Stratégie de tarification des services: tarification des prix d'écrémage et de saturation

Stratégie de tarification des services: tarification et tarification des prix!

Les facteurs qui sous-tendent les décisions en matière de prix ont maintenant été décrits. Cette section analyse maintenant la manière dont ces facteurs peuvent être manipulés pour donner une orientation stratégique à la politique de prix afin que les objectifs organisationnels puissent être atteints.

Le défi consiste ici à faire de la tarification un élément efficace du marketing mi, en combinant les autres éléments de mix pour donner à un fournisseur de services une position rentable sur le marché. Une stratégie efficace doit identifier le rôle que doit jouer le prix alors qu'un service traverse différentes étapes de sa vie, du lancement à la croissance, en passant par la croissance.

Cette analyse de la stratégie de tarification portera d'abord sur l'élaboration d'une stratégie de lancement de nouveaux services et sur l'ajustement des prix des services existants. Bien entendu, dans la pratique, il est souvent difficile de distinguer les deux situations, par exemple lorsqu'un service existant est modifié ou relancé.

Stratégie de tarification des nouveaux services:

Lors de l’élaboration d’une stratégie de prix pour un nouveau service, deux problèmes essentiels doivent être résolus:

1. Quel est le prix recherché pour le service?

2. Quel est le caractère novateur de l'offre de service?

Le choix de la position des prix est indissociable des autres éléments du marketing-mix. Pour de nombreux services aux consommateurs, l'élément prix peut lui-même interagir avec l'élément qualité du produit d'une stratégie de positionnement. Cela peut arriver lorsque les consommateurs ont du mal à distinguer les services concurrents avant la consommation et que le prix demandé est considéré comme un indicateur important de la qualité du service. Les consommateurs privés qui choisissent un peintre ou un décorateur sans connaître leurs antécédents professionnels peuvent être prudents quant à l'acceptation de la citation la moins chère, étant donné qu'elle peut refléter un décorateur inexpérimenté ayant un mauvais dossier.

La nouveauté d'une nouvelle offre de service peut être analysée en termes de savoir si elle est complètement nouvelle sur le marché ou simplement nouvelle pour l'entreprise qui la fournit, mais qu'elle est déjà disponible auprès d'autres sources. Dans le cas de services entièrement nouveaux, la société disposera d'un certain pouvoir de monopole à ses débuts, par exemple lorsqu'une banque installe un nouveau guichet automatique dans une ville qui est la seule de ce type à parcourir de nombreux kilomètres.

D'autre part, le lancement d'un service "moi aussi" pour concurrencer les services existants risque de faire face à une forte concurrence sur les prix dès son lancement. La distinction entre services innovants et services de copie est à la base de deux stratégies de tarification distinctes, le "skimming" et le "prix de saturation", qui sont maintenant examinées.

1. écrémage des prix:

La plupart des lancements de produits entièrement nouveaux s'adressent initialement au segment des utilisateurs qui peuvent être qualifiés d’innovateurs - des consommateurs qui ont les ressources et l’envie de créer des tendances. Ce groupe comprend les premières personnes à acheter des services innovants tels que les services bancaires téléphoniques et les télécommunications portables. Viennent ensuite un groupe d'adopteurs précoces, suivi d'un groupe plus important souvent décrit comme la «majorité précoce».

Le groupe "majorité tardive" subséquent ne pourra utiliser les nouveaux services que lorsque le marché du produit lui-même aura atteint sa maturité. Les «retardataires» sont le dernier groupe à adopter un nouveau service et ne le font que lorsque le produit est devenu une norme sociale et / ou que son prix a suffisamment baissé.

Les stratégies d'écrémage des prix cherchent à obtenir le prix le plus élevé possible des premiers utilisateurs. Lorsque les ventes sur ce segment semblent se rapprocher du niveau de saturation, le niveau de prix est abaissé afin d'attirer les premiers utilisateurs vers le niveau de saturation; le niveau de prix est abaissé pour plaire au segment des utilisateurs précoces qui a un seuil de prix inférieur auquel il est prêt à acheter le service. Ce processus est répété pour les catégories d'adoption suivantes.

L’art de la tarification efficace des services innovants consiste à déterminer qui sont les premiers utilisateurs, combien ils sont disposés à payer et combien de temps ce prix peut être maintenu avant que les concurrents n'interviennent avec des services d'imitation moins chers.

Une stratégie de réduction de prix consiste à réduire progressivement les prix pour accéder à de nouveaux segments et protéger les parts de marché contre les nouveaux venus. Cette stratégie de tarification est étroitement liée au concept de cycle de vie du produit. La Figure 6.3 (a) montre une stratégie typique d'écrémage des prix montrant les niveaux de prix dans le temps.

On peut faire valoir que les schémas de diffusion des nouveaux services industriels sont généralement différents de ceux des services aux consommateurs. On souhaite moins être un pionnier en soi et une plus grande rationalité dans les décisions d'achat, ce qui limite les possibilités d'écrémage des prix aux situations dans lesquelles les acheteurs commerciaux peuvent utiliser des intrants de services innovants pour obtenir un avantage concurrentiel rapide.

