Organisations pour la gestion de projet

Les différentes organisations possibles pour la gestion de projet sont classées en deux groupes: organisations (A) traditionnelles et structures de ventilation (B).

A. Organisation traditionnelle:

1. Organisation gérée par le propriétaire:

Cela s'applique à un petit projet géré par le propriétaire du projet avec des entrepreneurs et des sous-traitants, où le propriétaire consacre les efforts nécessaires à la gestion de projet.

L'organigramme apparaîtra comme:

Dans ce type de petite organisation, le maître d’ouvrage est assisté à plein temps ou à temps partiel par d’autres fonctionnaires, tels que le comptable, l’ingénieur, etc., qui peuvent appartenir à l’ensemble de son organisation et fournir l’assistance fonctionnelle nécessaire au projet. . Le système de coûts du projet, dans de tels cas, suit également le système de comptabilité traditionnel.

2. Organisation pour projet de taille moyenne:

Là où le propriétaire garde toujours le contrôle de la gestion du projet mais préfère procéder à la mise en œuvre avec l'aide d'un chef de projet.

L'organigramme apparaîtra comme:

Dans ce type d’organisation, le maître d’ouvrage tient le chef de projet principalement pour la mise en œuvre et il est assisté fonctionnellement à plein temps ou à temps partiel par l’ingénieur, le comptable, l’acheteur, etc., en fonction du volume de travail impliqué dans le projet.

Là encore, le système de coûts suit la comptabilité des dépenses traditionnelle et le contrôle est toujours exercé par le maître d’ouvrage selon la procédure habituelle de contrôle interne.

Il est supposé que l’Ingénieur, le Comptable, etc., sont déjà employés dans l’organisation et apportent une assistance fonctionnelle au projet, selon les besoins.

3. Organisation fonctionnelle :

Dans ce type d'organisation, tous les travaux sont effectués par des groupes fonctionnels spécialisés, ce qui permet de disposer des compétences techniques nécessaires dans leurs domaines respectifs pour la mise en œuvre du projet. Il existe deux types d’organisations différentes dans ce groupe, l’un sans la gestion de projet en tant que responsable fonctionnel distinct et l’autre avec la gestion de projet.

Les organigrammes sont les suivants:

Organigramme fonctionnel:

Ce type d'organisation à cinq niveaux hiérarchiques différents ne comporte pas de responsable fonctionnel distinct en tant que responsable de projet, mais la mise en œuvre du projet est effectuée par les fonctionnaires respectifs selon le système de gestion des coûts et de comptabilité applicable à l'ensemble de l'organisation.

Organisation fonctionnelle avec gestion de projet:

Dans ce type d’organisation, la gestion de projet est en soi une fonction identifiée et le chef de projet dispose d’une équipe de projet spécifique. Tous les membres de l'équipe doivent rapporter au chef de projet. Les entreprises ayant de fréquents projets à considérer et / ou à mettre en œuvre ont besoin d’une organisation structurelle.

En tant que tel, qui est présenté ci-dessous:

Le système de coût de projet sous cette organisation est suivi indépendamment par le chef de projet. Le système de coûts, cependant, correspond à la comptabilité de l'organisation. Le responsable de projet dispose d'un pouvoir exécutif indépendant sur la mise en œuvre du projet dans les limites du coût et du calendrier du projet approuvés. Le chef de projet doit rendre compte au directeur général.

4. Organisation du groupe de travail:

Parallèlement à la croissance de l’organisation et à la complexité des projets qu’elle entreprend, la structure de l’organisation devient intégrée avec divers supports fonctionnels.

Dans une telle organisation, les responsables fonctionnels, spécialistes de leurs fonctions respectives, se voient confier l'autorité suprême en ce qui concerne la fonction concernée et apportent les supports fonctionnels particuliers aux membres de l'équipe de projet.

Alors que sur le plan administratif, l’équipe de projet composée de groupes fonctionnels au sein de l’équipe est responsable devant le chef de projet, elle reçoit les supports fonctionnels de la hiérarchie fonctionnelle de l’organisation (indiquée par des lignes pointillées dans le graphique).

Ce type est applicable à une grande organisation dans laquelle une uniformité fonctionnelle est maintenue et le chef de projet bien que chef de la gestion de projet ne peut normalement pas sortir des procédures fonctionnelles de l’entreprise ou s’adresser, en tant que tel, aux membres de sa propre équipe représentant le groupe de travail du projet.

L'organigramme dans de tels cas est illustré ci-dessous:

Dans une telle organisation, le système de coûts du projet est développé dans le cadre du système mis en place par le responsable des finances et de l'administration de l'organisation et le système est suivi du projet «Finance et administration».

