Modèle de processus de sélection des entretiens

Malgré la généralisation du recours aux tests dans le cadre du processus de sélection, les tests se classent au deuxième rang des méthodologies de sélection les plus fréquemment utilisées. L'entretien de sélection est fermement établi en première place et il est très peu probable que ce classement tombe de ce rang.

Il est rare, voire jamais, que des personnes obtiennent un emploi aujourd'hui sans avoir eu l'expérience d'un entretien d'embauche avec un ou plusieurs représentants de l'entreprise qui connaissent ou ne savent rien de la conduite des entretiens. L'entretien de sélection est utilisé pour des emplois allant des cueilleurs de fruits itinérants en Californie aux vice-présidents exécutifs et aux présidents. Personne n'est à l'abri de l'entretien de sélection.

Pour certains emplois et certaines entreprises, huit ou dix de ces entretiens ont lieu avec différentes personnes avant d'être acceptés ou rejetés pour le poste en question. En fait, dans une université avec laquelle l’un des auteurs est particulièrement familier, il est courant que tous les candidats à un poste permanent dans la faculté aient une journée complète d’entretien avec différentes personnes telles que le président du département, le doyen du collège, le doyen de l’enseignement supérieur, les vice-présidents de l’université pour la recherche et l’instruction et plusieurs des principaux membres du corps professoral du département.

Inutile de dire que le candidat est généralement un imbécile au moment où il a terminé un cycle d'entretiens de ce type. L’hypothèse de multiples entretiens est basée sur la valeur des jugements groupés. Il convient également de souligner que cela peut impliquer le partage du risque.

Quelle est l'ampleur des interviews dans l'industrie? Plusieurs enquêtes ont indiqué que l’entretien de sélection était presque universel. Spriegel et James (1958) rapportent des données provenant d'une enquête réalisée en 1930 auprès de 236 entreprises et d'une enquête menée en 1957 auprès de 852 entreprises. Lors de l'enquête précédente, 93% des entreprises ont déclaré avoir eu recours à une interview dans le cadre de leur processus de sélection. en 1957, ce pourcentage était passé à 99%. Exactement, le nombre d'entretiens menés chaque année relève de la pure conjecture, même si on peut supposer que ce nombre se situerait à près d'un quart de milliard! Avec autant de temps et d'argent consacrés aux entretiens, on devrait s'attendre à davantage de connaissances sur l'entretien, au moins en termes d'efforts de recherche et de conclusions.

Durée de l'entretien de sélection:

Il n'y a pas de délai standard associé aux entretiens à des fins de sélection. La durée varie en fonction du type de poste, du nombre de candidats, de l'importance accordée à l'entretien en tant qu'outil de sélection et de la personnalité de l'intervieweur. Notre expérience montre que de nombreux entretiens d'embauche sont menés par des «cadres» non formés qui considèrent que leurs compétences en matière d'entretiens sont exemplaires.

Uhrbroch (1933), dans une première étude basée sur seulement sept entretiens d'embauche, a constaté que la durée de l'entretien était d'environ douze minutes et que l'intervieweur parlait le plus souvent. Une étude un peu plus récente de Daniels et Otis (1950) a révélé que la durée moyenne d'une interview était de dix minutes.

L'intervieweur a parlé environ 57% du temps, le demandeur a parlé 30% et 13% passé au silence. La majorité de ces entretiens (menés dans huit usines différentes) concernaient des emplois en usine, mais d'autres concernaient des emplois de bureau. Les quelques études rapportées dans la littérature ne permettent pas de généraliser la relation entre la durée de l'entretien et sa valeur.

Dans de nombreuses situations d’entrevue, la durée est prédéterminée par un calendrier de rendez-vous. Les paramètres de recrutement des collèges sont typiques de cette base de temps fixe. Comme on le verra dans une section ultérieure, une question importante mais non encore résolue concerne l'effet de la durée de l'entretien sur la validité et la fiabilité de l'entretien (Mayfield, 1964).

Malgré son utilisation intensive dans des situations d’emploi, l’entretien n’a pas retenu beaucoup d’attention en ce qui concerne sa fiabilité, sa validité et la manière dont ces attributs sont affectés par le type ou la durée de l’entretien lui-même. Toutefois, avant d’examiner les données disponibles concernant ces questions, il sera utile de se faire une idée plus précise du rôle joué par l’entrevue dans le processus de sélection.

