Problèmes majeurs rencontrés par la psychologie industrielle

Certains des problèmes majeurs rencontrés par la psychologie industrielle sont les suivants: 1. Le consultant et le psychologue du personnel 2. La communication 3. La résistance au changement.

Avant de passer aux méthodes et au contenu de la psychologie industrielle, il serait peut-être préférable de mentionner certains problèmes majeurs auxquels la profession doit faire face pour sa croissance et son développement futurs.

1. Le consultant et le psychologue du personnel:

Comme il a été souligné précédemment, le psychologue industriel gagnera probablement sa vie grâce à l’une des trois principales sources d’emploi. Il est soit consultant, employé d’une entreprise ou du gouvernement, soit enseignant à l’université. Très souvent, il combine deux des trois rôles, mais qu'il le fasse ou non dépend de ses intérêts, de ses opportunités, de son degré d'identification et de son tempo.

Un psychologue directement employé à plein temps par une entreprise ou un organisme gouvernemental est souvent qualifié de psychologue «salarié». De manière générale, les tâches et les tâches du consultant et du psychologue du personnel se chevauchent. Il n'y a pas de différence nette en ce qui concerne le type de mission. La principale différence est que le consultant peut travailler simultanément pour un certain nombre de clients ou d’employeurs, alors que le psychologue principal joue un rôle plus spécifique dans l’organigramme d’un seul employeur.

Même si un schisme entre le psychologue et le consultant n’est pas souhaitable si la profession doit progresser dans l’industrie, les réponses données par l’étude Canters (1948) à la question «Que pensez-vous des sociétés de conseil comme la meilleure solution aux problèmes psychologiques industriels? ? ”Pose un grave problème pour l’avenir. La moitié du groupe de psychologues employés était défavorable à ces entreprises; le groupe de consultation était généralement favorable. Cette situation appelle l’attention et doit être éclaircie.

Une note d’optimisme se reflète dans le domaine en général puisque 80% des personnes interrogées ont déclaré que les cadres étaient de plus en plus «psychologiques». L’enquête de 1962 menée par Feinberg et Lefkowitz (1962).

Ils ont administré un questionnaire à 89 cadres participant à un séminaire parrainé par l'American Management Association. Lorsqu'on leur a demandé s'ils seraient intéressés à engager un psychologue du travail, plus des deux tiers ont répondu favorablement.

Ces «oui» ont estimé que le psychologue industriel pourrait être particulièrement utile dans les domaines suivants: motivation et motivation des employés, sélection et formation des employés, sélection et formation des cadres, ingénierie humaine, recherche des consommateurs, efficacité de la production et contrôle des accidents.

2. communication:

L’une des difficultés de toute profession est que son langage et sa technique sont parfois tellement impliqués que l’étranger est réellement laissé de côté. Si la psychologie industrielle doit occuper une place importante dans l'industrie, les psychologues doivent apprendre à parler et à écrire de manière compréhensible pour tous ceux qui s'intéressent de la même manière aux problèmes communs et qui ont parfois un intérêt encore plus grand dans la recherche d'une solution. Le psychologue du travail doit non seulement apprendre à communiquer de manière adéquate avec le non-psychologue, mais même le problème de la communication sur le terrain lui-même devient problématique.

La complexité croissante de la psychologie industrielle et la spécialisation des intérêts des psychologues travaillant sur différents problèmes dans différents contextes ont créé de nombreux obstacles à la circulation et à la diffusion des connaissances parmi les chercheurs et les praticiens. Si de tels problèmes peuvent être le corollaire inévitable d’une discipline dynamique, les auteurs estiment que le problème de la communication est l’un des plus critiques de la psychologie industrielle aujourd’hui.

3. Résistance au changement:

Les résultats de la recherche, ainsi que la recherche elle-même, devraient normalement rencontrer des résistances de la part des employés et, dans de nombreux cas, des employeurs. Le praticien expérimenté en psychologie industrielle doit être immédiatement et toujours conscient de ce phénomène. Ce serait purement théorique si l'on prévoyait que l'industrie attend à bras ouverts pour appliquer les connaissances de la psychologie industrielle.

Les tentatives de changement, aussi bien intentionnées soient-elles, génèrent des menaces et susciteront des résistances. Cette résistance peut prendre la forme d'hostilité et d'agression contre le changement lui-même ou contre l'administrateur du changement projeté. Souvent, l'employé imagine la nature du changement bien avant la possibilité d'un changement.

L'irréalité de l'imagination ne fait que renforcer la résistance. Lorsque des changements sont associés à des accélérations ou à des licenciements, la résistance à tout changement envisagé est encore plus intense. Il ne suffit pas d'affirmer qu'aucune action préjudiciable pour le bien-être de l'employé n'est envisagée.

La réclamation doit être prouvée. Tout ce qui n'est pas clairement compris peut être un facteur d'insécurité. Changer change souvent le modèle établi. Les gens ne sont pas facilement corrigés et ne sont pas en mesure de renoncer librement à leurs habitudes. La recherche a souvent pour objectif de changer les comportements devenus routiniers et qu’on peut donc s’y opposer.

La résistance ne vient pas seulement de l'employé mais de tous les niveaux de la direction et de l'employeur. L’employeur naïf veut souvent que la recherche prouve son propos ou sa position. Une telle garantie n'est pas possible. Les conclusions de la recherche dépendent des données et ne peuvent être établies par une manipulation des données pour se conformer à un résultat préétabli.

Cependant, tous ne sont pas sans espoir si au moins quatre principes fondamentaux sont reconnus. Premièrement, les raisons du changement envisagé doivent être clairement expliquées. Deuxièmement, ceux qui participeront au changement devraient avoir de nombreuses possibilités de participer à la mise en œuvre de ce changement. Troisièmement, le changement devrait être une affaire à double sens plutôt qu'une tentative de forcer tout le monde à accepter une décision partiale. Quatrièmement, l'administrateur du changement doit reconnaître à tout moment que le changement constitue une menace réelle, imaginaire ou potentielle, et qu'il doit faire tout ce qui est en son pouvoir pour éliminer ou réduire la menace possible, quelle que soit la forme qu'il prend.