Exportations technologiques et commerce international

Après avoir lu cet article, vous en apprendrez sur: - 1. Introduction aux exportations technologiques 2. Savoir-faire et informations techniques 3. Comprendre la technologie 4. La technologie en tant que produit commercial utile et utile 5. Valeur de la technologie 6. Les composants d'une technologie 7. Aspect légal de la technologie 8. Types d’exportations de technologie 9 . La phase d'action dans le commerce des technologies 10. Rédaction du contrat de technologie.

Contenu:

  1. Introduction aux exportations technologiques
  2. Savoir-faire et informations techniques
  3. Comprendre la technologie
  4. La technologie en tant que produit commercialisable d'utilité
  5. Valeur pour la technologie
  6. Les composants d'une technologie
  7. Aspect légal de la technologie
  8. Types d'exportation de technologie
  9. La phase d'action dans le commerce de la technologie
  10. Rédaction du contrat de technologie


1. Introduction aux exportations technologiques:

Les exportations technologiques constituent l’un des aspects les plus importants du commerce international. Il agit comme un multiplicateur de force pour l'expansion du commerce dans divers secteurs tels que les matières premières, les installations, les services publics, la construction, les biens et les services. Les différents éléments qui constituent la «technologie» sont les inventions, les brevets, les licences et le savoir-faire.

Les inventions (et procédés) bénéficient d’une protection juridique sous forme de brevets. Les inventions et les brevets sont convertis grâce à l’innovation en produits de complaisance impliquant certains processus, méthodologies, matériaux, équipements, tests, etc. régis par des performances spécifiées.

Les différentes activités ainsi impliquées sont qualifiées de savoir-faire spécifique à un produit / service. Cet ensemble de connaissances qui aide à intégrer des matériaux dans des produits utilisables est traditionnellement protégé par le "secret" et il existe très peu de lois offrant une protection. La meilleure protection pour ce produit est l'accord / contrat entre le titulaire et le bénéficiaire.


2. Savoir-faire et informations techniques:

Le savoir-faire est un atout économique et sa valeur marchande est fonction de son utilité, de son adaptabilité et de son acceptabilité pour l'exploitation. Il s'exprime à travers diverses informations techniques. L'accord de savoir-faire couvre les inventions brevetées et les dessins ou modèles enregistrés. Il n'est ni enregistré ni publié.

Si le savoir-faire est divulgué, il ne pourra pas être protégé car un brevet le serait par un instrument juridique. Toutefois, en cas de divulgation illicite, son détenteur peut, sans préjudice de tout recours contractuel, avoir recours à la protection prévue par le droit commun applicable: dommages-intérêts et éventuellement injonction de concurrence déloyale, sanctions pénales, etc. Les savoir-faire qui ne sont pas brevetés sont nombreux.

Tout d'abord, l'invention n'est pas toujours brevetable. Le savoir-faire peut être postérieur au brevet; l'expérience acquise grâce à l'exploitation industrielle d'un brevet peut donner lieu à un savoir-faire complémentaire qui peut ou ne peut pas être breveté.

Enfin, le savoir-faire peut remplacer un brevet lorsque le secret est préféré à la sécurité. Le savoir-faire consiste normalement en un certain nombre d'éléments, dont au moins un ou, à défaut, une combinaison d'éléments est de nature secrète. Ce secret ajoute à la valeur économique du savoir-faire et confère un caractère juridique spécial à son transfert.

Le secret n’est pas nécessairement permanent, ni nécessairement le privilège d’un seul détenteur. Néanmoins, dans la mesure où il existe un secret et tant qu'il n'est pas divulgué, chacun de ses détenteurs jouit d'un avantage sur ses concurrents, avantage qu'il est d'autant plus désireux d'exploiter qu'il exploite qu'il est temporaire.

Les informations techniques comprennent des éléments tels que des documents techniques: formules, calculs, plans, dessins, inventions, échantillons, conceptions, machines, appareils, pièces de rechange, outils, accessoires spéciaux, instructions concernant la conception, la fabrication ou l'utilisation du produit ou du procédé, pratiques d'atelier ou conseils pratiques sur l'exécution, recettes techniques, explications complétant un brevet, données sur l'organisation du travail: exigences relatives aux bâtiments, à la configuration des installations, aux méthodes de routage et de contrôle de la production, aux qualifications du personnel et aux données utiles sur le plan économique, telles que le calcul des coûts données, etc.).


3. Comprendre la technologie:

Les composants «Technologie» des produits basés sur la connaissance sont essentiellement utilisés pour migrer vers de nouveaux marchés ou pour accroître la part de marché sur les marchés existants. Cela fait également partie de la «stratégie» d' expansion du marketing international, évoquée précédemment.

La technologie et la stratégie forment ensemble le concept de stratégie technologique qui nécessite trois composants de base pour se propager sur les marchés étrangers / (nationaux). Le besoin d'expansion, l'identification du marché / client destinataire et la capacité de l'organisation à fusionner ces deux facteurs au sein d'une unité fonctionnant de manière rentable. La majorité des échecs sont attribués au dernier facteur.

Le facteur de besoin est basé sur les ressources internes de l'organisation et est lié à la situation du marché national et des marchés mondiaux concurrentiels où l'organisation est présente.

L'identification du marché destinataire est basée sur la demande, le niveau technologique, la structure tarifaire et commerciale, les conditions de travail, les besoins en capital, la logistique de commercialisation et enfin les rendements - à long terme et à court terme.

Le troisième composant est essentiel et est principalement responsable de l’expansion mondiale de sociétés telles que IBM, 3M, HP, Pepsi, Toyota, Ford, Macdonald, etc. Ces entreprises multinationales attendent beaucoup de leurs bases à l’étranger et veillent à obtenir ce Ils veulent.