Un modèle de l'entretien de sélection:

L'entrevue est souvent difficile à évaluer en tant que dispositif de sélection simplement en raison de la manière assez complexe avec laquelle elle s'inscrit dans le processus de sélection.

Premièrement, il faut se rappeler que le but fondamental de l'intervieweur dans toute situation d'entretien avec une évaluation est double:

(1) rassembler autant de données que possible sur la décision de sélection, et

(2) Évaluer les données disponibles et décider de sélectionner ou de rejeter le demandeur.

Les données recueillies au cours d’une entrevue dépendent du «type» d’intervieweur, de son niveau de formation, de ses préjugés et du poste qu’il tente de combler. Ainsi, les données peuvent être collectées de manière très systématique grâce à l'utilisation d'une session d'entretien hautement structurée au cours de laquelle une série planifiée de questions est présentée au demandeur.

D'autre part, les données peuvent être collectées dans un entretien beaucoup plus ouvert ou non structuré dans lequel on sonde et explore les qualifications du candidat de manière "play-by-ear". De même, le processus par lequel on combine les informations d’entrevue en une seule décision est également souvent ouvert à de nombreuses options de la part de l’enquêteur.

Peut-être que la meilleure façon de voir un intervieweur est d'imaginer qu'il agit comme une sorte d'équation de régression intuitive. Son travail consiste à tenter de collecter, de combiner et de peser les données des entretiens de manière à pouvoir prédire le succès éventuel du candidat en cas d’embauche.

La mesure dans laquelle il peut prédire avec succès une éventuelle réussite professionnelle est sa validité. D'un point de vue théorique, il devrait être simple d'évaluer empiriquement la validité de l'entretien, tant au sens absolu que quant à sa valeur relative par rapport à d'autres procédures de sélection. Malheureusement, comme le montre la figure 5.1, une telle évaluation n’est pas aussi simple qu’elle pourrait paraître superficiellement.

Sources de données dans l'interview:

Bellows et Estep (1954), dans un ouvrage précieux sur l'utilisation de l'interview dans l'industrie, ont été les premiers à souligner certaines distinctions très fondamentales concernant les données impliquées dans l'interview. Ils ont classé les données en deux catégories en fonction de la source d'information. La première catégorie regroupe des données provenant de sources non directement liées à la situation d’entrevue.

Ces sources auxiliaires comprennent des lettres de recommandation, des champs vierges d’application, des tests psychologiques, etc. Bien qu’on puisse souvent obtenir de telles informations lors d’un entretien, elles sont généralement obtenues plus facilement par d’autres sources et sont fréquemment communiquées à l’enquêteur avant ou en même temps. l’entretien dans l’espoir que de telles informations seront utiles au processus d’entretien.

La deuxième grande catégorie de données concerne les informations obtenues dans la situation en face à face, qui est unique à l’entrevue elle-même. Il peut s'agir, par exemple, de données sur la tenue vestimentaire et les manières du demandeur, de son discours, de la manière dont il se comporte dans une situation sociale, ainsi que de diverses autres informations susceptibles de ressortir de la situation interpersonnelle créée par l'entretien. Les deux types de données sont illustrés à la figure 5.1.

Les procédures de sélection du personnel utilisent souvent le premier type de données dans un modèle de prévision formel, tel que le modèle de régression multiple ou le modèle de profil. Ainsi, on peut au moins conceptualiser une validité, V 8, qui représente l’utilité statistique de ces types de données lorsqu’elle est utilisée pour prédire la réussite professionnelle. De la même manière, on peut conceptualiser une deuxième validité statistique, V i, qui représente l'utilité des types de données qui ne peuvent être obtenues lors d'un entretien que pour prédire la réussite au travail.