5. Organisation des divisions de produits:

La structure organisationnelle, en tant que telle, est construite de manière à ce que chaque division de produit soit considérée comme un centre de coûts indépendant, avec la responsabilité et la responsabilité de chaque responsable de la division respective. Sous cette organisation, le projet apparaît en tant que division de produit indépendante et le chef de projet jouit d'une autorité de ligne totale dans son domaine, l'équipe de projet étant directement rattachée au chef de projet.

Bien qu'une telle organisation puisse générer une saine concurrence entre les divisions, à moins qu'une organisation ne soit vraiment assez grande, de tels compartiments indépendants souffrent:

une. Augmentation des coûts due à la duplication de fonctions spécialisées dans différentes divisions;

b. Uniformité dans la culture d'entreprise.

Dans le cadre de cette organisation, le système de coûts de projet développé pour les projets est introduit par le département «Finance et administration du projet» au sein des équipes de projet.

6. Organisation matricielle:

Ce type d’organisation constitue un développement ultérieur du projet Organisation du groupe de travail. L'organisation est suffisamment grande et gère simultanément plusieurs projets avec différents chefs de projet et équipes de projet.

Bien entendu, pour que les objectifs et les fonctions (en tant que culture d’entreprise) soient uniformes, ainsi que pour le concept de monopole, les différents chefs de projet d’une telle organisation relèvent de la même direction.

Alors que l'assistance pour les fonctions des spécialistes provient de la gestion fonctionnelle respective, les responsables administratifs des projets sont les chefs de projet, puis la gestion de projet ultime. Les attentes des chefs de projet dans de telles organisations sont très élevées. Ce type d’organisation génère également des éléments concurrentiels sains chez différents chefs de projet.

Dans une telle organisation, le succès de l'équipe de projet dépend en grande partie de la qualité du personnel du chef de projet et l'attribut le plus important de celui-ci est sa qualité de "leadership", qui lui permet de former une équipe de projet bien soudée.

La démonstration de ce leadership implique une interaction fréquente avec les membres de l'équipe, la délégation de pouvoirs dans des limites déterminées, afin de générer une confiance considérable conduisant à la résolution de nombreux problèmes mineurs au niveau inférieur et générant ainsi un sentiment d'appartenance à l'équipe.

Le style participatif de la prise de décision est très important pour acquérir le leadership, car le leadership au sens véritable ne peut être exigé mais acquis.

Le développement de cette philosophie au sein de l'équipe est un processus et est démontré au fur et à mesure de l'avancement du projet afin que, dans la suite du projet, le responsable du projet traite davantage de la fonction administrative que des aspects techniques.

Une telle structure d'organisation est illustrée ci-après par un organigramme:

Les avantages pour ces organisations matricielles sont les suivants:

une. Les fonctions de spécialistes sont facilement disponibles au sein de l'organisation et, en tant que telles, sont également économiques.

b. Il existe une uniformité dans les systèmes d'entreprise et la procédure de contrôle administratif, les méthodes comptables, etc.

Cette organisation peut créer des problèmes lorsque les attitudes des responsables fonctionnels sont biaisées. Dans ce type de problèmes, le directeur général vient à la rescousse et résout le problème.

Le système de coût de projet dans cette organisation est établi dans le cadre des politiques comptables et de la classification des comptes de l'organisation. La comparaison au sein de l’organisation est plus facile car les comptes sont uniformes.

B. Structures de ventilation:

Dans le cadre de la méthode moderne de gestion de projet, le projet - en cours de mise en œuvre - est divisé en niveaux d’activités; une telle structuration du projet s'appelle des structures de répartition du travail (WBS). La WBS est ensuite intégrée à l'organisation, qui est à nouveau répartie entre les groupes fonctionnels de l'équipe de projet responsable de cette partie du travail du projet, comme indiqué dans la WBS.

Cette répartition de l'organisation est appelée structure de répartition de l'organisation (OBS).

Les WBS et OBS peuvent être expliqués ci-dessous:

1. Structure de répartition du travail (WBS):

Selon la WBS, l'ensemble du travail du projet est d'abord divisé en catégories de travaux, par exemple travaux de génie civil, électricité, etc., puis, au niveau suivant, en activités de cette catégorie et, en fin de compte, en activités au niveau du terrain. .

Ainsi, l'analyse et la répartition des travaux par catégorie sont poursuivies jusqu'à ce que le projet soit complètement défini et identifié en termes de niveau de base des travaux à effectuer pour mener à bien le projet.

Une illustration simplifiée de la WBS d'un projet de construction est présentée ci-après:

Chaque catégorie de travaux dans le niveau est ensuite étendue au niveau 3 (comme illustré dans le cas de la plomberie dans le tableau). Compte tenu de la nature et de la taille du projet, le travail peut être divisé et subdivisé en fonction du système jusqu’au dernier niveau de work-packages.

