatique «oui au non catégorique». Chaque entretien était court et ne durait que huit minutes environ. Un système de notation numérique a été utilisé, auquel un numéro de 1 à 5 a été attribué à chaque réponse. Étant donné que 19 questions, selon les auteurs, concernaient la satisfaction au travail, il était possible d'obtenir un score total pour cette attitude. Une satisfaction parfaite donnerait un score de 19 et un mécontentement total un score de 95. Dans cette étude, la fourchette allait de 27 à 67, avec une moyenne de 43, 5 indiquant que le travailleur moyen de ce groupe était «satisfait» (la neutralité serait de 57). .
Les travailleurs extrêmement satisfaits et extrêmement insatisfaits ont ensuite été sélectionnés sur la base de leurs scores afin de déterminer les questions qui différenciaient le plus ces deux groupes. Le tableau 9.1 présente certaines des questions utilisées dans l'interview, ainsi que le pourcentage de travailleurs satisfaits et les ratios critiques (RC, signification de la différence entre les groupes satisfaits et insatisfaits définis dans une étude; un RC de 3 ou plus indique une différence statistiquement significative). L'objet principal de la présentation de ce tableau est d'illustrer le type de question posée lors d'une interview guidée sur la satisfaction au travail. Les résultats doivent être considérés comme d'importance secondaire. (Les questions sont classées par leur valeur de rapport critique et non dans l'ordre demandé.)
Le tableau montre que, même si une faible proportion des travailleurs était satisfaite de leur salaire, cette question différenciait toutefois le plus possible les travailleurs satisfaits des travailleurs insatisfaits. Chaque question du tableau 9.1 peut être examinée du point de vue de la réponse probable de l’ensemble de la population, ce qui permet de dresser une liste de satisfactions et d’insatisfactions. On peut également analyser la différence entre travailleurs insatisfaits et travailleurs satisfaits. Par exemple, «payer», «aimer le genre de travail» et «relation de plaisir du travail et de loisirs» différencient avec succès les deux groupes. Cependant, les termes «amical avec les hommes», «ingérence du patron» et «ordres divergents des patrons» sont des éléments qui ne permettent pas de distinguer les deux groupes.
L'ouvrage de Kornhauser (1952) est un autre exemple de technique d'interview guidée. Bien qu'il s'inquiétait largement de l'attitude des habitants de Detroit à l'égard de Detroit, au moins deux points de l'étude ont une référence particulière ici.
Au total, 324 personnes occupées ont évalué leur satisfaction professionnelle comme suit:
Très satisfait - 62
Assez satisfait - 35
Plutôt insatisfait - 2
Très insatisfait - 1
En réponse à la question «Qu'aimez-vous dans votre travail? Qu'en est-il de cela? »Les principaux goûts et dégoûts mentionnés sont répertoriés dans le tableau 9.2.
Une citation tirée de l’étude est très intéressante au vu de ses implications:
«Une découverte connexe n’est pas moins intéressante. Alors que 68% des ouvriers qualifiés et 51% des ouvriers non qualifiés citent «l’intérêt inhérent, la nature du travail, etc., comme raisons de vouloir aimer leur travail, seuls 38% des ouvriers qualifiés et 27% des ouvriers non qualifiés en dehors des usines citent des propos similaires». les raisons. Cela tend à réfuter la notion selon laquelle les emplois dans les installations automatiques sont particulièrement robotiques, mortels ou dénués d'intérêt. Dans le même temps, il convient de noter que les ouvriers d’usine parlent beaucoup moins que les ouvriers non-usines de liberté, de responsabilité personnelle et de possibilités de promotion en tant que source de satisfaction professionnelle. En outre, parmi tous les groupes professionnels, les références aux possibilités d'avancement sont remarquablement peu nombreuses ».
Heron, travaillant dans la même région, a proposé un inventaire de la satisfaction au travail composé de 15 articles (1954). La nature des questions permet un type de réponse à choix multiple sur une échelle de cinq points ou un degré considérable de verbalisme. À titre d'illustration, son inventaire est présenté (Heron, 1954). C'est un bon modèle.
1. Comment vous sentez-vous depuis votre première venue ici?
2. En tant que lieu de travail, comment les transports se comparent-ils aux autres lieux de cette région (ou à ceux où vous viviez auparavant)?
3. Dans quelle mesure votre travail vous donne-t-il une chance de faire les choses pour lesquelles vous êtes le mieux?
4. A quel point vous sentez-vous frais en fin de journée?
5. Sans compter toutes les autres choses qui font que votre travail est bon ou mauvais, comment aimez-vous le genre de travail que vous faites?
6. Comment vos collègues pensent-ils que ce travail se compare à la plupart des autres?
7. Dans quelle mesure les heures sont-elles commodes?
8. Comment trouvez-vous le service des transports en tant qu'employeur?
9. Dans quelle mesure vos gains moyens offrent-ils un niveau de vie décent?
10. Ce travail est-il intéressant?
11. Quel est votre avis sur la vitesse à laquelle un gardien doit travailler pendant les heures de pointe?
12. Comment fonctionne le service des transports?
13. Comment aimez-vous votre travail?
14. Que pensez-vous de vos perspectives d'avancement dans le secteur des transports?
15. Dans quelle mesure êtes-vous satisfait de votre travail?
3. Entrevue non guidée (non directive):
La troisième méthode de détermination de l’attitude des employés est l’entrevue non guidée ou l’entretien non directif. Bien qu'il existe des différences entre les deux termes, ils peuvent être considérés comme similaires aux fins de la psychologie industrielle.