Cette validité; puisqu'il s'agit de statistiques, il représente une forme potentiellement objective d'informations prédictives dérivées des informations recueillies lors des entretiens. Cependant, il s'agit d'un concept strictement conceptuel, car en pratique, il est presque impossible d'identifier, de mesurer et de quantifier les différents indices informationnels qui se manifestent dans le cas d'un entretien de sélection en face à face. De plus, nous devons considérer la validité de l'intervieweur, V I. Après avoir examiné les données 1 à 6 (informations non liées à l'entretien concernant le candidat) et après avoir été exposés aux types d'informations de repère exclusives à l'entretien (classes de données 7 à 12), l'intervieweur prend une décision globale à propos du «succès probable» de le demandeur.

Le degré de corrélation réelle entre son estimation du succès et le rendement éventuel au travail constitue une mesure de sa validité en tant qu’intervieweur. Ce n'est pas une indication de la validité de l'entretien lui-même, qui est V i . Notez que même si nous excluons de l'intervieweur toutes les informations non liées à l'interview, de sorte qu'il doive fonder sa prédiction uniquement sur les indices obtenus lors de l'interview réelle, nous évaluons toujours sa validité plutôt que la validité des informations de l'interview.

Cette confusion entre la validité de l'entretien et celle de l'intervieweur doit être soulignée. Les informations relatives aux entretiens sont toujours acheminées par l’interviewer. C’est au tour de l’intervieweur, presque par définition, de soupeser les signaux d’information selon son jugement et d’arriver à une décision concernant le candidat.

Par conséquent, lorsque l'on tente d'évaluer l'efficacité de l'entretien, on a tendance à évaluer la capacité de l'intervieweur à collecter des informations pertinentes et à les combiner de la manière la plus précise possible. Autrement dit, on a tendance à évaluer la capacité de l'intervieweur à jouer le rôle d'équation de prédiction statistique au lieu d'évaluer l'interview en tant que telle. Ce fait a généralement été complètement ignoré par la plupart des individus qui ont tenté de déterminer dans quelle mesure l'entretien pouvait contribuer à une sélection précise.

Caractéristiques de l'entretien de sélection:

Avant d'examiner les études de validité, nous allons passer en revue certaines caractéristiques générales de l'entretien. Par exemple, il faut garder à l'esprit que l'entretien est une interaction verbale et visuelle entre deux personnes. Ainsi, de nombreux indices disponibles pour l'intervieweur seront basés sur la langue et l'apparence de l'interviewé.

La structure de base d'une interview est «conversationnelle»; En fait, une des définitions de l'entrevue est qu'il s'agit simplement d'une «conversation ayant un but» (Bingham et Moore, 1941). La tâche de l'intervieweur consiste à utiliser cet outil de conversation pour obtenir autant d'informations pertinentes que possible (et généralement dans un laps de temps déterminé). Il est donc raisonnable de supposer que la capacité de conversation de l'intervieweur peut être une variable importante du succès de toute interview.

Il est également important de réaliser que, comme l'entretien est une relation interpersonnelle, le comportement de l'intervieweur peut avoir un effet très dramatique sur le comportement du demandeur. Le demandeur cherche lui-même des indices concernant «son état physique» ou ce que «l'intervieweur» pense de lui ». Ces indices servent de type de rétroaction ou de renforcement pour le demandeur, comme l'illustre la figure 5.2, et il réagira souvent différemment. selon qu'il perçoit les signaux comme favorables ou défavorables.

Verplank (1955) et Greenspoon (1955) ont fourni des preuves dramatiques de ce type d'influence sur la performance dans une situation à deux personnes. Les deux ont montré que la fréquence de certains types de réponses verbales faites par la personne interrogée peut être considérablement influencée par le fait que l'intervieweur montre son approbation pour ce type de réponses.

Dans l’étude Verplank, les enquêteurs avaient pour instruction de répondre à toute déclaration de la personne commençant par «Je pense. . ., "Ou" je crois. . ., " etc.

En d’autres termes, toute déclaration d’opinion devait faire l’objet d’une réaction selon l’une des quatre méthodes suivantes:

(1) accord:

L'intervieweur dirait «tu as raison», «je suis d'accord», «c'est comme ça» ou quelque chose de similaire. Dans les cas où il ne voulait pas interrompre, il inclinait la tête et souriait.

(2) Paraphraser:

L'intervieweur répète au sujet la déclaration d'opinion qui vient d'être faite.

