Analyse et cartographie des compétences dans la gestion de la performance
Après avoir lu cet article, vous en apprendrez plus sur: - 1. Définition de la compétence 2. Analyse de la compétence 3. Cartographie des compétences.
Définition de la compétence:
La compétence est une description de quelque chose que les personnes effectuant des types particuliers de travail devraient être capables de faire. (Qualification Professionnelle Nationale). En termes simples, cela peut être compris comme une exigence normalisée permettant à un individu d’exécuter correctement un travail.
C'est une combinaison de:
1. connaissances.
2. compétences.
3. comportement utilisé pour améliorer les performances.
La compétence concerne principalement la production plutôt que la saisie.
Les compétences peuvent être définies à trois niveaux:
1. Compétences essentielles:
Ils font référence à ce que l'organisation doit être capable de faire pour réussir. Cela peut inclure des facteurs tels que l'orientation client, la production de biens de qualité supérieure ou la fourniture de services de qualité, la créativité et l'innovation, l'utilisation efficace des ressources, la gestion des coûts, la réduction du gaspillage, etc. Les compétences essentielles peuvent être liées au tableau de bord équilibré de mesure du succès organisationnel développé. Kaplan et Norton (1992).
2. Compétences génériques:
Ces compétences sont partagées par un groupe de personnes effectuant le même type de travail, par exemple les analystes de systèmes, les chefs d’équipe, etc. Elles couvrent les aspects du travail qu’elles ont en commun et définissent les capacités partagées nécessaires pour obtenir les résultats souhaités.
3. Rôle - Compétences Spécifiques:
Ces compétences sont uniques à un rôle particulier. Ils définissent les tâches spéciales qu'ils doivent accomplir. En plus des compétences génériques, ils peuvent partager avec d’autres qui jouent un rôle similaire.
Analyse de compétence:
Du point de vue pratique, le concept de compétence est plus significatif que la compétence car il s'agit de ce que les gens font pour obtenir des résultats. Il ne considère pas comment faire. Il est donc possible que les performances et les tendances requises entraînent certaines caractéristiques généralisées de la personnalité. Certaines entreprises ont adopté le terme capacité au lieu de compétence.
Comment analyser les compétences?
Pour analyser les compétences, nous devons rechercher des réponses aux questions suivantes:
1. Quels sont les éléments de ce travail?
2. Qu'est-ce que le titulaire du poste est censé faire?
3. Pour chaque élément, quel est le niveau de performance acceptable?
4. Quel type de connaissance est requis?
5. Quelles sont les compétences requises pour un titulaire d'emploi?
6. Comment les détenteurs de rôles et leurs responsables sauront-ils que les niveaux de compétence requis ont été atteints?
Les réponses aux questions ci-dessus sont écrites, c'est-à-dire consignées sur des tableaux à feuilles mobiles. Les règles de brainstorming devraient s'appliquer, toute contribution devrait être la bienvenue.
La liste des réponses est ensuite discutée par le groupe et mise en forme. Ceci peut être bien compris dans la définition de la compétence Glaxo Well-Come, qui stipule que la compétence est ce que vous faites, ce que vous savez et comment vous le faites. La caractéristique la plus importante de cette approche est que la définition de la compétence est écrite par les personnes dans leur propre langue, ce qui augmente leur acceptabilité.
Approches de l'analyse des compétences:
L'analyse des compétences porte sur les dimensions comportementales des rôles, tandis que l'analyse des compétences prend en compte ce que les personnes doivent faire pour bien performer. Dans une organisation, un programme de compétences sur mesure est réalisé par des spécialistes ou des consultants en gestion, ou les deux.
Les responsables hiérarchiques peuvent être consultés, mais les cadres leur sont communiqués conformément aux procédures définies pour des processus tels que la gestion des performances. Bien que la première version puisse être élaborée en interne, les modifications suggérées, une fois appliquées, peuvent encore l’améliorer.