L'entrevue non guidée se caractérise par le caractère libre de la discussion et par le fait que c'est la personne interrogée qui en définit réellement les limites. Il n'y a pas de questions spécifiques que l'intervieweur doit poser; sa principale préoccupation est de sonder et d'établir le contenu émotionnel de l'interview. Carl Rogers est l’un des leaders dans la promotion de ce type d’entrevue comme forme de psychothérapie; le lecteur en tirera grand profit en lisant son livre Counselling and Psychotherapy (Rogers, 1942). Le groupe Hawthorne a été à l'origine de nombreux progrès dans l'application de cette technique à l'industrie. L'une de leurs contributions est une série de règles d'orientation et de comportement.
Les règles d'orientation sont les suivantes:
1. L’intervieweur doit traiter ce qui est dit lors d’une interview comme un élément du contexte.
une. L'intervieweur ne doit pas prêter une attention exclusive au contenu manifeste de la conversation.
b. L'intervieweur ne doit pas traiter tout ce qui est dit comme un fait ou une erreur.
c. L'intervieweur ne doit pas traiter tout ce qui est dit comme étant au même niveau psychologique.
2. L'intervieweur doit écouter non seulement ce qu'une personne veut dire, mais aussi ce qu'il ne veut pas dire ou ne peut pas dire sans aide.
3. L'intervieweur doit traiter les contextes mentaux décrits dans la règle précédente comme des indices et rechercher à travers eux la référence personnelle révélée.
4. L'intervieweur doit conserver la référence personnelle dans son contexte social.
une. L'intervieweur doit se rappeler que l'interview est en soi une situation sociale et que, par conséquent, la relation sociale existant entre l'intervieweur et l'interviewé détermine en partie ce qui est dit. L'intervieweur devrait veiller à ce que les sentiments du locuteur n'agissent pas seuls.
Les règles de conduite sont:
1. L’enquêteur doit écouter l’orateur d’une manière patiente et amicale, mais intelligemment critique.
2. L'intervieweur ne doit afficher aucune sorte d'autorité.
3. L'intervieweur ne doit pas donner de conseils ni d'avertissements moraux.
4. L'intervieweur ne doit pas discuter avec l'orateur.
5. L'intervieweur ne devrait parler ou poser des questions que dans certaines conditions:
une. Pour aider la personne à parler
b. Soulager toute crainte de la part de l'orateur pouvant affecter sa relation avec l'intervieweur
c. Féliciter l’interviewé pour avoir rendu compte de ses pensées et de ses sentiments avec précision
ré. Pour orienter la discussion sur un sujet qui a été omis ou négligé
e. Pour discuter des hypothèses implicites, si cela est souhaitable
Ces règles ne sont pas citées parce qu'elles s'expliquent d'elles-mêmes ou sont au-dessus du débat, mais parce qu'elles donnent une idée du déroulement général de l'entretien. Des extraits de deux entretiens montrent à la fois la nature variée de la discussion et les principes sous-jacents impliqués.
Employé:
Les choses se passèrent assez bien pendant longtemps, même si parfois j'étais un peu découragé, car j'ai été mis à pied pendant trois ou quatre mois et les superviseurs ont été assez nombreux; et quand je suis revenu travailler à Department_______, j'ai été très surpris.
Interviewer: Comment ça?
Employé:
Il semblait que mon destin était de travailler pour un homme qui avait été mon superviseur trois fois auparavant sur des emplois extérieurs. Nous nous étions toujours bien entendus à l'époque, mais il semblait y avoir une certaine fraîcheur entre nous - pourquoi, je ne sais pas - mais j'ai fait mon travail sans rien dire. Son attitude envers moi ne s’est pas améliorée et maintes fois j’ai eu un motif raisonnable de plainte, mais je suis restée immobile.
Interviewer: Est-ce vrai?
Employé:
Oui, il a parfois utilisé un langage très abusif. . . . L'année dernière, j'ai eu un coup terrible. Ma fille de dix-sept ans m'a été enlevée. Elle était malade pas tout à fait une semaine. Elle est morte d'une méningite à la colonne vertébrale.
Interviewer: C'est dommage.
Employé:
Oui, elle était une jeune femme dandy. Elle aurait obtenu son diplôme d'études secondaires en février. La mort de ma fille a provoqué une dépression nerveuse générale une semaine après l'inhumation de ma fille. Cela signifiait que je devais l'envoyer à l'hôpital immédiatement. Au cours de son traitement à l'hôpital, les médecins m'ont informée qu'en plus de son état nerveux, elle était dans un état très délicat. J'avais du mal à y croire, mais plus tard, j'ai été convaincu. Eh bien, ma femme a passé environ neuf semaines à l'hôpital, puis est rentrée à la maison.
Environ sept mois et demi plus tard, j'étais père de jumeaux, fille et garçon, et la naissance de jumeaux, ainsi que l'état nerveux de ma femme, la laissèrent dans un très mauvais état. Elle est revenue de l'hôpital trois semaines après la naissance des jumeaux. Elle était incapable de marcher. En fait, elle était presque invalide.