2. Structure de répartition de l’organisation (OBS) et codage :

Alors que la WBS représente la division et la sous-division au niveau des lots de travaux, l’organisation attribue la responsabilité de ces travaux et lots à des personnes (dans les sections fonctionnelles pertinentes de l’organisation).

L’organisation du projet, qui fait partie de l’ensemble de l’organisation de l’entreprise et qui est impliquée dans la mise en œuvre du projet, est divisée en individus, groupes, etc. responsables dans l’organisation du projet de réaliser le travail spécifique défini dans la WBS.

Le BSN, qui présente l’élément fonctionnel de l’organisation, est intégré à la structure de répartition du travail et permet d’obtenir une image claire des lots de travaux et des responsabilités qui leur incombent.

Cette interrelation entre le travail et l’organisation est, elle aussi, systématiquement identifiée en suivant une structure de code dans laquelle les codes des lots de travaux sont étendus avec le code de la responsabilité.

Ce développement d'un code composite montrant une relation réciproque entre OBS et WBS devient utile en tant que codes de centre de coûts identifiés. Les mêmes codes de centre de coûts sont ensuite utilisés par le plan de comptes de coûts du projet et la base de données d'informations sur le projet.

Le graphique ci-dessous présente une illustration de l'intégration de WBS et d'OBS d'un projet simplifié, ainsi que d'un système de codage éventuel. Il. montre l'interrelation entre les groupes opérationnels de l'organisation (nous entendons la partie relative à l'organisation du projet uniquement dans l'ensemble de l'organisation, ce qui n'est pas indiqué dans le graphique) et le package de travail.

Le graphique illustre un projet simple d'organisation simple, avec des pannes imaginaires. Compte tenu du volume et de la complexité du projet, la structure peut être illustrée avec des subdivisions ultérieures au niveau inférieur.

Le système de codage possible est indiqué dans le tableau ci-dessous:

3. Codage des structures de ventilation:

En établissant l'interrelation entre la WBS et l'OBS suivie d'un codage systématique, tout numéro de code dans le graphique s'identifiera comme centre de coûts avec les détails suivants:

une. Quel est le package de travail?

b. Qui est responsable d'effectuer un tel travail?

c. Toute information supplémentaire concernant le centre de coûts.

Ainsi, 33 032 dans le graphique indique qu’il s’agit de travaux structurels liés à l’opération de plomberie du projet (car les deux premiers chiffres, c’est-à-dire 33, correspondent à «Plomberie» et 032 à «Structure» au sein d’ingénierie. Ce code pourrait être étendue aux travaux de gros œuvre pour les réservoirs d’eau, aux travaux de construction de canalisations, etc.).

Le codage des structures de ventilation doit être simple et systématique, de sorte qu'il soit compris par chaque membre de l'équipe de projet et par l'organisation, car il représente le code d'adresse de la partie de la structure intégrée. La liste de ces codes est identique à la liste des centres de coûts d'un plan comptable systématique et devient un document permanent permanent pour le projet.

Même avant le début des opérations, toutes les estimations relatives à la mise en œuvre du projet, y compris le coût du projet et le calendrier du projet, devraient également figurer dans les codes correspondants.

4. Financement et administration du projet:

Au sein de l'équipe de projet, les finances et l'administration du projet jouent un rôle important. Dans le cadre de notre discussion sur l'organisation du projet, nous devrions mentionner les fonctions spéciales du financement et de l'administration du projet.

L’objectif de la gestion de projet dans l’organisation est de mener à bien le projet:

une. Dans le calendrier du projet;

b. Dans le coût du projet estimé; et

c. Avec la qualité attendue.

La gestion de projet avec des fonctions multidisciplinaires est responsable de ces objectifs. Le comptable du projet est responsable envers le chef de projet en fournissant, entre autres, les services de surveillance et de comptabilisation du coût du projet ainsi que de l’état d’avancement du projet afin d’aider son responsable à examiner et à contrôler le coût.

Le système de coûts du projet suivi par les finances et l’administration du projet doit garantir que:

je. Les coûts ne sont encourus que pour les activités prévues approuvées;

ii. Les coûts sont collectés et comptabilisés par rapport aux activités prévues pertinentes;

iii. La relation entre les coûts réels engagés (encore une fois, en fonction des activités) par rapport au coût estimé, qui a été approuvé par la direction;

iv. La possibilité d'un dépassement de coût est mise en évidence à un stade précoce, localisant l'activité là où le coût réel est, ou peut être, supérieur aux estimations de coût.

Afin de disposer d’un contrôle interne adéquat au sein de l’organisation dans son ensemble, le comptable du projet peut toutefois être fonctionnellement responsable devant le comptable en chef de l’organisation situé dans son bureau central et traitant des finances et des comptes de l’ensemble de l’organisation, du projet. en faire partie.