Il existe 7 approches pour analyser les compétences:
1. Opinion d'expert.
2. Entretiens structurés.
3. Ateliers.
4. Analyse fonctionnelle.
5. Techniques d'incident critique.
6. Analyse de la grille de répertoire.
7. Évaluation des compétences professionnelles.
1. Opinion d'expert:
Cette méthode fait appel à un expert du service des ressources humaines, discutant éventuellement avec les autres experts et se référant à la liste publiée pour établir «Ce qui compte». L'inconvénient majeur de cette méthode est qu'elle manque d'analyse détaillée et que les responsables hiérarchiques n'ont été impliqués à aucune étape, ce qui peut être inacceptable.
2. Entretiens structurés:
Nous avons besoin ici de la liste des compétences préparée par les experts et les titulaires de poste. Les domaines de résultats clés d'un domaine particulier sont identifiés pour analyser les caractéristiques comportementales, qui distinguent les interprètes à différents niveaux de compétence.
Les indicateurs positifs et négatifs nécessaires pour atteindre des niveaux de performance élevés peuvent être analysés comme suit:
1. Pulsion personnelle (motivation à atteindre).
2. Pouvoir analytique.
3. Pensée créatrice.
4. Management d'équipe.
5. Compétences interpersonnelles.
6. Compétences en communication.
Cette approche repose trop sur les experts.
3. Ateliers:
Une équipe d’experts (détenteurs de connaissances et d’expériences), de gestionnaires, de détenteurs d’emplois accompagnés d’un facilitateur (non issu du service du personnel) ou d’un consultant travaillent ensemble dans le cadre d’un atelier.
Les activités de l’atelier commencent par la définition du domaine de compétence lié à l’emploi. Ensuite, les membres du groupe développent des exemples de comportement efficace et moins efficace consigné sur des tableaux à feuilles mobiles. Le travail des animateurs est d’aider le groupe à analyser ses conclusions et d’aider d’une manière générale à définir les dimensions des compétences qui peuvent être identifiées par le comportement.
4. Analyse fonctionnelle:
L'analyse fonctionnelle est basée sur la méthode utilisée pour définir des normes basées sur les compétences pour les normes professionnelles nationales. Elle produit des définitions d’unités et d’éléments de compétence, des critères de performance et des énoncés de fourchette. L’analyse fonctionnelle commence par décrire l’objectif clé de la profession, puis identifie les principales fonctions exercées.
Les tâches et les fonctions sont ensuite distinguées car les activités entreprises au travail sont des tâches et le but de la profession sont les fonctions clés. Ceci est fait parce que l'analyse doit se concentrer sur les résultats des activités afin de définir des normes de performance.
5. Technique d'incident critique:
Il s'agit d'un moyen de recueillir des données sur un comportement efficace ou moins efficace lié à des incidents critiques critiques.
La technique est utilisée avec des groupes de personnes occupant un emploi, leurs gestionnaires et des experts dans les domaines suivants:
1. Expliquez quelle est la technique et quels sont ses usages. Cela aide à rassembler les informations réelles sur les comportements constituant une bonne ou une mauvaise performance.
2. Répertorier les principaux domaines de responsabilité pour un travail particulier.
3. Chaque domaine du travail peut être discuté et lié à des incidents critiques.
4. Recueillir des informations sur les incidents critiques sous les rubriques suivantes
une. Quelles étaient les circonstances?
b. Qu'est-ce qu'un individu a fait?
c. Quel a été le résultat des efforts de l'individu?
5. Le même processus est répété pour chaque domaine de responsabilité et divers incidents critiques sont enregistrés.
6. En se référant au tableau à feuilles mobiles, analysant les incidents critiques, le comportement enregistré est marqué sur une échelle de un à cinq.
7. Ces notes sont discutées et rediscutées pour réduire les erreurs.
8. Analyse finale - Elle répertorie la compétence souhaitée, les indicateurs de performance pour chaque responsabilité principale ou tâche principale.
6. Grille de répertoire:
La grille de répertoire peut être utilisée pour identifier les dimensions qui distinguent les normes de performance bonnes des normes médiocres. Cette technique est basée sur la théorie de la construction personnelle de Kelly (Kelly 1955).