Ils les utilisent non seulement pour étendre leur portée commerciale mondiale mais aussi pour rapprocher leurs produits et services de leurs clients. Cette proximité avec la clientèle aide les entreprises multinationales à exploiter les talents, les capitaux et les infrastructures locaux pour poursuivre l’expansion de leurs activités mondiales. Prenons le cas de Hewlett Packard.

Leur unité de production au Mexique assemble non seulement des ordinateurs, mais aussi des cartes mémoire basées sur la technologie de la société mère. Mais il y a des cas où les unités étrangères ont contribué à la création de produits propres à la société mère, prenons le cas de Motorola.

Leur unité à Singapour a conçu et fabriqué l’un des téléavertisseurs les plus populaires de Motorola. En Inde, il existe également plusieurs exemples, en particulier dans le secteur des technologies de l’information. Les activités de 3M à Bangalore étaient principalement destinées à la fabrication de logiciels, mais cette unité est également en train d’écrire des logiciels pour les marchés mondiaux de 3M.

Dans l'expansion à l'étranger, il peut y avoir deux possibilités avec la voie technologique. Le premier consiste à transférer la technologie au destinataire sans engager de démarches pour les opérations de marketing. Le second concerne le moment où le fournisseur de technologie détient la participation, partielle ou totale, dans ces entreprises et les utilise pour poursuivre son expansion du marché.

Dans les trois exemples ci-dessus de HP, Motorola et 3M, ils ont utilisé la deuxième variante de la route technologique pour l'expansion, avec l'idée de base de les utiliser comme source d'avantage concurrentiel pour une expansion ultérieure sur les marchés respectifs et les autres marchés accessibles à partir de ces plates-formes payantes. les riches dividendes.

Cela contraste avec ce que les sociétés japonaises Pilot Pen et Showa Koatsu Kogyo ont fait en Inde. Tous deux ont fourni la technologie nécessaire à la production (Pilot Pen India, Allahabad et Bharat Pumps & Compressors Ltd., Allahabad).

Ils n'avaient aucun intérêt à utiliser leurs technologies pour poursuivre l'expansion du marché en Inde et à utiliser les bases indiennes pour accéder au marché mondial. Ils étaient satisfaits après avoir reçu les paiements pour la technologie. Mais ces deux sociétés indiennes ont totalement échoué dans l’absorption de la technologie et ont fini par virer au rouge.


4. La technologie en tant que produit commercial utile

Les exemples de ces deux sociétés indiennes nous amènent au deuxième aspect des ventes de technologie, à savoir le point de vue du destinataire. Le destinataire de la technologie doit non seulement comprendre ce qu'il importe, mais aussi le maîtriser de manière à pouvoir le restituer aux autres comme sa propre technologie après avoir innové à ce sujet.

Il ne peut le faire que si sa culture organisationnelle est compatible avec celle du détenteur de la technologie. La technologie est aussi une culture et nécessite un environnement approprié pour se propager d’une culture à l’autre. Comme les cultures sont des développements temporels, il en va de même pour la technologie et la culture.

Le développement d'une technologie est un exercice temporel allant de l'invention de base à l'innovation dans Product of Utility. Le POU est à nouveau un point de départ pour de nombreuses activités qui, ensemble, convertissent le POU en un produit commercialisable.

Les activités de base associées à ces deux sont:

Produit d'utilité:

1. Applications possibles de l'invention.

2. Sélection des applications les plus prometteuses.

3. Développement de prototypes.

4. Sélection des matériaux.

5. Sélection de la méthodologie de production.

6. Production à l'échelle pilote

7. Essais de laboratoire et modification.

8. Tests et modifications approfondis.

9. Essais utilisateur.

10. Normalisation des matériaux et de la méthodologie.

Produit commercialisable:

a) Étude de marché

b) Évaluation du potentiel de marché

(c) Modification du produit pour répondre aux attentes anticipées du consommateur.

d) Sélection du processus de production.

e) Normalisation du processus de production.

f) Normalisation de la méthodologie.

g) Sélection des moyens de production (installations et matériel)

(h) Bleus de produit, de processus et de production.

(i) Besoins utilitaires.

j) Contrôle de la qualité.

k) Emballage et étiquetage.

l) Besoins en main-d'œuvre.

(m) Exigences de service.

(n) Manuels d'utilisation.

(o) Manuels de maintenance.

POU et MP forment ensemble la technologie.


5. Valeur pour la technologie:

Cette technologie ne représente qu'une partie du réseau, qui comprend la gestion du matériel, la distribution physique, les finances et la clientèle, ce qui, ensemble, donne de la valeur à la technologie. En outre, la technologie a deux valeurs, l’une est la «valeur de vente» et l’autre est la «valeur de la demande» représentant l’offre et l’aide du marché.

La différence est de nature très primitive et toute personne en marketing connaît la différence. Les valeurs du marché sont différentes lorsque vous souhaitez vendre et que quelqu'un vient vous acheter. La plupart des multinationales du monde entier travaillent sur les VS et la plupart des pays en développement sur les DV.

La vente directe de la technologie était populaire dans les années soixante-dix et quatre-vingt, mais elle a peu à peu perdu de sa valeur sur le marché lorsque de grandes organisations du monde développé ont commencé à établir des bases dans les pays en développement pour desservir leurs marchés captif et domestique.

Il existe une différence appréciable entre le niveau technologique des pays en développement et des pays développés. Ce différentiel est la force motrice du mouvement des entreprises mondiales fondées sur la technologie. Mais avec l’entrée de l’OMC, la différenciation des marchés se réduit et cède la place aux coûts d’opportunité plutôt qu’à la différenciation des pays et / ou des marchés développés ou en développement.