Une semaine ou deux plus tard, alors que mon autre fille, âgée de quinze ans, se rendait au magasin et qu'il n'y avait personne d'autre autour de moi, ma femme a essayé de marcher et, ce faisant, elle était si faible qu'elle est tombée et a frappé une rotule. de lieu et s'est blessée à l'intérieur. Je devais la renvoyer à l'hôpital. Je pense qu'elle était là-bas pendant trois à cinq semaines et qu'elle est maintenant pratiquement invalide.
Les médecins m'ont dit que ce dont elle avait le plus besoin, c'était de repos et de calme et que je économisais chaque centime pour pouvoir l'envoyer dans un sanatorium.
Monsieur l'intervieweur, vous ne vous fatiguez pas de m'écouter?
Interviewer:
Non, en effet je ne suis pas. Allez-y. Je suis très intéressé.
Employé:
Eh bien, tout le temps que j'ai eu ce problème, mon superviseur, un homme avec qui j'ai travaillé douze ans, m'a traité comme un chien.
Voici des extraits d'une autre interview:
Interviewer:
Vous sentez qu'il y a un peu de politique joué, c'est ça?
Employé:
Un peu? Eh bien, je pense qu'il y en a beaucoup, si vous me le demandez. Cette amitié, sortir avec le patron, fait beaucoup pour nous. Un aveugle pouvait voir ça.
Interviewer:
Vous pensez que sortir avec le patron donne du fil à retordre à une personne?
Employé:
Un frein? Dis, il est assis au sommet du monde. Cela ne fait aucune différence qu'il sache quelque chose ou non. Il est mis au travail et y restera sûrement tant que son ami restera chef de département. Habituellement, l'homme dispose de suffisamment de temps pour acquérir de l'expérience et, avec l'encadrement du chef de département, il s'est probablement suffisamment développé pour que son ami soit assez familiarisé avec le travail.
Interviewer:
Vous avez mentionné avoir été superviseur une fois. En quelle capacité étiez-vous?
Employé:
J'étais chef de section dans le département X à un moment donné. J'ai ensuite été nommé chef de section responsable du département Y.
Interviewer:
Avez-vous été informé de la raison pour laquelle vous avez été retiré de ce travail de supervision?
Employé:
Non, ils ne m'ont jamais rien dit. Ils m'ont enlevé et m'ont fait aimer ça. C'est ce qui me rend fou. Ils font ces fichues choses et ils ne donnent jamais d'explication à un camarade. Ils enregistrent tout ce qui leur passe par le passé dans ce registre du personnel et celui-ci monte à l'étage et l'employé ne sait jamais ce qu'il contient. Je ne vois pas comment ils peuvent faire ça. S'ils enregistrent quelque chose, je ne vois pas pourquoi l'employé n'est pas autorisé à le voir.
Je pense que s'ils montraient ces choses aux employés, un employé aurait l'occasion de corriger ces torts s'il savait seulement ce qu'ils étaient. Lorsque le temps de relance arrive, vous n'obtenez pas de relance et ils ne vous expliquent jamais pourquoi.
Ils vous disent simplement que vous avez mangé du bon travail, que vous avez continué à le faire, qu'ils sont très désolés, mais qu'ils n'en avaient pas assez. Bien sûr, il est tout à fait possible que tout le monde ne puisse pas obtenir une augmentation à chaque fois, mais je pense qu’ils devraient s’arranger pour que certains l’obtiennent une fois et les autres une autre fois. Ils vous disent également que vous n'êtes pas sous la limite du travail, mais ils ne vous donnent plus d'argent. Je ne peux pas comprendre cette chose.
Si un type gagne environ 50 dollars par semaine, il est au point mort. Cela fait deux ans et demi maintenant que j'ai eu une augmentation. Je travaille aussi consciencieusement que jamais. Je vis toujours dans l'espoir que la prochaine fois j'aurai une augmentation. Quand un camarade est marié et a une famille, il y a toujours certaines places pour votre argent chaque semaine?
Le plus grand avantage de ce type d’entrevue est que lorsqu’il est correctement conduit, l’enquêteur est à peu près sûr de comprendre ce qui est dans l’esprit du travailleur et est donc capable de comprendre les attitudes des employés. Ses inconvénients sont qu’il est difficile à résumer et nécessite une étude laborieuse. Cela prend également beaucoup de temps et d’argent, et pose parfois des problèmes qui, selon la plupart des entreprises industrielles, ne sont pas de leur ressort.
4. Questionnaire:
La quatrième méthode, le questionnaire, se prête aux techniques de production de masse pour déterminer les attitudes des employés. À certains égards, il y a plus de similitude que de différence entre cette méthode et l'entretien guidé. Par exemple, l'étude de Stanger, Rich et Britten (1941) aurait tout aussi bien pu être une étude par questionnaire. Le fait que la durée de l'interview ait été rapportée à huit minutes signifie que le temps a été très rapide.
Cependant, il se peut que ces auteurs aient préféré interroger les travailleurs à leur domicile car ils avaient le sentiment qu'ils obtiendraient des réponses plus honnêtes. Il est également possible qu'ils aient voulu des ouvriers de différentes usines ou craignaient de ne pas obtenir l'autorisation de mener leur enquête à l'usine.