(3) le silence:

L'intervieweur s'est abstenu de tout commentaire ou de toute action.

(4) Désaccord:

L'intervieweur par déclaration ou action montrerait un désaccord avec chaque déclaration d'opinion. Chaque entretien a été enregistré et analysé en fonction du nombre d’opinions exprimées. Des différences significatives dans le nombre de ces déclarations ont été trouvées en fonction du comportement de l'intervieweur. L'accord et les conditions de paraphrase ont augmenté le nombre de réponses d'opinion au-dessus du taux de base, l'accord étant le plus efficace. Le silence et le désaccord, en revanche, ont réduit le nombre de déclarations en dessous du taux de base, le désaccord étant le plus efficace.

Le fait que l'intervieweur puisse influer de manière notable sur le comportement du demandeur est important dans la mesure où il laisse son comportement différer d'un demandeur à l'autre ou dans la mesure où les intervieweurs diffèrent les uns des autres. Trop souvent, l'intervieweur a tendance à oublier que, comme tout autre moyen de sélection, il devrait être «standardisé» - il devrait tenter de maintenir son comportement aussi constant que possible d'un demandeur à l'autre.

Ceci, bien sûr, est un argument en faveur d’avoir des entretiens de sélection très structurés qui permettent peu d’individualité à l’intervieweur. Malheureusement, ces situations très structurées empêchent l’intervieweur d’explorer certaines sources d’information qui pourraient se présenter et qui pourraient être des sources de données utiles.

En fait, certains affirment que restreindre la flexibilité de l'intervieweur implique de sacrifier l'avantage interpersonnel fondamental de l'entretien par rapport aux autres moyens de sélection, et que l'on pourrait tout aussi bien abandonner l'entretien et le remplacer par un questionnaire papier-crayon s'il est nécessaire. structure qui est souhaitée.

Symonds (1939) a énuméré une série de facteurs qui, à son avis, peuvent influer sur la qualité et la quantité des données recueillies lors de l'entretien:

Facteurs inhérents au demandeur:

Âge

Intelligence

Sexe

Course

Niveau socio-économique

La capacité de la langue

Besoin émotionnel

Sécurité émotionnelle

Attitude du demandeur envers l'intervieweur

Connaissance antérieure du demandeur avec des entretiens

But du candidat en venant à l'entrevue

Facteurs inhérents à l'intervieweur:

Âge sexe

Intelligence

Course

Niveau socio-économique

Position ou autorité par rapport au demandeur

Personnalité (chaleur sociale, sympathie, émulation, intérêt humain, vitalité)

Perspectives sociales,

Compréhension psychologique (sa capacité à ressentir ou à ressentir les objectifs, les besoins ou les motivations du demandeur)

Connaissance antérieure du demandeur

Utiliser l'intervieweur peut être au demandeur.

Intérêt de l'intervieweur pour le demandeur (mesure dans laquelle l'intervieweur apprécie la conversation de l'interviewer)

Facteurs liés à la situation générale dans laquelle se déroule l'entretien:

Endroit

Temps

Personnes présentes

Premier entretien, deuxième entretien ou entretien ultérieur

Expériences du demandeur précédant directement l'entretien

Caractère d'urgence de l'interview

Directives données au demandeur avant l'entrevue

Caractère volontaire ou non volontaire de l'entretien

Facteurs dans la forme et le contenu de l'entrevue:

Contenu des questions

Formulaire de questions

Interprétation, suggestions ou autres réactions de l'intervieweur

Dire le but de l'entrevue au candidat

Requérant soulageant l'identité de l'intervieweur

Encouragement donné par l'interviewer

Remarques interpolées par l'examinateur lors de l'entretien

Comme on peut le constater, cette liste est assez longue. Cependant, en le parcourant, on peut penser à d’autres facteurs qui n’ont pas été inclus. En fait, il serait peut-être plus facile de dresser une liste de choses qui ne pourraient pas influencer les résultats de l’entretien.

Format de l'entretien de sélection:

Les entrevues différaient en termes d'objectif et de format. Bien que les différents objectifs aient été décrits, les différences de format ne sont pas expliquées. La raison en était qu'il semblait plus approprié de discuter des différences de format dans le contexte spécifique de l'entretien de sélection.