Toujours dans la phase initiale du nouveau millénaire, ce seront les pays en développement qui offriront un maximum de marchés pour les importations de technologie. Ils valorisent la technologie en tant que source multiplicatrice d'expansion et de développement économique.

Leurs besoins en technologie ne se limitent pas à la partie acquisition mais également à la partie opérationnelle. La partie opérationnelle comprend les moyens de production, de distribution et la recherche et développement associée.

Dans les pays en développement, le CB est le facteur décisif pour la «valeur de la demande» de la technologie. Cette clientèle est parfois directe et parfois indirecte. Le CB direct est le plus grand marché de produits / services pour les ventes libres. Les obligations indirectes sont les avantages dérivés pour les grandes entreprises.

Les technologies de défense relèvent de la catégorie indirecte parce qu'elles apportent protection et sécurité aux nations. Un autre facteur qui détermine la valeur de la demande d'une technologie est la position de la technologie dans son cycle de vie.

Le cycle de vie d’une technologie est un chiffre indicatif qui indique à quel point la technologie a évolué. Par exemple, la technologie de production basée sur les opérations manuelles conventionnelles est moins supérieure à celle basée sur les opérations à commande numérique, encore une fois inférieure à celle basée sur les opérations contrôlées par ordinateur, et même cette technologie est finalement inférieure à celle basée sur robotique.

Il existe un autre point qui crée une division supplémentaire et c'est la méthodologie. Pour chaque phase de la technologie, il existe une méthodologie applicable. Toute innovation dans la méthodologie ajoutera de la valeur à la technologie.


6. Les composants d'une technologie:

Une technologie comporte deux éléments: l’un est la collecte de connaissances, y compris les processus de brevets pertinents, et un contrôle axé sur des produits d’utilité spécifiques, et l’autre partie est l’application du premier élément à la production de produits commercialisables.

Les deux sont commercialisables indépendamment, mais ensemble, ils forment un meilleur ensemble qui aide les recettes non seulement à comprendre «ce qu’il fait, mais aussi comment il fonctionne et les moyens nécessaires pour le faire». Ainsi, le meilleur paquet est la technologie plus les informations associées sur la production de produits consommables sur une base répétitive.

Un paquet technologique doit être «parfait». Il est considéré comme parfait quand il peut être dupliqué sans causer de différence dans les produits finaux ou les valeurs. Une technologie parfaite est un ensemble de documents, dessins et spécifications bien définis relatifs à divers composants ou segments. Il n'a pas de "si" et de "mais" mais juste la perfection dans la documentation et les performances.

Les composants de base d'une technologie sont:

1. Le (s) produit (s), spécification (s) et dessins.

2. Composants, détails et dessins.

3. Les spécifications du matériau.

4. Organigrammes de processus et documents justificatifs.

5. Structure de l’usine de production (civile, électrique, mécanique, fondation, structure, etc.).

6. Liste du matériel (en fonction de la taille de la production).

7. Séquence opérationnelle incluant la méthodologie.

8. Documents de brevet.

9. Normes de sécurité.

10. Manuels de contrôle de la qualité.

11. Essais et surveillance (produit, composants, processus).

12. Mise en place de la R & D.

13. Divers documents justificatifs et instructions.

La technologie en soi a moins de valeur si elle n’est pas associée à des plans de production spécifiques. Mais il pourrait y avoir des exceptions. Si un fabricant est déjà en activité pour des produits spécifiques mais souhaite mettre à niveau le processus ou la méthodologie pour apporter la compétitivité ou la diversification de la base de produits, il peut alors demander les dessins de fabrication et de contrôle et les spécifications associées.

Le reste du travail qu'il peut faire à l'interne. Dans de tels cas, le composant technologique est hautement ciblé en fonction des besoins.


7. Aspect légal de la technologie:

Le vendeur de technologie (donneur de licence) et les acheteurs (preneur de licence) sont liés par un accord de protection de la technologie définie par le vendeur contre les fuites vers des tiers. En vertu de cet accord, le vendeur protège l'acheteur de toute action en contrefaçon de brevet.

Cependant, dans la plupart des cas, il est interdit au preneur de licence de sous-licencier la technologie sans l'autorisation écrite du donneur de licence. Cette période de protection est limitée à 3 ans ou 5 ans, période pendant laquelle le preneur de licence peut être tenu de verser une redevance au donneur de licence, soit sous forme de montant fixe, soit en fonction du niveau de production ou d'une combinaison des deux.

Après l'expiration de cette période, le preneur de licence est réputé être libre de revendre la technologie, sauf s'il n'est pas autorisé à le faire en vertu du contrat initial. Les importateurs japonais de la technologie sont très intelligents dans ce cas.

Leur premier objectif est d’acheter le brevet contre le paiement forfaitaire et d’innover dans ce domaine. Sous cette forme, ils (société japonaise) sont exempts de toutes exigences légales ou droits futurs du titulaire du brevet. D'autre part, ils achètent également la technologie innovante et s'abstiennent dans la mesure du possible d'agir en tant que preneur de licence.

Ils ont la force technologique interne non seulement pour absorber la technologie, mais aussi pour innover et la revendre comme une version plus puissante de la technologie originale. Dans ce dernier cas, tous les droits légaux leur sont transférés.