Dans tous les cas, ils auraient pu distribuer ces questionnaires en même temps s'ils avaient pu rassembler les sujets. Par ailleurs, l'interview offre généralement à l'intervieweur l'occasion d'observer les sentiments du sujet et la manière dont il répond aux questions.
Bien que ces deux méthodes se chevauchent, le questionnaire est plus économique, car une personne peut l'administrer à un grand groupe à la fois. Cette méthode a également l'avantage d'éliminer tout effet que l'entretien peut avoir sur le répondant et de ne pas nécessiter autant d'expérience ou de formation de la part de l'intervieweur que les autres méthodes. Il présente l'inconvénient de ne pas obtenir plus d'informations que celles fournies par les réponses aux questions spécifiques et de ne pas disposer de la spontanéité de l'interview non guidée.
L'utilisation de la méthode du questionnaire pour déterminer l'attitude des employés est illustrée dans l'étude de Kolstad (1938). Kolstad a construit un questionnaire conçu pour mesurer l'attitude de certains employés d'un grand magasin à l'égard d'éléments spécifiques et du moral général du travail.
Il définit le moral en énumérant les dix attitudes ou croyances suivantes exprimées par des employés au moral élevé:
1. se sent très sûr de conserver son emploi tant qu'il fait du bon travail
2. A été fait sentir de toutes les manières qu'il est prêt à faire partie de l'organisation
3. estime que la direction fait beaucoup plus que ce à quoi on pourrait s'attendre pour maintenir de bonnes relations de travail entre lui et les personnes avec qui il travaille
4. Estime que la direction de ce magasin est plus intéressée par le bien-être des personnes occupant des emplois tels que le sien que par les autres grands magasins de la ville
5. N'a jamais été mécontent de son travail ou, s'il l'a fait, une telle insatisfaction n'a presque jamais été la faute du magasin.
6. estime que ce grand magasin traite ses employés mieux que les autres grands magasins de la ville
7. estime que la direction est toujours juste avec les employés dans des emplois tels que son
8. estime que ses supérieurs immédiats sont toujours justes dans son traitement de lui
9. Peut toujours savoir si son travail s'améliore ou non
10. Ne connaît aucun autre grand magasin de la ville dans lequel il préférerait occuper le même emploi au même salaire
Dix questions à choix multiples ont été utilisées pour couvrir ces sujets. Chaque question avait cinq réponses; le sujet n'en a coché qu'un.
Une question représentative était:
Que fait la direction pour avoir de bonnes relations de travail entre vous et les personnes avec qui vous travaillez?
( ) aussi petit que possible
() beaucoup moins que ce à quoi on pourrait s'attendre
() à peu près autant qu'on pourrait s'y attendre
() un peu plus que ce à quoi on pouvait s'attendre
() beaucoup plus que ce à quoi on pouvait s'attendre
Le questionnaire a été noté, les scores possibles allant de + 48 à —48. Les éléments spécifiques qui se sont avérés être les plus étroitement liés au moral (tel que défini par Kolstad) étaient:
1. Promotion des personnes les mieux qualifiées
2. Aide disponible pour obtenir les résultats attendus
3. Encouragement à proposer de nouvelles idées et suggestions
4. Audience équitable - accord équitable pour les griefs
5. Augmentation de salaire lorsque méritée
6. Invitation à faire des suggestions lors de la planification
7. Liberté de demander conseil en cas de problème
8. Raisons pour lesquelles les modifications sont ordonnées dans le travail
9. Informations sur les plans et les résultats
10. Pas d'ordre contradictoire ou contradictoire?
Les résultats de cette étude, présentés dans le tableau 9.3, sont basés sur 740 employés non vendeurs et 660 vendeurs. Le tableau est présenté non pas pour montrer la nature du moral, mais bien pour montrer comment la notation d’un questionnaire conduit à des résultats quantitatifs. Ces données indiquent que le moral des employés qui vendent est supérieur à celui des employés qui ne vendent pas. Kolstad ne trouve aucune différence statistique significative entre les scores des hommes et des femmes, des hommes mariés et des hommes célibataires, ou des femmes mariées et des femmes célibataires.
Il signale des différences statistiquement significatives dans les scores basés sur la durée de service. Ainsi, le groupe employé entre un et cinq ans avait un moral inférieur à celui des employés à court terme ou employés depuis plus de cinq ans.
Étant donné que l'objectif principal de cet article est d'expliquer les principes de la mesure des attitudes, un commentaire mineur peut être fait à propos du tableau de l'article d'origine. C'est incomplet. Kolstad prend la peine de signaler les moyennes et les écarts types pour vingt groupes, mais n’indique pas le nombre dans les sous-groupes. Il rapporte simplement le nombre total d'employés dans les groupes de vente et de non-vente. En conséquence, il est impossible de vérifier la fiabilité des différences signalées ou d’en calculer d’autres. Ne pas indiquer le nombre de personnes dans un groupe est une grave erreur de technique statistique.