Entrevue de groupe ou individuelle:

Dans certaines circonstances, l'entretien peut impliquer plus de deux participants. Un exemple typique serait une commission d'examen militaire ou une commission de promotion composée de plusieurs officiers qui interrogeraient les candidats individuellement. Il est également possible pour un seul intervieweur de traiter plusieurs interviewés en même temps, bien que cela soit peut-être moins fréquent et ne survienne probablement que lorsque les circonstances rendent impossible l'interview de chaque personne seule. Pratiquement aucune donnée n'est disponible concernant l'efficacité, la validité et la fiabilité des entretiens de groupe par rapport aux entretiens individuels.

C’est vraiment un problème très intéressant et il est difficile de comprendre pourquoi on n’y a pas accordé plus d’attention. Par exemple, considérons une situation simple où deux enquêteurs sont affectés à l'examen de chaque nouveau candidat. Deux procédures principales pourraient être suggérées pour leur stratégie d’interview.

Premièrement, les deux enquêteurs pourraient examiner chaque candidat ensemble, travailler en équipe et parvenir à une décision commune quant à l'embauche ou non.

Cela pourrait être schématisé comme:

Deuxièmement, chaque intervieweur pourrait examiner chaque candidat séparément et n'engager que les candidats pour lesquels les deux intervieweurs devraient être embauchés (approche par coupure multiple) ou ceux dont le composite dépassait un minimum (approche par régression multiple).

Cette procédure pourrait être schématisée comme suit:

Cette stratégie permet d’évaluer la validité de chaque intervieweur séparément et d’évaluer la validité de la décision finale.

Les questions d'importance primordiale dans la comparaison des stratégies d'entretien sont les suivantes:

(1) La validité de la décision «équipe» est-elle supérieure à celle de la décision finale combinée, sur la base de leurs prédictions individuelles et

(2) Quel est le lien entre la validité d'une décision «d'équipe» et les validités séparées des intervieweurs respectifs?

Structure de l'entrevue:

Lorsque le format d’une interview est mentionné, l’on se réfère le plus souvent à la structure de la situation. La structure à son tour fait référence au degré de formalisation et au comportement stéréotypé de l'intervieweur. Les entretiens très structurés sont parfois appelés entretiens structurés (par exemple, voir McMurray, 1947).

Dans une interview totalement structurée, les questions et leur séquence sont prédéterminées à l'avance. L’intervieweur ne fait que passer systématiquement en revue la liste des questions, en notant les réponses fournies par le demandeur. Un exemple de guide d’interview pouvant être utilisé par un intervieweur est présenté ci-dessous.

Guide d'entrevue à motifs:

Prénom:

1. Quel âge avez-vous?

2. Quel est votre parcours scolaire?

3. Es-tu marié?

4. Quelle est la taille de votre famille?

5. Quelle expérience de travail avez-vous déjà eue?

6. Quel type de travail désirez-vous?

7. Quel salaire souhaitez-vous gagner?

8. Quelles sont vos habitudes de consommation?

9. Quelle est votre situation financière actuelle?

10. Aimez-vous travailler étroitement avec les autres?

Le lecteur a peut-être remarqué la similitude entre une interview hautement structurée et le blanc de la candidature. En fait, l’intervieweur qui n’a aucune marge de manœuvre pour poser des questions pourrait tout aussi bien se passer de l’application en blanc, remplacée par une application vierge qui pose les mêmes questions par écrit. La principale différence est de savoir qui enregistre les réponses, l'intervieweur ou le demandeur.

À l'autre extrémité du continuum de la structure, nous avons les situations d'entrevue «libres» où l'intervieweur n'a aucune stratégie d'entrevue préétablie. Il pose simplement la question au demandeur dans l’optique qui lui semble la plus susceptible de produire des informations critiques à un moment donné. Une interview totalement non structurée ressemble beaucoup à une interview clinique en termes de format, mais varie en fonction de la nature et du type de question posée.

Les promoteurs existent pour les entrevues structurées et non structurées. Les défenseurs des situations d’entrevue très formelles soulignent que, à moins que vous ayez une tendance constante d’un demandeur à l’autre, ce n’est pas une procédure de sélection normalisée. Un candidat peut donc être contraint de se soumettre à un type d’évaluation, tandis qu’un second candidat peut subir une évaluation d’entretien très différente.