8. Types d’exportations technologiques:

La technologie peut être exportée sous deux formes:

A. Exportations / vente à des importateurs consentants.

B. En tant que stratégie d'expansion de l'entreprise.

A. Exportations / vente à des importateurs consentants.

Il y a quatre façons de le faire:

1. Transfert de technologie (exportations / ventes directes).

2. Production sous licence.

3. Assistance technique.

4. Exportation / vente de kits.

1. Transfert de technologie:

Dans ce cas, la technologie est vendue ou achetée globalement contre un paiement fixe. L'obligation et la responsabilité du vendeur sont limitées au transfert des documents, des dessins, des spécifications, des organigrammes de processus, du contrôle de la qualité, des tests et des programmes de surveillance correspondants.

Le vendeur est légalement tenu de prouver que la technologie qu’il a vendue donnera des performances spécifiques dans des conditions spécifiées. L'acheteur ne peut réclamer des dommages et intérêts que lorsque la technologie ne permet pas d'obtenir les résultats souhaités.

Généralement, ce type d’achat est effectué par des entreprises déjà impliquées dans des produits / services connexes et qui ont besoin de technologies de pointe ou plus avancées pour améliorer la rentabilité de leurs opérations ou améliorer leurs performances.

Dans ce cas, les acheteurs ont plus de pouvoir et de contrôle sur la technologie achetée que le vendeur. Ces sociétés sont très développées dans les domaines de l'ingénierie technique, de la recherche et développement et de la gestion et sont financièrement solides. Ils ont la capacité d'innover sur la technologie pour répondre à leurs besoins spécifiques.

Généralement, ces ventes n'entraînent pas le versement de redevances, mais si le vendeur le souhaite et que l'acheteur n'a pas d'autre choix, il doit payer des redevances négociées pendant une période déterminée, à l'expiration de laquelle l'acheteur a le droit de ne pas renouveler le contrat. accord avec le vendeur.

Dans ce cas, le donneur de licence ne peut pas contrôler les exportations du preneur de licence, sauf convention contraire entre eux pour une ségrégation du marché entre eux.

2. Production sous licence:

Dans ce type de vente, le donneur de licence autorise le preneur de licence à utiliser sa technologie contre paiement et la redevance associée pendant une période déterminée. Le preneur de licence est légalement tenu de protéger la technologie de tout tiers et n'est également pas autorisé à la revendre sans l'autorisation écrite du donneur de licence.

À l'expiration de la période de licence, le titulaire est libre de renouveler ou de résilier le contrat. En cas de résiliation du contrat, le donneur de licence peut rappeler tous les documents relatifs à la technologie et également retirer tout support au preneur de licence.

Le preneur de licence peut poursuivre la production, à ses risques et périls, mais ne peut utiliser le nom du donneur de licence ou son procédé sous quelque forme que ce soit, implicitement ou explicitement. De telles situations causent généralement beaucoup de brûlures d'estomac et de confrontations. Il arrive que le donneur de licence contacte une autre partie du même marché pour faire concurrence au premier preneur de licence.

Dans ce cas, le preneur de licence est tenu d'honorer la protection du marché de l'exportation pour le donneur de licence qui peut céder certains marchés au preneur de licence. Si le preneur de licence exporte vers des marchés autres que ceux auxquels il a été autorisé, il doit payer au donneur de licence une redevance préalablement convenue.

3. Assistance technique:

Il s’agit d’une forme très limitée de vente technologique. Dans ce cas, le donneur n’assiste le preneur de licence que sur des questions techniques en tant que conseiller. Le preneur de licence assume l’entière responsabilité des conséquences de l’assistance. Il s’agit généralement d’une production sous licence ou d’une collaboration technique entre le donneur de licence et le preneur de licence.

À l'expiration du contrat, le preneur de licence peut retenir les services du donneur de licence moyennant des frais pour une durée déterminée. L'objectif fondamental de cette forme d'arrangement est que le titulaire souhaite atteindre les niveaux de production de pointe et régler tous les problèmes de jeunesse au cours de cette phase de développement.

Dans ce cas, le donneur de licence peut envoyer ses experts dans les locaux du preneur de licence (moyennant paiement) ou l'assister par le biais de modes de communication (lettres, télécopies, courrier électronique, téléconférence, etc.). Il s’agit d’une extension de la coopération et dans de nombreux cas, le donneur de licence et le preneur de licence joignent leurs efforts pour former une nouvelle unité (entreprise commune).

4. Kits de vente à l'exportation:

Ce type de vente technologique est réalisé dans deux situations différentes, dans des conditions de marché potentielles. D'abord lorsque le marché cible n'a pas l'infrastructure requise, les fournisseurs de composants et que la période de gestation requise est courte en raison de la concurrence anticipée.

Une entreprise locale peut s’associer au fabricant étranger pour importer des kits sous forme de condition Complètement démontable ou partiellement démontable, à assembler par lui. L'importateur assure la commercialisation avec ou sans le soutien du donneur de licence.

L'exportateur-fabricant peut facturer une redevance minime, mais tire profit de l'exportation du kit. Dans le second cas, le preneur de licence a l’intention de démarrer la production mais la chaîne de production met du temps à être opérationnelle. Pendant ce laps de temps, il peut opter pour l’importation de kits (ou de produits finis semi-finis) en provenance du donneur de licence / fabricant et faire le reste. travail de finition dans sa future usine.

Cela l’aide à démarrer les opérations de marketing bien avant les opérations réelles. Cette entrée précoce sur le marché aide le preneur de licence à obtenir les informations du marché pour améliorer ses produits avant la phase de production en série. Dans les deux cas, le donneur de licence est susceptible d’obtenir des revenus supplémentaires sous forme d’exportations de kits. Le détenteur de licence peut utiliser le «kit-carotte» pour attirer un donneur de licence réticent.

B. En tant que stratégie d'expansion de l'entreprise:

Cette forme est plus populaire dans le contexte actuel de la mondialisation du commerce. Il constitue l'extension de la stratégie d'entreprise pour l'expansion des activités. Dans le premier cas, la prise de décision aurait pu être prise à un niveau de direction intermédiaire, avec uniquement l'exigence d'un timbre en caoutchouc de la part de la direction.