Kolstad rend également compte des objets ayant fait l’objet d’une enquête. Il a interrogé les employés sur 54 éléments spécifiques liés à la fierté des magasins, aux relations avec les supérieurs, à la promotion, à la rémunération et aux facteurs influant sur les résultats des employés au travail.
Les quatre articles qu'il a trouvés le plus étroitement liés au moral parmi les employés vendeurs étaient:
(1) Promotion des personnes les mieux qualifiées,
(2) encouragement à proposer de nouvelles idées et suggestions,
(3) Compréhension des difficultés d’emploi des supérieurs, et
(4) Aide disponible pour obtenir les résultats attendus.
Les quatre articles pour les employés non-vendeurs étaient:
(1) Aide disponible pour obtenir les résultats attendus
(2) encouragement à proposer de nouvelles idées et suggestions,
(3) Audience équitable - une affaire carrée pour les griefs, et
(4) Promotion des personnes les mieux qualifiées.
Une nouvelle technique de questionnaire a été proposée par Kerr (1948). Ce système garantit non seulement l’anonymat, mais évite également d’écrire ou de marquer les réponses. Le «bulletin de vote à la déchirure pour l'industrie» comporte onze questions appropriées. Chaque question fournit cinq réponses et tout ce que la personne fait en répondant consiste à déchirer la pointe de la flèche appropriée à la fin de la réponse.
Weitz et Nuckols ont comparé la technique des questions directes et indirectes utilisée dans un questionnaire (1953). À titre d’exemple de l’approche indirecte, la question suivante a été utilisée: «Environ quel pourcentage des agents de votre entreprise pensent que la formation reçue est bonne? 0, 10, 20, 30, 40, 50, 60, 70, 80, 90, 100 pour cent. »Comme exemple d’approche directe, la question suivante a été utilisée:« La formation que j’ai reçue pour mon emploi actuel était ____ pauvre; _____ adéquat; ___ excellent.
Les auteurs ont constaté que les éléments directs et indirects étaient en corrélation. Ils ont constaté que les deux pouvaient, dans une certaine mesure, prédire le critère utilisé, à savoir la survie ou le maintien d'un emploi. Ils ont également constaté que les items directs, en général, prédisaient légèrement mieux la survie, et ne voient donc aucun avantage à utiliser la question indirecte.
La controverse méthodologique sur l'utilisation d'éléments directs et indirects en tant que système de collecte de données se poursuivra bien entendu. Une revue de la littérature à ce sujet indique qu’il existe autant de preuves en faveur de l’une que de l’autre. Apparemment, le parti pris du chercheur entre dans la situation. Les deux continueront à être utilisés; les avantages et les inconvénients de chacun devraient être soigneusement examinés en fonction de la situation particulière.
Échelles d'attitude:
La cinquième et meilleure méthode pour mesurer formellement les attitudes des employés consiste à utiliser des échelles d'attitude. Comme son nom l'indique, une échelle d'attitude est une sorte de «critère psychologique» qui peut être utilisé pour mesurer les attitudes de manière quantitative.
Il existe différentes techniques pour construire de bonnes échelles d’attitude. De plus, les échelles d'attitude peuvent elles-mêmes être regroupées dans différentes classes, en fonction de leur logique.
La taxonomie suivante est utile:
1. Instruments d'évaluation
2. Instruments gradués
une. Ordre de classement
b. Comparaison appariée
c. Échelle des intervalles d'apparition égale
ré. Mise à l'échelle des intervalles successifs
3. Instruments du groupe de critères
une. Échelle de Likert
b. Echelle de choix d'erreur
4. Autres méthodes
une. Échelle de Guttman
b. Osgood Scale Scale
Un examen détaillé de ces différents types d'échelles n'est pas possible ici. Cependant, une brève discussion de chacun sera utile.
Instruments d'évaluation:
Nommés de manière appropriée, ces échelles sont données à une personne pour l’évaluer sur une dimension donnée. Pour illustrer votre propos, supposons que vous souhaitiez mesurer les attitudes des travailleurs à l’égard de leur programme de retraite. Une façon de le faire serait de présenter à chaque travailleur une échelle comme indiqué ci-dessous.
La notation résultante est une estimation globale unique de la propension du travailleur à l’objet de l’attitude concernée (dans ce cas, l’attitude était le programme de retraite). Certains des principaux avantages de cette méthode pour obtenir l’attitude d’une personne sont sa simplicité et sa facilité d’utilisation. Ses inconvénients principaux sont la facilité avec laquelle elle peut être falsifiée (une personne peut facilement falsifier son attitude si elle le souhaite) et son manque de spécificité (elle ne donne qu'une évaluation globale de l'attitude sans donner plus d'informations détaillées).
Instruments à échelle
La logique de cette procédure de mesure de l’attitude est également très simple.
En séquence, cela ressemble à ceci:
1. Un grand nombre de déclarations sont obtenues à propos de l'objet attitude.
Si nous souhaitons mesurer les attitudes vis-à-vis du programme de retraite, les énoncés pourraient ressembler à ceci:
(a) «Notre programme de retraite est excellent à bien des égards»,
(b) «Notre programme de retraite est difficile pour certaines personnes» ou
(c) «Notre programme de retraite est difficile à comprendre.» Ces déclarations peuvent être rassemblées à partir d’un certain nombre de sources, telles que les employés eux-mêmes ou lors de séances de discussion générale entre les membres du personnel.