En réponse, les partisans des entretiens non structurés soulignent que si l'on veut une structure complète, pourquoi ne pas utiliser un questionnaire? En outre, ils soutiennent qu’on ne peut pas nécessairement déterminer à l’avance quels seront les meilleurs types d’informations. Leur argument est que ce n'est qu'en laissant à l'intervieweur la liberté de recueillir des indices uniques qui ne seraient autrement pas obtenus, mais qui pourraient avoir une grande pertinence (validité) pour la réussite professionnelle éventuelle.

Les deux camps s'accorderaient pour dire que le test ultime d'une interview de sélection de qualité doit être le degré de réussite professionnelle observé par les candidats sélectionnés selon la méthode considérée. Par conséquent, il semblerait que l’argumentation entre les deux groupes puisse être tranchée par des recherches empiriques. Malheureusement, ces recherches définitives sont toujours en cours. Un problème majeur, bien sûr, concerne la difficulté de décider quelles questions doivent être incluses dans l’entretien structuré.

Les auteurs suggèrent que toute interview, par définition, doit permettre un degré raisonnable de questions d'un demandeur à l'autre, position qui nous place un peu plus près de l'extrémité non structurée du continuum que de l'extrémité structurée.

Évaluation de l'entrevue:

Bien entendu, le test ultime de l’entrevue - et de tout dispositif de sélection - doit reposer sur une évaluation de sa fiabilité et de sa validité. Comme nous le verrons, la preuve à ce stade reste extrêmement équivoque. Il est extrêmement difficile d’être en mesure de déterminer avec exactitude quelle validité est réellement mesurée dans une étude par entretiens.

Fiabilité de l'entretien:

Wagner (1949) a publié une revue complète de l'entretien d'embauche, qui a examiné 106 articles différents. Dans seulement 25 d'entre eux, il n'a trouvé aucune information quantitative sur la valeur de l'entretien en sélection. En fait, il a trouvé un total de seulement 34 coefficients de fiabilité pour 174 séries de cotes différentes.

Ces coefficients de fiabilité allaient de 0, 23 à 0, 97 pour les évaluations de traits spécifiques et de -0 20 à 0, 85 pour les évaluations de capacités globales. Le seul trait permettant de donner des coefficients de fiabilité supérieurs à 0, 40 était l'intelligence. Alors que le tableau récapitulatif de Wagner est trop coûteux pour être présenté ici, Tiffin et McCormick (1965) ont préparé un résumé de certaines données de Wagner, comme indiqué dans le tableau 5.1.

Plus récemment, Ulrich et Trumbo (1965) ont mis à jour l’enquête de Wagner en examinant tous les articles de recherche relatifs à l’interview depuis 1949.

Ils discutent d'un certain nombre d'études différentes qui fournissent des données de fiabilité, comme suit:

Ulrich et Trumbo (1965, p. 108) résument les données relatives à la fiabilité des entretiens depuis l'étude de Wagner:

Premièrement, il est évident que peu d’études ont fait état de fiabilité, et deuxièmement, celles qui ont été signalées, à quelques exceptions près, sont inférieures à celles généralement acceptées pour les dispositifs utilisés pour la prédiction individuelle. Les coefficients de fiabilité des critères d'évaluation n'ont presque jamais été signalés, mais ne dépassaient probablement pas ceux indiqués pour l'interview. Par conséquent, le manque de fiabilité reste une source sérieuse d’atténuation pour tous les coefficients de validité qui pourraient être trouvés.

Effet de la structure sur la fiabilité des entretiens:

Non seulement il est difficile d’acquérir de bonnes informations sur la fiabilité de l’entretien, mais il existe une quasi-pénurie de recherches sur les variables qui influencent la fiabilité de l’entretien. Comme l'indiquent les données de Wagner (1949), le type de trait mesuré est apparemment important. On pourrait également penser que le degré de structure est un facteur important pour déterminer la fiabilité de l'entretien de sélection.