Mais dans la seconde forme, la haute direction intervient car les enjeux sont très importants, de même que les risques commerciaux. Dans la ligne suivante, nous discuterons des divers mélanges décisionnels et opérationnels pour les exportations de technologie.

Phases de prise de décision:

(i) Pourquoi fabriquer à l'étranger:

1. Construire une source d'approvisionnement alternative

2. Réduire les coûts directs et indirects, y compris les coûts d'investissement et de logistique, et surmonter les obstacles tarifaires

3. Fournir un meilleur service client et attirer les talents locaux

4. Risque de propagation des devises et des concurrents

5. Apprenez ou collectez des informations ou des commentaires essentiels auprès des fournisseurs locaux, des clients étrangers, des concurrents, des centres de recherche étrangers.

(ii) Quelles sont les attentes?

Les entreprises qui considèrent leurs usines à l'étranger comme une source d'avantages concurrentiels sont récompensées par une part de marché plus importante et des rendements plus importants.

Les entreprises qui souhaitent s’implanter sur les marchés étrangers doivent prendre les mesures suivantes avant de prendre toute décision ferme:

a) Tarif:

Dans le cadre de l'OMC, la baisse des tarifs réduit l'importance d'établir des usines étrangères comme moyen de surmonter les obstacles au commerce. Les tarifs ont baissé dans le monde entier, passant de 40% en moyenne en 1940 à 7% en 1990 et de 5% à la fin du millénaire.

En 2005 et 2010, il est également prévu que les tarifs soient ramenés à un niveau proche de zéro. Les pactes commerciaux massifs de l'UE, de l'ALENA, de l'ANASE, de l'AP, etc. accélèrent cette réduction et forcent les communautés commerciales du monde entier à adopter une plate-forme commune.

Cette tendance rendra la vie difficile aux usines étrangères installées pour surmonter les barrières commerciales. Prenons le cas de Nissan Motors du Japon: ils ont installé une unité de production en Australie pour tirer parti des droits de douane, mais ils ont dû fermer leur usine en 1992 en raison de la baisse des droits de douane.

Non seulement Nissan, mais de nombreuses autres sociétés ont également connu le même sort en Europe, en Amérique du Sud et en Asie au cours de la période 1991-93, notamment le cas de Procter & Gamble, qui a fermé jusqu'à 30 usines dans cette région.

b) Bas salaires:

La popularité des bas salaires dans les pays les moins avancés et dans les pays en développement a incité de nombreuses entreprises à créer des usines à l’étranger afin de préserver leur compétitivité mondiale. Mais depuis la fin des années quatre-vingt et le début des années quatre-vingt-dix, la «classe mondiale» gagne en popularité .

Les secteurs associés qui se qualifiaient pour ce niveau étaient la sophistication croissante des technologies de fabrication et le développement de produits pour répondre aux besoins régionaux dans une perspective globale. La tendance est de plus en plus à la productivité plutôt qu'aux bas salaires. Cette tendance peut être comprise si nous analysons les données sur les investissements directs étrangers.

Les investissements ont été orientés vers les pays en développement jusqu’au moins à la fin des années 70 et au début des années 80, mais à partir du milieu des années 80 et jusqu’à ce jour, la tendance a été orientée vers les pays développés.

Les raisons sous-jacentes sont la productivité plus élevée, la disponibilité d'une main-d'œuvre hautement qualifiée et une infrastructure hautement développée. Aucun des pays développés n'offre de bas salaires ou de coûts d'investissement faibles, mais attire des IDE plus élevés simplement en raison des facteurs mentionnés ci-dessus.

C’est la raison pour laquelle les salaires dans l’industrie manufacturière en Inde sont bien inférieurs à ceux des États-Unis, mais que le niveau de productivité moyen en Inde est bien inférieur à celui des États-Unis et que l’infrastructure n’est pas comparable à ce qu’un investisseur peut obtenir aux États-Unis.

Le niveau de productivité inférieur peut compenser tout avantage de main-d'œuvre à faible coût qu'un pays pourrait offrir. Par conséquent, lors de la sélection d'un site offshore, prêtez une attention particulière à ces facteurs qui, à long terme, peuvent être préjudiciables à votre activité offshore.

Les pays développés ont de nombreux autres obstacles, dont le plus important est la forte intensité de compétitivité et de concurrence avec les marques locales.

Ainsi, les pays en développement peuvent sembler convenir à l’emplacement de la nouvelle unité, mais soyez prudents dans la sélection du site / de la ville, accordez la priorité à la disponibilité de main-d’œuvre hautement qualifiée et, en second lieu, à la disponibilité des infrastructures adaptées à vos besoins spécifiques.

C’est la raison principale pour laquelle 3M a décidé d’installer son unité offshore à Bangalore, en Inde, parce que cette ville offrait et satisfaisait les deux conditions.

(c) Établissement de relations:

Le troisième élément sur lequel vous devez vous concentrer est lié à la création de relations entre l’unité locale du site offshore et le siège social de la société dans les domaines du développement de produits et des activités de production.

L'une des principales raisons qui ont contribué à la chute des sociétés de négoce mondiales japonaises, en particulier dans la région de l'Asie du Sud-Est, était la négligence des talents locaux, qui séparaient les pôles de talents japonais et locaux.

La prise de décision et les questions financières étaient sous le contrôle des Japonais, les locaux étant utilisés uniquement comme agents. Ainsi, ils ont toujours travaillé à la moitié de la force. Il en va de même pour le secteur manufacturier.