2. Chaque élément est mis à l'échelle en fonction de son caractère «favorable». La deuxième étape consiste à obtenir une valeur d'échelle pour chaque énoncé qui indique à quel point cet énoncé est favorable à l'objet attitude. Ainsi, l'affirmation (a) ci-dessus, qui semble dire quelque chose de gentil au sujet du programme de retraite, se retrouverait probablement avec une valeur d'échelle élevée, tandis que les affirmations (b) et (c), moins flatteuses, se retrouveraient probablement avec une valeur inférieure. valeur d'échelle.
En d’autres termes, il s’agit simplement d’essayer de déterminer avec précision dans quelle mesure chaque déclaration est favorable, dans ce cas, au programme de retraite. On peut utiliser (1) la méthode de l’ordre des rangs, (2) la méthode de comparaison par paires, (3) la méthode de l'intervalle d'apparence identique, ou (4) la méthode de l'intervalle successif, selon les préférences de chacun.
3. Sélection des meilleures déclarations pour l'instrument final. Une fois que tous les éléments ont été mis à l'échelle, les meilleurs éléments sont sélectionnés pour être utilisés dans l'instrument de mesure d'attitude finale. Les énoncés couvrant toute la gamme des valeurs d'échelle sont inclus, et les énoncés dans lesquels il y avait un fort accord sur la valeur d'échelle sont préférés.
4. Utilisation d'un instrument pour mesurer les attitudes. La forme finale de l'instrument est maintenant prête à être utilisée. La personne qui a répondu au questionnaire d’attitude est simplement invitée à vérifier les affirmations avec lesquelles elle est d’accord. Son score est la valeur médiane des éléments avec lesquels il est d'accord.
Uhrbrock (1934), qui a mis au point une échelle permettant de mesurer l'attitude des employés, fournit un exemple d'une telle échelle. Les éléments qu'il contient et les valeurs attribuées à chaque élément sont présentés dans le tableau 9.4.
Sur cette échelle, 3 934 travailleurs d’usine ont obtenu un score moyen de 6, 34. Quatre-vingt-seize employés comptaient en moyenne 6, 84 et 400 contremaîtres avaient un score moyen de 7, 19. Il faut être prudent dans l'interprétation de ces résultats, afin d'éviter de conclure que l'attitude d'un ouvrier d'usine typique est illustrée par l'affirmation suivante: «Je pense qu'un homme devrait aller à l'hôpital même pour une éraflure, car cela pourrait mettre fin à l'intoxication par le sang. ”Après tout, cette déclaration a une valeur d'échelle de 6, 3 et se rapproche le plus de la moyenne de 6, 34. Mais une telle conclusion est évidemment stupide, car 6.34 est la moyenne des poids mathématiques de toutes les déclarations vérifiées par les employés.
En fait, Uhrbrock indique que les déclarations exprimant une attitude favorable à l’égard de la société ont été vérifiées par plus de deux fois plus de travailleurs que les déclarations défavorables. En plus de constater que les contremaîtres avaient une attitude plus favorable que les ouvriers d’usine, il trouva que cela était vrai davantage des femmes que des hommes, et que les employés qui travaillaient pour la société depuis plus de six ans étaient légèrement plus favorables que ceux ayant un emploi du temps plus court. période de service. On notera qu'Uhrbrock constate une différence d'attitude entre hommes et femmes, contrairement à Kolstad. Cela est dû à différents échantillons, différents niveaux d’emploi et autres facteurs similaires.
Instruments Criterion-Croup:
La troisième classe d'appareils de mesure d'attitude comprend ceux qui sont construits en utilisant les procédures de construction d'essai standard (analyse d'article). Cette méthode implique également une séquence d'événements.
1. Collection d'objets.
2. Analyse d'article par rapport à un critère.
Tous les éléments sont examinés pour voir s’ils établissent une discrimination significative entre un groupe d’individus favorable à l’attitude objet (groupe F) et un groupe défavorable (groupe U). Si l'article fait une telle discrimination, il est conservé sur la balance finale.
Les deux versions principales de ce type d'échelle d'attitude sont l'échelle de Likert et l'échelle de choix d'erreur.
Un élément Likert ressemblerait à ceci:
La personne lit l'élément puis sélectionne l'une des alternatives. Chaque alternative a un score ou un poids qui lui est associé. Le score d'une personne sur l'échelle d'attitude finale est simplement la somme des poids des alternatives qu'il a vérifiées. Les pondérations sont généralement attribuées de sorte que les scores élevés indiquent des attitudes favorables.
L'exemple suivant illustre cette méthode. Richardson, Bellows, Henry and Company ont effectué une quantité considérable de mesures d'attitude des employés pour ses clients. Par exemple, pour l'une de ces études (Stagner, Rich et Britten, 1941), 94 déclarations ont été préparées sur la base d'entretiens préliminaires avec un échantillon de discussions entre employés avec la direction et sur des considérations générales fondées sur l'expérience.
Ces déclarations étaient destinées à couvrir dix domaines spécifiques:
Les employés ont répondu en indiquant:
(1) vraiment d'accord,
(2) incliné à accepter,
(3) enclin à être en désaccord, ou
(4) Pas du tout d'accord.
