Tests psychologiques d'un employé: avantages, limites et utilisation

Tests psychologiques d'un employé: avantages, limites et utilisation!

Les tests psychologiques en tant que technique de sélection présentent des avantages certains par rapport aux autres méthodes de sélection. Ils prennent moins de temps et sont moins coûteux que les entrevues. Ils sont plus objectifs et ont une probabilité moindre que des biais, même involontaires, se glissent dans la procédure de sélection. Ils révèlent également des talents et des potentiels qui ne sont pas nécessairement détectés par d'autres techniques de sélection.

Une faiblesse commune à tous les tests psychologiques est que, contrairement aux balances utilisées pour mesurer des caractéristiques physiques telles que la taille, le poids, etc., nous ne pouvons pas utiliser ici des balances qui ont un point zéro connu et des intervalles égaux. Par exemple, en construisant un test d'intelligence, nous devons commencer le test à un moment quelconque.

Par conséquent, une personne qui ne répond pas correctement à une question sur un tel test ne manque pas nécessairement totalement d'intelligence. De même, une personne qui répond correctement aux deux premières questions ne peut pas être appelée deux fois plus intelligente qu'une personne qui ne répond correctement qu'à la première question. Si les sept prochaines questions sont faciles, leur parcours respectif peut être remplacé par neuf et huit et si les neuf questions sont très difficiles, les deux personnes peuvent obtenir un score de zéro.

Les tests de personnalité et d’intérêt souffrent d’une faiblesse supplémentaire. Il est difficile dans leur cas d'obtenir des réponses véridiques du demandeur. Le désir d'un candidat à un certain travail peut le pousser à adopter certains intérêts ou traits de personnalité qu'il ne possède pas et qu'il pense pouvoir aider à obtenir le poste. Même en ce qui concerne les tests de compétence, ils n'indiquent que ce qu'un homme devrait être capable de faire - ils ne peuvent pas mesurer ce qu'il va faire.

En bref, les tests seuls sont des prédicteurs inexacts de la réussite au travail. Les tests sont conçus pour compléter d'autres méthodes de dépistage et non pour les remplacer. Ils ressemblent à un baromètre qui peut fournir une mesure précise de la pression atmosphérique, mais une prévision des conditions météorologiques futures basée uniquement sur cette mesure peut s'avérer relativement peu fiable.

Utilisation de tests psychologiques:

Les exemples d'application réussie de tests psychologiques ne sont pas rares. On ne peut ignorer les tests de dépistage industriels les plus largement utilisés, tels que le test de capacité manuelle OTIS, le test de personnel Wonderlic, le test d'assemblage mécanique du Minnesota et plusieurs tests de capacités sensorielles et motrices. Traditionnellement, toutefois, la plupart des tests industriels ont été limités aux travaux de blue collor, de vente et de bureau.

Certains facteurs importants qui ont favorisé l’utilisation de tests psychologiques pour ces emplois sont les suivants:

(i) Les candidats à de tels emplois se présentent généralement par centaines et parfois par milliers. Les tests peuvent efficacement (au moins en termes de temps et de coût) aider à sélectionner ou à rejeter une partie des candidats, réduisant ainsi le nombre d'entretiens et d'autres techniques de sélection ultérieures.

(ii) Ces emplois sont faciles à définir et à opérationnaliser et les compétences à tester sont de nature mécanique et de routine. Le choix des tests de sélection ne pose donc pas de problème majeur.

(iii) En raison de la recherche continue dans ce domaine, il existe un ensemble de connaissances qui ont été utilisées pour améliorer les programmes de test pour ces emplois.

L'utilisation de tests psychologiques dans la sélection des personnes aux postes de direction et de supervision est toutefois très faible. Il y a deux raisons à cela. Premièrement, la taille de l'échantillon de cette catégorie est restée si petite que les chercheurs ont été incapables d'appliquer des mesures statistiques sophistiquées: cela a créé un manque de confiance dans les résultats. Cela a également retardé la possibilité de généraliser les résultats.

Le problème est unique. Il est difficile de trouver des catégories de dirigeants suffisamment grandes pour se prêter à la technique statistique. Deuxièmement, il a été difficile de développer pour ces emplois des indices de réussite adéquats. Contrairement aux emplois manuels pour lesquels les mesures de performance sont plus précises, le groupe de la direction n'a pas d'indice de performance communément convenu.

Certains estiment que le trait de «considération» (le degré de considération des dirigeants envers les sentiments des autres) est important. D'autres utilisent «l'initiation de la structure» comme un indice de performance. Pour certains, la satisfaction des subordonnés est importante et pour d'autres, il s'agit de la production réelle. La difficulté de s’accorder sur un indice de performance commun a donc été responsable de bloquer l’utilisation de tests psychologiques pour cette catégorie.