Le succès initial de Maruti Suzuki en Inde n’était pas dû à l’intégration des facteurs locaux aux facteurs japonais, mais au manque de concurrence. Les principales décisions et le développement du produit ont été réalisés au Japon, l’unité indienne n’en servant que la partie production. Les choses ont bien fonctionné pendant un certain temps. Dès que les autres constructeurs automobiles sont entrés sur le marché, la part de marché de Maruti a commencé à diminuer.

C’était le moment où Suzuki Japon a transféré certaines sections du développement dans le groupe indien, mais cela n’est toujours pas suffisant et la tendance va probablement s’opposer à elles jusqu’au moment où elles localiseront le développement du produit (voiture et composants) et la R & D associée dans leur pays. unité. Contrairement à l'expérience de Suzuki en Inde, ce que SONY a fait au Royaume-Uni était juste opposé.

Le président de Sony, M. Akio Morita, a inventé le mot «localisation globale», qui signifie penser globalement tout en prenant des décisions locales. Ils ont ouvert une nouvelle usine au Royaume-Uni pour CTV en 1973. La tâche confiée à la nouvelle unité était de produire pour le marché européen.

À l'origine, l'usine dépendait de la société mère pour ses composants et ses conceptions, mais elle a progressivement commencé à améliorer ses opérations en intégrant la culture de la qualité zéro défaut, à moderniser ses installations de production, à mettre en place la division de la conception et à développer des fournisseurs de composants locaux dédiés aux niveaux de qualité de Sony. .

Le développement des vendeurs locaux a été tel que les composants n’ont jamais été soumis à une inspection, mais directement mis en production. Les importations de composants japonais ont progressivement diminué et, en 1985, plus de 90% étaient produites et achetées localement.

La direction locale était entièrement responsable des opérations, de l’approvisionnement au marketing, c’est-à-dire qu’elle soutenait elle-même l’unité. Ils ont développé leur propre conception et développé des équipes.

Ils ont travaillé en deux phases de 6 mois chacune, l'une consacrée à la conception et la seconde à la production des nouveaux modèles. En 1988-1989, ils avaient atteint les niveaux de qualité de production et de distribution demandés par Sony au Japon. À ce stade, les Japonais et les Britanniques ont travaillé ensemble dans tous les départements et se sont partagé la responsabilité d'amener l'unité au niveau mondial, ce qu'ils ont fait.

Comparons maintenant ce que Sony a fait au Royaume-Uni et ce que Suzuki a fait en Inde. Vous obtiendrez la réponse. Votre taux de réussite serait plutôt faible si vous ne travailliez pas de concert avec les populations locales des marchés étrangers.

d) Rôles et responsabilités:

Il existe trois types d'unités à l'étranger ayant chacune un rôle différent à jouer:

(i) Bas coût de production basé.

(ii) Compétences et connaissances locales.

(iii) Proximité des centres de consommation.

Chacun des rôles ci-dessus est associé à un certain degré de responsabilités et, en fonction du rôle attendu à jouer, les domaines de responsabilités sont attribués à l'unité à l'étranger.

Les différents domaines de responsabilités pourraient être:

(i) Responsabilité de la production.

(ii) Responsabilité pour les questions techniques, y compris le processus et la méthodologie, et le développement du produit.

(iii) Responsabilité du développement des fournisseurs locaux.

(iv) Responsabilité de la logistique locale dans les achats et la distribution.

(v) Responsabilité de produire et de satisfaire les marchés mondiaux.

(vi) Responsabilité de surveiller les développements technologiques et retour d'informations au bureau principal pour suite à donner.

Sur la base de la classification ci-dessus et du rôle quatre combinaisons d’unités de production à l’étranger sont possibles:

1. Unité de production à l'étranger:

Production d'articles à faible coût pour le retour ou l'exportation. Ce sont des unités à faible investissement et à faible intérêt, sans responsabilités de développement, et les intrants de gestion locaux sont limités à la production.

2. Unité d’approvisionnement à l’étranger:

Il s’agit également d’une unité de production à faible coût, mais qui joue un rôle supplémentaire dans la planification des décisions d’achat, la logistique de distribution et la refonte des produits afin de répondre aux exigences des marchés locaux ou autres. Le point positif de ces unités est leur localisation dans des zones de main-d’œuvre qualifiée peu rémunérées mais disposant de suffisamment d’infrastructures, comme dans les pays en développement.

3. Unités d'extension à l'étranger:

Ces unités sont configurées pour contourner les barrières tarifaires et / ou les réseaux d’imposition pour desservir des segments de marché spécifiques. Peu à peu, ils deviennent des unités de production à l’étranger à part entière, dotées de fonctions de conception et de développement faisant largement appel aux composantes locales et prenant des décisions indépendantes dans les domaines de la logistique de conception, de production et de distribution.

4. Unité stratégique outre-mer:

Ce sont de deux types. Le premier type est une unité locale simple située en particulier dans des zones où des travaux de recherche et de développement fondamentaux sont effectués. Il sert à transmettre des informations à la société mère sur les nouvelles technologies, les nouveaux produits et les nouveaux procédés. Les deuxièmes types sont fondamentalement les mêmes que le premier mais ont un rôle beaucoup plus important à jouer dans l’utilisation des informations pour la conception et le développement.

Ils utilisent les talents locaux dans leur système de prise de décision couvrant tous les domaines fonctionnels. Ils interagissent également étroitement avec les clients et les fournisseurs pour obtenir un retour d'information direct sur les nouveaux développements et / ou conceptions. Ces retours sont utilisés pour améliorer le produit / service. Ils partagent les informations ainsi rassemblées avec d'autres unités de la société stratégiquement situées.

