2 principales méthodes utilisées pour développer la performance des employés

2 principales méthodes utilisées pour développer la performance des employés!

1. Évaluation du rendement du personnel:

L’évaluation des performances a pour objectifs: (i) d’évaluer les possibilités de promotion du personnel concerné; ii) indiquer si une formation est nécessaire dans le cas du personnel concerné; (iii) déterminer si un changement de fonctions est souhaitable; et (iv) déterminer si cela pourrait être lié aux révisions salariales.

Parmi les différentes méthodes utilisées pour l’évaluation des performances, les suivantes sont importantes:

(i) La méthode de classement, qui est la méthode d’évaluation des performances la plus ancienne et la plus simple, consiste à comparer un individu avec tous les autres pour le placer dans un ordre de classement simple. Selon cette méthode, le classement est effectué en plaçant tous les employés dans un ordre du meilleur au pire du groupe;

(ii) Les méthodes à l'échelle d'évaluation fournissent une sorte d'échelle permettant de mesurer les différences absolues entre les individus. La méthode par échelle de notation s'avère utile dans les cas où les personnes à évaluer sont grandes;

(iii) La méthode de la liste de contrôle implique la préparation d'une liste composée d'un certain nombre de déclarations sur l'employé concerné et son comportement. Chaque instruction de cette liste se voit attribuer une valeur en fonction de son importance. Les énoncés et leurs valeurs découlent de recherches préliminaires dans lesquelles le jugement groupé de personnes familiarisées avec le travail est utilisé / utilisé.

Lorsqu’on classe une personne, il est ordonné au tarif de placer un signe plus (+) ou un signe moins (-) ou un point d’interrogation (?) Devant chaque énoncé, selon qu’il estime ou non que la description s’applique, il y a des doutes. L'évaluation finale de l'employé est considérée comme la moyenne des valeurs d'échelle de toutes les déclarations que son supérieur a vérifiées lors de l'évaluation.

(iv) La méthode du choix forcé consiste en un nombre d'énoncés décrivant une personne évaluée. Ces déclarations sont regroupées en deux, trois ou quatre. Lorsque la liste du formulaire de notation ne contient que des déclarations favorables, l’évaluateur doit vérifier une déclaration de chaque groupe qu’il pense décrire caractérise la personne notée.

Lorsque tous les groupes sont composés d'énoncés défavorables, l'évaluateur vérifie un énoncé dans chaque groupe qui, à son avis, est le moins descriptif de l'individu en cours d'évaluation.

Lorsque chaque groupe a deux énoncés favorables et deux énoncés défavorables, l'évaluateur effectue deux contrôles dans chaque groupe, un pour l'énoncé qui décrit le mieux l'individu et un pour l'énoncé le moins descriptif.

Chaque déclaration a un poids prédéterminé. Comme dans le cas des balances à liste de contrôle, ces poids sont inconnus de l'évaluateur. La note d'un individu est déterminée en additionnant les poids de chacun des énoncés vérifiés le décrivant.

(v) L'examen sur le terrain implique la collecte de notes orales du superviseur sur le lieu de travail sur les employés, par l'agent du personnel. Plus tard, il rédige ses notes et invite le superviseur à faire des ajouts ou des corrections.

(vi) La technique de l'incident critique consiste à dresser pour chaque travail une liste d'exigences critiques, c'est-à-dire essentielles au succès ou à l'échec du travail. Une fois que les facteurs critiques d'un travail ont été entièrement identifiés, le superviseur peut ultérieurement observer et enregistrer des exemples et des événements de comportement au travail relevant de l'un quelconque de ces facteurs au fur et à mesure qu'ils se produisent.

Ainsi, un enregistrement concret de la performance d'un homme objectivement observé et enregistré naît avec l'aide duquel son évaluation future peut être faite. Bien entendu, le superviseur peut ignorer les rappels pouvant être considérés comme incomplets et soumis aux humeurs.

(vii) Le rapport confidentiel du supérieur immédiat reste, même maintenant, un facteur déterminant de la promotion ou du transfert du subordonné. Le format et la structure d'un tel rapport diffèrent d'une organisation à l'autre.

(viii) Les centres d’évaluation demandent la prévision des performances futures (contrairement aux autres méthodes évoquées jusqu’à présent qui impliquent des performances passées), en particulier lors de la sélection (travail parmi un groupe de candidats, dont aucun n’a effectué la travail ou un travail similaire à tout moment avant.