Les constructions personnelles sont les manières dont nous voyons le monde. Ils sont personnels parce qu’ils sont très individuels et qu’ils influent sur notre comportement ou sur celui des autres. Les aspects du travail auxquels s'appliquent ces «constructions» ou jugements sont appelés «éléments».
Un groupe de personnes se concentre sur certains éléments (travail ou tâche du titulaire du poste) et élabore des constructions à leur intention. Cela aide à définir les qualités qui indiquent les exigences essentielles pour une performance réussie.
La procédure suivie par un "analyste" est appelée méthode d'élicitation "triadique" et comprend les étapes suivantes:
1. Identifiez les éléments du travail à analyser.
2. Listez les tâches sur les cartes.
3. Tirez trois cartes au hasard dans le jeu de cartes et demandez aux membres du groupe de sélectionner l'intrus du point de vue des qualités et caractéristiques nécessaires à son exécution.
4. Essayez d’obtenir des définitions plus spécifiques de ces qualités sous la forme du comportement attendu.
5. Tirez à nouveau trois cartes du paquet et répétez les étapes 3 et 4. Répétez l'opération à moins que toutes les cartes n'aient été analysées.
6. Dressez la liste de tous les concepts et demandez aux membres du groupe d’évaluer chaque tâche en fonction de chaque qualité en utilisant une échelle de six ou sept points.
7. Recueillez et analysez les scores afin d'évaluer leur importance relative.
L’analyse de la grille de répertoire aide les gens à exprimer leurs points de vue en se référant à des exemples spécifiques. Il est plus facile d'identifier les compétences comportementales requises dans un travail en limitant la zone à l'aide de la technique triadique. Cette méthode d'analyse est très détaillée et prend beaucoup de temps.
7. Évaluation des compétences professionnelles:
La méthode d'évaluation des compétences professionnelles décrite par Spencer et Spencer (1993) et proposée par Hay / Mc Ber est basée sur les recherches de David Mc Clelland sur les variables de compétences qui prédisent la performance au travail.
Il a énuméré 20 compétences réparties dans six groupes:
1. Groupe de réalisation.
2. Aide / Service.
3. Influence.
4. gestion.
5. cognitif.
6. Efficacité personnelle.
La méthode d’évaluation des compétences est utilisée pour modéliser les compétences pour un rôle générique, c’est-à-dire pour un poste similaire à de nombreux titulaires de postes et pour les mêmes responsabilités de base.
La méthode commence par la constitution d'un groupe de gestionnaires experts pour exprimer leur vision, le travail, ses tâches, ses responsabilités, ses composantes difficiles, les modifications futures probables du rôle et les critères de mesure de la performance des titulaires. Les membres nomment des membres remarquables ou satisfaisants.
L'étape suivante consiste à mener une "interview d'événement comportemental" avec les titulaires de poste nommés, afin de mettre l'accent sur la distinction entre le concept d'une personne et ce que fait réellement une personne. Cela fait appel à une stratégie de sondage structurée plutôt qu’à un ensemble de questions standard. Cet entretien d'investigation permet de recueillir les données de performance les plus précises.
À la suite de cette analyse, il est possible de différencier entre les artistes interprètes supérieurs et les employés moyens:
a) Compétences possédées par des interprètes supérieurs.
b) Activités entreprises par des artistes moyens.
c) Critères de compétence et moyens pour les interprètes supérieurs et moyens.
Cartographie des compétences:
Le concept de compétence a été popularisé pour la première fois par Boyatzis (1982). Il a déclaré que toute une série de facteurs différenciait le succès d’un gestionnaire. Les facteurs comprenaient les qualités personnelles, les motivations, l'expérience et les caractéristiques comportementales.
Il a défini la «compétence» comme une capacité qui existe chez une personne et qui conduit à un comportement qui répond aux exigences du travail dans les paramètres de l'environnement organisationnel et qui à son tour apporte les résultats souhaités. C'est un processus par lequel on évalue et détermine ses forces en tant que travailleur individuel.