Les unités de type 4 sont des unités hautement spécialisées dotées des meilleurs talents techniques et de gestion. Ces spécialistes sont les yeux, les oreilles et les mains de l'unité mère. Leur proximité avec les zones où sont effectuées des fonctions de recherche et de développement de base leur confère un avantage supplémentaire: obtenir l’information de première main.

Dans les affaires internationales, il est très important que le temps avance pour exploiter le potentiel anticipé du marché en entrant d'abord dans celui-ci avec les innovations et / ou produits plus récents. Les fabricants japonais utilisent généralement les services de sociétés de négoce mondiales à cette fin.

Ils ont tellement envie de connaître tout ce qui est nouveau qu’ils placent même leurs experts plus près des offices de brevets des principaux pays développés, de sorte que le jour où un brevet est déposé, les informations sont transmises à la branche recherche et développement du fabricant japonais. et évaluer / exploiter tout son potentiel de marché avant même la publication du brevet (exemples: fibre optique, disque optique).

Une fois que la société a décidé du type d'unité à développer, la phase suivante de mise en œuvre intervient. Dans cette phase, la division marketing à l'étranger (ou une nouvelle division est créée) reçoit le signal vert pour commencer le travail. Par la suite, les fonctions sont similaires à la création d’un nouveau point de vente dont le fonctionnement est décidé et guidé par la philosophie de l’entreprise.


9. La phase d’action dans le commerce des technologies:

Une fois que vous avez décidé d'importer (exporter) une technologie, la prochaine étape consiste à déterminer comment procéder. En tant qu'importateur, si vous êtes juste chargé d'argent pour payer la technologie, il incombe à l'exportateur de technologie de décider du paquet qu'il vous remettra, mais si vous êtes bien informé, vous vous assurez de ce que vous voulez et vérifiera ce que tu as.

L’échec et le succès de toute importation / exportation de technologie dépendent en grande partie de ces deux points. Le premier point «vouloir» est couvert par les éléments de la technologie décrits au point no. 6 «Composants de la technologie» et le deuxième point seront répondus lorsque vous appliquerez correctement la première question et que vous utiliserez la technologie pour obtenir le produit final souhaité.

Si le produit final souhaité est semblable à tous égards à ce qui est contenu dans l’accord technologique et tel qu’il a été trouvé ailleurs ou tel qu’il a été produit par le détenteur de la technologie, vous avez la réponse pour la deuxième partie.

En tant qu’exportateur de technologie, vous devez perfectionner votre paquet technologique, qui doit contenir des informations détaillées sur les divers composants et doit contenir suffisamment d’informations sur le processus et les séquences de production à suivre pour obtenir les produits finis.

En règle générale, les détenteurs de la technologie sont eux-mêmes les utilisateurs et si la technologie est utilisée depuis un certain temps, tous les problèmes de jeunesse ont été résolus par le détenteur et le degré de fiabilité des produits finis sur la reproductibilité sera très élevé, voire parfait. .

Lorsque vous vendez votre technologie, votre organisation est exposée à un risque élevé, car l'importateur de technologie utilisera votre nom / marque comme outil de vente pour la mise en marché des produits finis. De plus, le marché dominé par la technologie ou par le détenteur de la technologie serait sensible à ce transfert.

Toute défaillance de la part de l'importateur se répercuterait d'une part sur votre organisation, ensuite sur la qualité de la technologie et, enfin, sur votre capacité de transfert de technologie.

Any technology is based on certain patented process and components/products. The transfer of the process is not so much a difficult or sensitive task but the transfer of the components and sensitive information on the critical base material might be.

As an importer you have to understand such areas and make sure they are part of the technology package that you would be getting, and as an exporter you have to make sure what are such special packages and the corporate risk involved in their transfer to the technology importer.

In some cases the technology exporter may insist upon including a special clause in the agreement to include the recurring export of critical components and/or the basic raw material without which the end results cannot be achieved.

If the importer is not vigilant enough to understand the implications than he would be walking into a trap, and to get out of the trap either you go back to the exporter or apply your own resources that may be time consuming and costly affair.

The technology holder had spent time and money just doing that part himself when he perfected the technology. If you as the importer try to repeat the trodden path you go back in time whereas the holder would move forward. As such if you, as the importer, are facing a situation conditional for the import of the technology then you must make sure the implications for its acceptance and future course of action.

On the other hand if you as the exporter of technology are putting up conditional clause in the transfer, you must know the risks involved and how to address those risks so that neither party suffers in the long run. This brings us to the next most important point of drafting the technology transfer agreement.


10. Drafting the Technology Contract:

(a) Drafting of the Contract:

This is perhaps the most important stage as far as technological exports are concerned, take care to draft contract in precise and unambiguous terms and define the intentions, the purpose and scope of the Know-how exactly that is the subject-matter of the contract

(b) Be Selective in Choosing your Partner:

La confiance mutuelle et la bonne foi entre les parties sont des éléments fondamentaux de tout contrat de contrat de savoir-faire. Même en supposant une parfaite bonne foi entre les parties, un contrat de savoir-faire comporte toujours une série de risques particuliers. Ce risque revêt la forme d'une technologie, car le transfert de technologie est irréversible.

Une fois en possession du savoir-faire, le preneur de licence ne sera pas en mesure de l'oublier ou de le rendre intégralement au donneur de licence. Le second risque est attribué au facteur temps, le temps pendant lequel le savoir-faire conserve sa valeur est incertain et le contrat doit tenir compte de la possibilité que, du fait du développement technologique rapide, le savoir-faire devienne une connaissance publique et sa valeur dans un court laps de temps.