Ainsi, dans de telles situations, de nombreuses organisations utilisent le plus possible les centres d’évaluation pour prédire leurs performances futures en réunissant des personnes de différents départements qui passent 2 ou 3 jours à travailler sur une mission individuelle ou en groupe similaire à celle qu’ils auront à gérer. ils sont promus.

La mise en commun des observateurs / évaluateurs conduit à un classement par ordre de mérite pour chaque participant. De nombreuses études de recherche sur l'efficacité des centres d'évaluation ont prouvé que les personnes choisies par cette méthode de promotion se révélaient meilleures que celles choisies par d'autres méthodes.

Parmi les diverses méthodes susmentionnées discutées jusqu'à présent, la soumission de rapports périodiques sur le personnel pour une évaluation périodique du personnel constitue toujours la forme la plus courante d'évaluation du personnel.

Le ou les évaluateurs du personnel. L’évaluateur chargé d’évaluer le personnel devra faire son travail de manière impartiale avec le maximum de précautions. Il ne devrait pas être affecté par ses humeurs, ses caprices ou ses fantaisies.

L’évaluation est généralement effectuée par un ou plusieurs des évaluateurs suivants:

(i) le gestionnaire immédiat;

(ii) un autre responsable connaît le travail de l'employé;

(iii) un responsable travaillant à un niveau supérieur;

iv) spécialistes du Département du personnel;

(v) l'employé lui-même;

(vi) les pairs de l'employé; et

(vii) les subordonnés de l'employé.

Le choix final du choix du ou des évaluateurs dépend de la nature de l'évaluation de l'individu ainsi que des autres circonstances ayant conduit à cette évaluation.

Limites de l'évaluation du personnel:

Une mauvaise exécution des programmes / programmes d’évaluation du personnel entraînera à coup sûr certains des inconvénients exposés ci-dessous:

(i) Le classement des réponses des employés à évaluer manque souvent de précision. par exemple, évaluer la réponse à une question «Quelle est votre attitude à l’égard de l’organisation?» et évaluer les réponses jugées très bonnes / bonnes / moyennes / médiocres, etc., à une telle question;

(ii) L'évaluation du superviseur est généralement jugée subjective. Un superviseur peut être plus généreux que l'autre. Il peut également y avoir des différences de personnalité entre l’évaluateur / évaluateur et l’évalué. La présence de préjugés ou de préjugés ne peut être exclue;

(iii) Les critiques sont principalement basées sur des fautes de la personnalité, mais il ne peut y avoir d'accord commun sur le meilleur type de personnalité.

(iv) Il est extrêmement difficile de compiler un formulaire d'évaluation permettant de véritablement évaluer un membre du personnel.

2. Counseling pour le développement des employés:

Le développement des employés peut être planifié plus efficacement si leurs évaluations de performance sont suivies de conseils périodiques. Le conseil industriel est un bon complément aux évaluations du personnel.

Le superviseur a l'obligation non seulement d'évaluer son subordonné, mais également de lui communiquer ses impressions sur la performance de l'employé afin que le perfectionnement de soi puisse être encouragé au maximum.

Une communication libre entre les deux peut entraîner une meilleure compréhension, ce qui peut conduire à une motivation future. Même les consultations / discussions / consultations psychologiques peuvent parfois devenir nécessaires; par exemple, lorsque le problème concerne la capacité propre de l'individu à s'adapter aux changements ou à la modification de son comportement, les psychologues pourraient lui donner l'occasion, par le biais d'une discussion appropriée dans une atmosphère libre, d'obtenir une meilleure compréhension de son propre comportement. comportement ainsi que ses exigences en matière de motivation.

Sur la base des principes modernes d'apprentissage, l'employé peut évaluer sa propre image grâce à une telle auto-évaluation. Par la suite, le psychologue concerné peut aider l'employé en lui donnant des instructions et des suggestions appropriées pour modifier son comportement afin de l'adapter à la nouvelle situation.

Dans le cas où l'employé a été confronté à certains problèmes inhabituels en raison de problèmes particuliers sur le lieu de travail ou parce qu'il a été placé sous un superviseur inadéquat, le psychologue peut même recommander un changement d'affectation de l'employé en vue de lui fournir une meilleure environnement.