Évaluation du rendement des employés: les neuf suggestions d'amélioration les plus courantes

Cet article met en lumière les neuf principales suggestions pour améliorer l’évaluation du rendement des employés. Voici quelques suggestions: 1. Mesures comportementales 2. Combinaison de normes absolues et relatives 3. Commentaires en cours 4. Plusieurs noteurs 5. Notation sélective 6. Évaluateurs formés 7. Évaluations par des pairs et autres.

Suggestion n ° 1. Mesures comportementales:

Les données probantes favorisent fortement les mesures fondées sur le comportement par rapport à celles développées autour des traits. De nombreux traits souvent considérés comme liés à de bonnes performances peuvent, en fait, avoir une relation de performance faible ou nulle.

Les gestionnaires peuvent apprécier les traits comme la loyauté, l’initiative et la fiabilité, mais rien ne permet de penser que ces traits seront des synonymes suffisants de la performance dans un grand nombre d’emplois. Une deuxième faiblesse dans les traits est le jugement lui-même. Qu'est-ce que la loyauté? Ce qu'une personne considère comme de la «loyauté», l'autre ne le peut pas. Donc, les traits souffrent d'un faible accord entre interlocuteurs.

Les mesures fondées sur le comportement peuvent répondre à ces deux objections. Étant donné que ces mesures traitent d'exemples spécifiques de performances (bonnes et mauvaises), nous évitons le problème de l'utilisation de substituts inappropriés. De plus, puisque nous évaluons des comportements spécifiques, nous augmentons la probabilité que deux évaluateurs ou plus voient la même chose.

Suggestion n ° 2. Combinez les normes absolues et relatives:

Les méthodes d’évaluation combinant à la fois des normes absolues et des normes relatives devraient être adoptées par les évaluateurs. Par exemple, les évaluateurs peuvent utiliser une échelle d’évaluation graphique et une méthode de classement individuelle.

Cette double méthode d’évaluation a été mise en place dans certaines organisations pour faire face au problème de l’inflation des grades. Les employés reçoivent une note absolue A, B, C, D ou E et une note relative indique le niveau de classement de cet employé dans le département ou le cercle de travail concerné. De cette manière, les inconvénients des normes relatives ou absolues peuvent être supprimés.

Suggestion n ° 3. Commentaires en cours:

Les gestionnaires doivent partager avec les subordonnés leurs attentes et leurs déceptions jour après jour. En offrant à l’employé de nombreuses occasions de discuter du rendement avant que ne surviennent des conséquences en termes de récompense ou de punition, il n’y aura pas de surprises au moment de l’examen officiel annuel.

En fait, lorsque la rétroaction est fournie, la démission officielle ne devrait pas être particulièrement traumatisante pour l'une ou l'autre des parties. De plus, dans un système MBO qui fonctionne réellement sur les commentaires, un commentaire continu est l’élément essentiel.

Suggestion n ° 4. Rateurs multiples:

À mesure que le nombre d'évaluateurs augmente, la possibilité d'obtenir des informations plus précises augmente. Si une personne a 10 évaluateurs, neuf l’ayant jugée excellente et un médiocre, la valeur d’une évaluation médiocre peut être ignorée. Par conséquent, en déplaçant les employés au sein de l'organisation de manière à obtenir plusieurs évaluations, la probabilité d'obtenir une évaluation plus valide et fiable augmente.

Suggestion n ° 5. Évaluation sélective:

Les évaluateurs doivent évaluer les domaines dans lesquels ils ont une connaissance approfondie du travail. Si les évaluateurs n'évaluent que les dimensions sur lesquelles ils sont bien placés pour évaluer, les chances d'un accord inter-évaluateur augmentent et l'évaluation devient un processus plus valable.

Cette approche reconnaît également que les différents niveaux d'organisation ont souvent des orientations différentes en matière de tarification et les observent dans des contextes différents. En règle générale, il est donc recommandé que les évaluateurs soient aussi proches que possible, en termes de niveau organisationnel, de la personne évaluée.