(c) Soyez clair sur le but du contrat:

Un contrat de technologie désigne généralement un «savoir-faire» constitué de tout ou partie des informations techniques nécessaires à la conception, à la fabrication, à l'utilisation, à la maintenance du ou des produits, ou de certaines de leurs parties et / ou segments.

d) Il est toujours préférable d’avoir une phase de négociations préliminaires avant de passer à la phase finale du transfert de technologie. Les négociations préliminaires en vue de la conclusion d'un contrat de savoir-faire portent évidemment sur la nature, l'étendue et la durée des services à fournir par les parties, ainsi que sur les autorisations à obtenir au préalable.

À cet égard, ils ne font pas exception à la règle concernant les négociations préalables à la conclusion de contrats de fourniture internationale de biens. Le contrat final peut donc être basé sur la phase préliminaire des négociations entre le preneur de licence et le donneur de licence.

e) Problème du secret:

Discutez de ce problème et développez des moyens de sauvegarder les informations de savoir-faire. Le donneur de licence est toujours las de la divulgation de ses informations à des personnes non autorisées.

f) Décrire systématiquement les détails régissant le transfert du paquet de savoir-faire et son calendrier de livraison.

(g) Spécifiez les types de transfert envisagés pour le contrat.

Ces contrats sont généralement basés sur l'heure et la durée du transfert:

1 ère catégorie:

Il comprend des contrats couvrant le transfert de savoir-faire relatif à un produit ou à un processus particulier tels qu’ils sont au moment du contrat, par le biais de procédures simples telles que le transfert de documents, l’établissement d’une liste de machines avec leurs caractéristiques, visite d’usines ou d’usines avec l’autorisation de prendre des notes ou de prendre des photos, etc.

2 ème catégorie:

C'est une variante de la première. Le savoir-faire transféré est limité à un produit ou à un processus particulier comme au moment du contrat, mais le transfert s'effectue par un certain nombre de procédures complexes et successives dont la durée et les phases sont spécifiées dans le contrat; le donneur de licence, par exemple, se charge de l'installation et du réglage des dispositifs ou des processus de fabrication.

3 ème catégorie:

Il couvre le transfert - parfois réciproque - de savoir-faire relatif à un domaine technique et à tous les produits et processus qui en feront partie pendant une période définie dans le contrat, y compris parfois les améliorations pouvant être apportées par le client. parties contractantes.

h) Limitations territoriales:

Soyez précis dans la définition des zones ouvertes aux exportations dans le cadre du contrat. En règle générale, les donneurs de licence gardent pour eux les marchés traditionnels et potentiels, mais vous avez le droit de négocier pour que les marchés d'exportation soient mieux couverts, pour votre propre survie.

(i) Chaque contrat de technologie a un délai:

À la fin du délai imparti, le donneur de licence n'a pas le droit de contrôler les activités du preneur de licence en cas de modification du savoir-faire et / ou de la technologie. Toutefois, si vous utilisez le nom de marque du donneur de licence en tant que preneur de licence, vous perdez le droit de l'utiliser et vous devez disposer de votre propre nom de marque.

j) Indiquez précisément si les droits de transfert de la technologie sont exclusifs ou non. Si les droits ne sont pas exclusifs, le donneur de licence peut demander une licence à d’autres parties pour créer une concurrence pour vous.

Si, pour des raisons technologiques, les droits ne peuvent être exclusifs, assurez-vous d’obtenir exactement ce que vous avez contracté et essayez d’être le premier sur le marché à exploiter ce potentiel. Il est également bénéfique et dans votre intérêt d’innover sur le produit / service pour créer votre propre image de marque sur le marché afin de différencier vos produits / services sur le segment de marché spécifique.

k) La garantie des résultats doit être énoncée de manière catégorique dans le corps du contrat. Le donneur de licence est tenu de prouver que la technologie qu’il a transférée au preneur de licence respectera de manière uniforme et répétée les normes de qualité et de performance garanties par le contrat.

Le preneur de licence doit souscrire des provisions pour engagements financiers (pourcentage de blocage du droit d’utilisation ou de toute autre forme de garantie financière).

(l) Modes de paiement:

Ceux-ci peuvent être forfaitaires ou partiels, faire des horaires mutuellement acceptables et assurez-vous de les suivre.

(m) La redevance est une partie importante de l'accord de savoir-faire. Il est basé sur la production annuelle brute qui quitte l'usine. Il est exprimé en pourcentage. Ce chiffre varie d'un produit à l'autre et d'un pays à l'autre.

En outre, il est payé dans la devise du contrat et dans de nombreux pays en développement, il est soumis à l'approbation du gouvernement national. Le preneur de licence doit se munir des informations de base correctes avant de signer quoi que ce soit sur le contrat.

n) La non-fourniture du savoir-faire constitue une violation de l'accord et le contrat doit prévoir des mesures correctives pouvant inclure une sanction et une indemnité pour perte de production due à un retard dans le démarrage de la production.

(o) Le contrat doit spécifier les lois applicables. En règle générale, les lois du bénéficiaire doivent être applicables. Toutefois, si le donneur de licence occupe une position plus forte, il pourrait insister sur ce qui le favorise le plus. Cette situation peut être résolue lors de la ronde préliminaire de négociation, alors que la sélection du donneur de licence était en cours de négociation, car à ce moment-là, le titulaire de la licence serait dans une meilleure position.

p) Provision pour résiliation du contrat:

Le contrat peut être résilié pour rupture d'une des parties ou pour tout autre motif prévu au contrat. Cette clause doit être sérieusement délibérée car, selon la période de résiliation, elle peut entraîner une perte financière énorme pour l'une ou l'autre des parties. Des dispositions appropriées en matière d'indemnisation de la partie lésée doivent être intégrées au contrat.