Tous les questionnaires ont été remplis et l’anonymat a été garanti. Les résultats sont présentés à la figure 9.1. Ils comparent les répondants qui répondent favorablement dans chacune des quatre catégories suivantes: surveillance, non-supervision, dans l'entreprise et dans d'autres entreprises. La deuxième version majeure des échelles de groupes de critères est l’échelle d’attitude Erreur-Choix, proposée à l’origine par Hammond (1948).
C'est un peu similaire à l'échelle de Likert en ce que:
(1) Les articles sont présentés dans un format à choix multiple et
(2) Seuls les éléments établissant une distinction statistique entre les groupes de critères haut et bas sont inclus dans le formulaire final. Cependant, il diffère de la Likert sur un point très important - s’il est déguisé de ressembler à un test de connaissances générales plutôt qu’à un test d’attitude!
Chaque élément d'une échelle d'attitude fondée sur un choix d'erreur pose une question factuelle et comprend généralement deux ou quatre alternatives. Le problème, c'est qu'aucune des solutions de rechange n'est correcte! La moitié sous-estime la réponse «vraie» ou correcte et l’autre moitié surestime.
La logique va quelque chose comme ceci:
1. Même si une personne reçoit un élément sans la bonne réponse, elle est toujours obligée de répondre. C'est-à-dire qu'il est tenu de choisir l'une des solutions incorrectes en raison de la nature même du test, même s'il est raisonnablement certain qu'aucune d'entre elles n'est correcte.
2. Lorsque forcé à choisir une réponse incorrecte, la décision de surestimer ou de sous-estimer sera liée à l'attitude d'un individu.
3. Ainsi, en vérifiant si une personne surestime ou sous-estime continuellement des éléments factuels, on peut mesurer les attitudes.
Peut-être serait-il utile de démontrer un élément d'illustration. Supposons que l’on veuille mesurer les attitudes envers les conductrices. Supposons également que nous sachions qu'il n'y a pas de différence dans le nombre d'accidents subis par les conductrices et les conducteurs masculins lorsque les fréquences sont ajustées en fonction du nombre de kilomètres parcourus.
Nous pourrions alors écrire un élément qui pourrait ressembler à ceci:
Quel est le rapport entre le nombre d'accidents par mile parcouru par les femmes et le nombre d'accidents par mile parcouru par les hommes? Autrement dit, combien plus souvent les femmes ont-elles des accidents que les hommes après ajustement du kilométrage?
(a) 2 accident de femme à 1 homme (4)
(b) 1½ accident de femme sur 1 homme (3)
(c) 1 accident de femme à 1½ homme (2)
d) 1 accident survenu entre une femme et deux hommes (1)
Que pensez-vous qu'il se passerait si cet objet était attribué à un échantillon aléatoire de 100 hommes et 100 femmes? Selon toute vraisemblance, les hommes obtiendraient des scores plus élevés que les femmes, car ils seraient plus enclins à biaiser leurs réponses vers (a) et (b), tandis que les femmes seraient plus susceptibles de choisir (c) ou (d).
Le problème de la simulation de l'échelle d'attitude est pratiquement éliminé avec la méthode du choix d'erreur, tout simplement parce que le destinataire du test ne sait pas que ses réponses sont utilisées pour refléter son attitude. Pour lui, il semblerait que ses connaissances en matière de conduite et d'accidents soient mesurées - et non son attitude envers les femmes conductrices.
Weschler (1951) a démontré l'utilisation de cette technique en construisant un test permettant de mesurer l'attitude à l'égard des relations professionnelles. Alors que 24 des éléments étaient réels, 16 étaient du type à choix d'erreur. Voici un exemple du type de question qu’il a utilisé: «Aux États-Unis, le pourcentage suivant de personnes dépend entièrement de l’emploi et dispose de très peu d’économies: (a) environ 55%; (b) environ 85%. "(Remarque: la bonne réponse est 70%.)
Autres méthodes de mise à l'échelle:
Guttman (1950) a proposé une méthode de mise à l'échelle dans laquelle les éléments ont une propriété cumulative spéciale. Par exemple, le répondant qui répond positivement au huitième élément d'une échelle de dix points aura répondu positivement aux sept autres éléments; de même, celui qui répond au quatrième élément n'aura répondu positivement qu'aux premier, deuxième et troisième.
Sur une échelle de Guttman parfaite, le score d'un individu établit une relation individuelle avec son modèle de réponse. En pratique, la construction d'une échelle parfaite utilisant cette méthode présente de nombreuses difficultés en raison de la multiplexité des dimensions d'attitude. Cependant, l'échelle présente un écart méthodologique intéressant par rapport aux méthodes de Thurstone et de Likert.
Osgood, Suci et Tannenbaum ont proposé la méthode de mise à l'échelle finale pour la mesure de l'attitude à examiner, connue sous le nom de différentiel sémantique (1957). La méthode exige que le répondant évalue, sur une échelle de, disons, quatre, six ou huit points, le sens associé d'une série de termes polaires descriptifs. Les exemples de tels termes polaires sont innombrables: rugueux-lisse, faible-fort, petit-grand, tendu-détendu, sec-humide, frais-rassis, froid-chaud, juste-injuste, etc.