Cependant, aucune recherche systématique n’est encore disponible sur ce problème vital. Bien que Bass (1951) ait obtenu des valeurs de fiabilité entre des entretiens dirigés menés dans deux sociétés différentes et obtenu des corrélations de 0, 56 à 0, 74 entre intervieweurs, ces corrélations étant assez élevées, il n’existait pas de données de comparaison concernant des entretiens moins structurés menés avec les mêmes individus. Les conclusions de l’étude de Pashalian et Crissy de 1953 sur la sélection des hommes pour le service des sous-marins sont peut-être plus directement pertinentes pour la question.

Mayfield (1964, p. 249-250), dans un autre excellent et récent sondage sur l'efficacité de l'entretien de sélection, commente l'étude de Pashalian et Crissy:

Dans une interview non structurée, le contenu n'est pas systématiquement couvert. C'est probablement l'une des causes du manque de fiabilité de l'entretien. … Pashalian et Crissy (1953) l'ont clairement démontré dans leur travail avec les sous-mariniers.

Dans cette étude, il a été constaté que sur 109 interviews, les informations suivantes ont été couvertes par le pourcentage de fois indiqué:

Établissement d’assiduité au lycée ou au collège - 86%

Etat civil - 75

Raisons de la sortie de l'école: diplôme, entrée dans la marine, etc.- 64%

Types de service dans la marine - 55

Lieu (x) de service dans la marine - 50%

En général, il a été constaté que les éléments les plus systématiquement couverts étaient de type biographique et factuel. La consistance la plus faible a été trouvée pour les éléments du type attitudinal, tels que l'attitude envers l'emploi occupé.

Validité de l'entrevue:

Même si l'entretien se révèle être un outil d'évaluation extrêmement fiable (ce qui semble ne pas l'être), le problème de sa validité demeure. Certains soutiennent qu'il ne serait pas souhaitable de disposer d'une interview hautement fiable, car cela nécessiterait de limiter la collecte d'informations de l'intervieweur et donc de limiter sa validité potentielle.

On peut noter que cet argument s'appuie en partie sur la théorie classique de la mesure, sous le nom de «paradoxe d'atténuation». Ce paradoxe fait référence au problème dans lequel l'augmentation de la fiabilité d'un instrument de test peut entraîner une diminution de la validité de ce même instrument de mesure.

Une autre difficulté pour évaluer la validité des entretiens est liée au critère utilisé - précisément, que les entretiens ont-ils tenté de prédire? Ulrich et Trumbo (1965) et Mayfield (1964) soulignent que les incohérences de critères entre les études peuvent être l'une des principales raisons de l'absence d'accord.

Par exemple, l'enquête précédente de Wagner (1949) n'avait rapporté que 22 coefficients de validité, dont la taille variait de 0, 09 à 0, 94 (avec une médiane de 0, 19). Les validités les plus élevées (comme ce fut le cas avec la fiabilité) ont été trouvées lorsque le critère était une évaluation de la capacité globale. Dans leur analyse, Ulrich et Trumbo ont subdivisé toutes les études de validité en trois classifications en fonction du critère utilisé.

Il s’agissait (1) de prévisions d’évaluations des compétences, (2) de prévisions de réussite en formation et (3) de prévisions d’évaluations ou de sorties psychiatriques. Un bref résumé de leurs conclusions pour les deux premières catégories de critères, prédiction des évaluations de compétence et prédiction de la réussite en formation.

Dans seulement quelques-unes de ces études de recherche, l’entrevue apparaît comme un prédicteur significatif de la réussite professionnelle ou de la formation. Bien que dans un certain nombre de cas, il ait démontré une validité modérée, dans la plupart d’entre eux, il n’ajoute que peu d’importance à une prédiction multiple au-delà de ce que l’on peut obtenir avec des instruments de test plus standardisés - un fait troublant lorsque l’on considère le coût du rapport d’entretien au coût de ces autres méthodes de sélection.

Au risque de paraître redondant, il semblerait que des recherches définitives soient absolument nécessaires. Peut-être n’existe-t-il aujourd’hui aucun autre aspect de la psychologie du personnel sur lequel nous en savons moins et qui coûte annuellement plus d’industrie à l’entreprise que l’entretien de sélection.