Il examine généralement deux domaines:
1. Intelligence émotionnelle ou QE.
2. Points forts d’un individu dans des domaines tels que la structure d’équipe, le leadership et la prise de décision.
Habituellement, une personne peut se retrouver avec des forces dans environ 5 à 6 domaines. Parfois, un domaine où les forces ne sont pas présentes mérite d’être développé. Ainsi, la cartographie des compétences peut indiquer de trouver un travail adapté à ses forces ou de trouver un service, sur son lieu de travail actuel, où les forces du travailleur peuvent être utilisées.
Le problème commun avec la cartographie des compétences est que, lorsqu'elle est réalisée par une organisation, une personne ne peut pas travailler dans un domaine qui utiliserait au mieux ses compétences. Si cela n'est pas fait correctement, cela peut générer des avantages à court terme et générer un plus grand mécontentement chez les employés.
Carte de compétences:
Une carte de compétences est une liste des compétences d'un individu qui représente les facteurs les plus essentiels au succès dans des emplois, des départements, des organisations ou des industries spécifiques faisant partie du plan de carrière actuel de l'individu.
Cartographie des compétences:
Il s’agit d’un processus utilisé par une personne pour identifier et décrire les compétences les plus essentielles au succès dans une situation de travail.
Bien que la définition ci-dessus de la «cartographie des compétences» fasse référence à des employés individuels, les organisations «cartographient» également les compétences, mais sous un angle différent.
Ils cartographient les compétences en utilisant une ou plusieurs des quatre stratégies suivantes:
(i) À l'échelle de l'organisation.
(ii) les ensembles de compétences d'une famille d'emploi ou d'une unité commerciale.
(iii) des ensembles de compétences spécifiques à un poste.
(iv) Les ensembles de compétences définis par rapport au niveau de contribution de l'employé.
Pourquoi un individu devrait-il cartographier ses compétences?
(i) Cela aide un individu à avoir une idée claire de la véritable possibilité de marché sur le marché du travail actuel.
(ii) projette une apparition en tant que candidat «avant-gardiste» et bien préparé, qui a pris le parti de se renseigner sur les compétences et de les cartographier avant l'entretien.
(iii) Aide à développer la confiance en soi qui découle de la connaissance de son avantage concurrentiel.
(iv) Il assure la contribution essentielle à la reprise du développement - un ensemble de termes importants à utiliser pour décrire les compétences tirées d'une expérience professionnelle antérieure.
(v) Il développe la capacité de comparer ses compétences réelles aux compétences préférées d'une organisation ou d'un poste afin de créer un plan de développement individuel.
Comment une personne peut-elle réaliser une cartographie des compétences?
Une personne peut compléter sa propre cartographie des compétences en effectuant une série d'étapes logiques telles que:
1. Recherchez et localisez les ressources de compétences pertinentes.
2. Identifiez les compétences actuelles de la personne, puis déterminez les compétences principales.
3. Définissez les principales compétences avec une liste de comportements démontrés par la personne dans le passé.
4. Pour chaque comportement clé, identifiez un exemple de performance passée.
5. Préparez des explications verbales des exemples.
6. Utilisez les compétences principales et les exemples de comportement clés pour rédiger ou réviser le CV de la personne.
Quelques défis communs rencontrés par les individus lorsqu'ils cartographient leurs compétences:
1. Une cartographie des compétences efficace nécessite un aperçu des compétences requises pour réussir dans le domaine de carrière de l'individu. Il est difficile de trouver des descriptions de poste basées sur les compétences.
2. Il est difficile pour de nombreuses personnes de créer leurs propres cartes de compétences, étant donné l'expérience limitée en matière de compétences, leurs définitions comportementales ainsi que des angles morts concernant leurs propres réalisations antérieures.
3. De nombreux consultants en carrière rencontrent un autre défi commun: rencontrer des personnes moins à l'aise dans ce domaine.
4. Certaines études indiquent que certaines compétences peuvent être formées et que certaines ne peuvent pas être développées par un individu, quel que soit son niveau d'effort personnel.