Uhrbrock (1961) constitue une référence précieuse pour ceux qui souhaitent construire des échelles d'attitude dans ce domaine. Il a rassemblé plus de 2000 courts descriptifs auxquels des valeurs d'échelle ont été attribuées. Ce matériel peut servir de source à ceux qui ont besoin de construire de telles échelles.
5. Méthode indirecte:
La sixième méthode de mesure de l'attitude a été décrite comme méthode indirecte (Weschler et Bernberg, 1950). Il est prévu de donner plus de liberté d'expression. L'objectif est d'explorer «les niveaux les plus profonds plutôt que de traiter uniquement du contenu verbal manifeste». Cette méthode tente délibérément de dissimuler l'intention de la mesure et permet à l'expérimentateur d'observer et de mesurer sans produire d'effet sur l'attitude elle-même. Différentes techniques ont été incluses dans cette catégorie: associations de mots, achèvement de phrases ou achèvement de thèmes d'images et d'histoires.
Weschler a soulevé quatre questions intéressantes à la suite de la technique indirecte (1951) qui soulève le problème de savoir s'il s'agit d'une supercherie ou d'une méthode scientifique:
(1) Ai-je le droit d'enquêter sur les attitudes des autres?
(2) Ai-je le droit de «tromper» (citations des auteurs) les gens pour connaître leurs attitudes?
(3) Ai-je le droit de faire rapport sur de nouveaux instruments de mesure indirecte de l'attitude à un moment où ils peuvent être utilisés par des politiciens sans scrupules ou par d'autres intérêts égoïstes?
(4) Quelle est ma responsabilité pour veiller à ce que les conclusions que je rapporte soient correctement interprétées?
Ce sont des questions importantes auxquelles il faut répondre. Certes, les réponses révèlent l'attitude des auteurs - et sans enquête. La réponse est un «oui» sans équivoque à la question 1: nous avons le droit d'enquêter sur les attitudes. La réponse à la question 2 est «oui», sauf que, à notre avis, la méthode indirecte n'est pas la duperie.
Les réponses fausses données volontairement par les répondants lorsque des techniques directes sont utilisées sont les déceptions. Quant à la question 3, nous aurons toujours des politiciens sans scrupules et des intérêts égoïstes, alors pourquoi attendre Utopia pour faire une recherche utile? En réponse à la question 4, nous pensons que notre responsabilité de recherche est grande, mais dans une société libre et avec une presse intéressée par la diffusion, on peut s'attendre à ce que les autres interprètent mal. Cela ne devrait pas dissuader le scientifique mais plutôt l'encourager à communiquer plus directement avec le public.
La méthode indirecte de mesure de l’attitude est le développement le plus récent, la plus subtile, et peut avoir des implications dangereuses entre les mains de ceux qui sont sans scrupule. Néanmoins, c'est une technique et sera utilisé. Vouloir que la bombe H n’existe pas peut servir à rien. Connaître son existence et essayer de travailler dans le cadre d’une destruction possible peut apporter plus de bien. De manière beaucoup plus petite et peut-être insignifiante, ne nous cachons pas la tête dans le sable à propos de cette technique de mesure d'attitude.
Friesen (1949) a développé une phrase incomplète en blanc qui tente de standardiser la technique de la méthode indirecte pour mesurer les attitudes des employés. Baumgarten (1952) a proposé une approche relativement nouvelle. Elle a rassemblé un grand nombre de proverbes concernant les relations humaines, le travail et les relations sociales. Le client teste les proverbes qu'il estime corrects et incorrects. Bien que cette technique puisse théoriquement mettre en évidence une attitude, elle doit pour le moment être considérée comme intéressante et spéculative.
La recherche Evans et Laseau (1950) connue sous le nom de «Concours Mon travail (MJC)» menée par General Motors est un exemple de recherche utilisant la méthode indirecte de mesure de l'attitude. En apparence, il s’agissait d’un concours de rédaction de lettres sur le thème «Mon travail et pourquoi j’aime.» Cinq mille prix ont été attribués, dont des articles comme une Cadillac et d’autres voitures de la marque General Motors dans des rétroviseurs. La participation des employés a été extrêmement importante: près de 50% des 297 401 employés éligibles ont été inscrits. La longueur des lettres variait d’une phrase manuscrite à vingt pages dactylographiées. Environ 700 lettres ont été écrites dans des langues autres que l'anglais.
La direction a reconnu que cela servait un objectif plus vaste qu'un simple concours de lettres. Il offrait l’occasion d’analyser de manière thématique les réflexions relativement peu structurées des employés. Il s’agissait donc d’une méthode indirecte de mesure de l’attitude: l’analyse du contenu des lettres avait permis d’établir 58 thèmes et constituait la base permettant de communiquer à chaque division les conclusions sur les attitudes de ses employés à l’égard de leur travail et des conditions qui y étaient associées.
Bien que l'analyse ait fait appel à des techniques statistiques plutôt astreignantes et aux contrôles de procédure nécessaires reconnus, elle a été communiquée à la direction de manière intéressante et non technique. Ceci est très important en tant que principe général. Trop de psychologues industriels deviennent tellement techniques qu'ils perdent même leurs collègues, sans parler des responsables qui doivent comprendre et traduire les résultats en actes.