Pour de nombreux services innovants, la baisse des coûts peut accentuer la tendance à la baisse des prix. Des économies d’échelle peuvent entraîner des coûts plus faibles (par exemple, le coût par client de l’assistance technique pour un service de téléachat diminue à mesure que les coûts fixes sont répartis sur un plus grand volume de débit) et aussi l’effet de l’expérience.

Ce dernier se réfère au processus par lequel les coûts diminuent au fur et à mesure que l'expérience de la production est acquise. Il revêt une importance stratégique particulière pour les industries de services car, en poursuivant une stratégie visant à acquérir de l'expérience plus rapidement que ses concurrents; une organisation réduit sa base de coûts et dispose d'une plus grande marge de manœuvre pour adopter une stratégie de tarification agressive.

2. Prix de saturation:

De nombreux «nouveaux» services sont lancés sous forme de copies des services des concurrents existants. En l'absence de caractéristiques uniques du produit, un prix initial bas peut être utilisé pour encourager les personnes peu fidèles à la marque à changer de fournisseur de services. Une fois le premier essai effectué, un fournisseur de services chercherait à fidéliser davantage ses clients, ce qui leur permettrait de payer de plus en plus cher. Une stratégie de tarification à saturation est illustrée schématiquement à la figure 6.3 (b).

Le succès de la stratégie de prix de saturation dépend d'une bonne compréhension du comportement d'achat du marché cible, en particulier:

1. Le niveau de connaissance des consommateurs sur les prix de certains services, tels que le taux d'intérêt appliqué aux cartes de crédit, n'a généralement aucune idée des frais qu'ils paient actuellement, ni même du "taux en vigueur" de ces frais. . Par conséquent, toute tentative d'attirer de nouveaux clients sur la base d'un avantage de prix différentiel peut s'avérer infructueuse. D'autres incitations (par exemple, des cadeaux gratuits ou des bons de réduction pour des vacances à prix réduit) peuvent être plus efficaces pour générer de nouvelles affaires.

Parfois, les entreprises fournissant une gamme diversifiée de services peuvent offrir des prix bas sur des services pour lesquels des comparaisons de prix sont couramment effectuées, mais facturent des tarifs plus élevés pour d’autres services connexes pour lesquels la connaissance du consommateur est plus faible. Les clients des avocats peuvent rechercher un service standard, tel qu'un transfert de maison, mais peuvent être plus réticents à le faire lorsqu'ils sont confrontés à un achat inhabituel, tel qu'un litige civil.

2. La mesure dans laquelle le fournisseur de services peut augmenter les prix sur la base de la valeur ajoutée perçue de l'offre de services - l'objectif d'un prix initial bas est d'encourager les nouveaux utilisateurs d'un service à essayer un service et à revenir plus tard, en payant progressivement des prix plus élevés.

Si le service du nouveau concurrent est considéré comme n'offrant pas une meilleure valeur que celui du fournisseur existant, la déloyauté qui a provoqué le changement initial pourrait entraîner un changement ultérieur à la suite d'une tarification tactique. Pire encore, un nouveau service pourrait être lancé et connaître des problèmes de jeunesse à ses débuts, ne faisant rien pour générer une perception de valeur ajoutée.

3. Dans la mesure où le fournisseur de services peut transformer une relation acquise de manière fortuite en une relation engagée à long terme, des incitations sont souvent proposées pour réduire l'attrait du fait de passer d'une marque à une autre. Cela peut prendre la forme d’un tarif d’abonnement pour l’achat régulier d’un service, ou d’une gamme de services de plus en plus étendue, ce qui alourdit le coût pour les consommateurs du transfert de leur entreprise ailleurs. Les banques peuvent proposer des transferts faciles entre différents comptes d’épargne et d’investissement et, ce faisant, viser à réduire l’attrait du transfert d’un élément des activités du client ailleurs.

Dans certains cas où la coproduction d’avantages parmi les consommateurs est importante, une forte acceptation initiale peut elle-même ajouter de la valeur à l’offre de services. Un opérateur de télécommunications offrant des installations d’échange de données sera en mesure de fournir un service plus précieux si un grand nombre d’utilisateurs est sous contrat avec son système, offrant ainsi davantage de possibilités de communication aux nouveaux utilisateurs potentiels.

De la même manière, les créneaux d’atterrissage dans les aéroports ont de plus en plus de valeur pour un exploitant de transport aérien, au fur et à mesure que les aéroports sont de plus en plus occupés, chaque compagnie étant en mesure d’offrir un ensemble plus complet et plus précieux de connexions potentielles aux clients. Dans les deux cas, un prix initial bas peut être essentiel pour entrer sur un marché, tandis que la hausse des prix correspond à une valeur croissante pour les utilisateurs du service.