L'application spécifique de ces concepts aurait pour résultat que les superviseurs immédiats ou les collègues constituent le principal apport de l'évaluation et qu'ils évaluent les facteurs pour lesquels ils sont les mieux placés pour juger.

Une telle approche semble à la fois logique et plus fiable puisque les personnes n’évaluent que les dimensions sur lesquelles elles sont bien placées pour porter des jugements.

En plus de déterminer la position de l'évaluateur dans l'organisation ou ce qu'il est autorisé à évaluer, la notation sélective doit également prendre en compte les caractéristiques de l'évaluateur. Si les caractères des évaluateurs diffèrent et que certains de ces traits sont corrélés avec des évaluations précises alors que d'autres sont corrélés avec des évaluations inexactes, il semble alors logique d'essayer d'identifier des évaluateurs efficaces.

Ceux qui ont été identifiés comme efficaces devraient avoir la responsabilité exclusive de faire des évaluations ou un poids plus important devrait être attribué à leurs observations. Il a été prouvé que 17% de la variance dans l'exactitude des notations peut être attribuée aux caractéristiques de la personne qui effectue l'évaluation.

Suggestion # 6. Évaluateurs formés:

La formation des évaluateurs peut les rendre plus efficaces. Les erreurs courantes telles que le halo et la clémence peuvent être minimisées ou éliminées en formant les évaluateurs. Les effets de l'entraînement semblent toutefois s'atténuer avec le temps. Il est donc nécessaire d'organiser des séances de recyclage régulières.

Suggestion # 7. Évaluations par les pairs:

Les évaluateurs peuvent parfois avoir du mal à évaluer les performances de leurs subordonnés car ils ne travaillent pas avec eux tous les jours.

Tant qu’ils ne disposeront pas de cette information, ils ne feront peut-être pas une évaluation exacte. Si l'objectif de l'évaluation des performances est d'identifier les zones déficientes et de fournir une rétroaction constructive à leurs subordonnés, les évaluateurs risquent de ne pas rendre service à leurs subordonnés en ne disposant pas de toutes les informations.

L'évaluation par les pairs est un moyen plus facile d'obtenir toutes ces informations. Les évaluations par les pairs sont conduites par les collègues des employés, des personnes qui connaissent les emplois principalement parce qu'elles font la même chose. Ce sont eux qui connaissent le mieux le comportement quotidien de leurs collègues et devraient pouvoir donner à la direction des informations en retour.

Cependant, pour que les évaluations par les pairs fonctionnent correctement, l'environnement dans l'organisation doit être tel que la politique et la concurrence pour les promotions soient minimales. Un tel environnement peut être trouvé dans les organisations les plus matures.

Suggestion n ° 8. Entrevue post-évaluation:

Il devrait exister un système complet d’utilisation des données d’évaluation des performances. Les informations obtenues doivent servir à quelque chose. Le but est de communiquer aux employés leurs performances. Pour cela, les évaluateurs doivent prendre le temps de planifier une réunion avec leurs subordonnés pour discuter des résultats des évaluations de performance.

Cela peut certes prendre beaucoup de temps, mais il en résultera également une productivité accrue et de meilleures performances. Les employés doivent savoir comment ils vont, être reconnus pour leurs réalisations exceptionnelles et être informés des domaines où des améliorations sont possibles.

Suggestion n ° 9. Récompenses pour les évaluateurs précis:

Une autre suggestion qui est souvent négligée par les organisations est d'établir un système de récompense pour les évaluateurs précis. Les gestionnaires qui effectuent les évaluations doivent comprendre qu’il est dans leur intérêt personnel et professionnel de mener des évaluations précises.

S'ils ne sont pas récompensés correctement pour leurs évaluations précises, les responsables:

une. Essayez d'éviter complètement le processus.

b. Si on le pousse, ils achèveront les évaluations, mais celles-ci souffrent de clémence et de différenciation faible.

c. Ne pas donner de commentaires aux subordonnés.

Tous ces problèmes peuvent être surmontés en encourageant et en récompensant des évaluateurs précis.