Gestion stratégique: 4 étapes du processus de gestion stratégique - expliqué!

Le processus de gestion stratégique comprend les quatre étapes suivantes: 1. Identification des objectifs et des objectifs de l'entreprise. 2. Formulation des stratégies. 3. Mise en œuvre des stratégies et 4. Évaluation des stratégies.

1. Identification des objectifs et du but de l'entreprise:

Les objectifs de l'entreprise indiquent les résultats finaux à atteindre sur une période donnée. Une stratégie est un moyen d'atteindre les objectifs. Généralement, les mots but et mission sont utilisés de manière interchangeable. Cependant, ces termes ont des sens différents dans la gestion.

Les objectifs de l’entreprise donnent une image claire de ce qu’est l’entreprise et de ses objectifs futurs. C’est une déclaration du principal secteur d’activité qu’elle souhaite poursuivre. La mission d'entreprise explique l'étendue des activités en termes de produits et de marchés. Les objectifs quant à eux définissent la direction à suivre pour réaliser la mission.

Par exemple, on peut mentionner la mission de la société Fertilizer en ce qui concerne la lutte contre la faim dans le monde et les objectifs en ce qui concerne l'augmentation de la productivité agricole par le développement, la production efficace d'engrais améliorés, la génération de bénéfices pour financer la recherche et développement (R & D) et assurer un retour sur investissement satisfaisant.

2. Formulation de stratégies:

Dans la formulation d'une stratégie, une entreprise doit être consciente de ses forces, faiblesses, opportunités et menaces. L'analyse SWOT focalise l'attention sur ces quatre variables, à savoir les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces. Les deux premiers sont internes tandis que les deux derniers sont externes à une organisation.

a) Force:

Les points forts d'une organisation sont appelés ses forces. Son personnel qualifié et efficace, ses produits de qualité, son prix raisonnable, sa situation financière solide, ses réseaux de commercialisation efficaces, son département de recherche et développement bien organisé, etc., sont ses atouts. Une organisation devrait essayer de rassembler ses forces.

b) Faiblesses:

Chaque organisation souffre de certains problèmes tels que des machines obsolètes ou obsolètes, une gestion inefficace, une situation financière hebdomadaire, un contrôle important, une qualité médiocre des produits, etc. Un effort doit être fait rapidement par la direction pour surmonter ou minimiser les faiblesses.

c) Opportunités:

Les opportunités sont entièrement externes dans l'environnement des entreprises. Les opportunités ne se présentent pas à chaque fois et la direction doit les exploiter pour réaliser des bénéfices sans délai. Les politiques gouvernementales relatives aux taxes, aux exportations, aux ristournes de droits, aux substitutions d’importations, etc., offrent des possibilités intéressantes.

Une organisation doit immédiatement essayer de tirer parti de ces opportunités en diversifiant ses activités. C’est la vigilance du top management de juger des opportunités disponibles et de les exploiter sans délai. La libéralisation économique en Inde a ouvert de nombreuses possibilités nouvelles dans de nombreux domaines des activités commerciales.

d) Menaces:

Celles-ci sont également externes à une organisation comme des opportunités. Il est juste de dire que la libéralisation en Inde a ouvert de nombreux nouveaux domaines, mais elle a également entraîné de nombreuses menaces pour les unités commerciales existantes. Un certain nombre d’entreprises ont quitté le monde des affaires en Inde.

Une direction efficace peut prévoir ces menaces longtemps à l’avance et élaborer des stratégies et des tactiques pour y faire face. Les diverses menaces pesant sur une entreprise existante incluent la concurrence d’autres entreprises, l’évolution de la demande, l’évolution des politiques gouvernementales, les grèves, etc.

Si le produit d’une entreprise est devenu obsolète à cause de l’arrivée de nouveaux produits, il doit proposer un produit de remplacement, sans quoi sa survie dans l’entreprise sera difficile.

3. mise en œuvre:

Cela implique un certain nombre de décisions administratives et opérationnelles.

Les trois éléments importants de la stratégie sont les suivants:

a) Mise en œuvre des ressources

b) Mise en œuvre organisationnelle

c) Mise en œuvre d'une politique fonctionnelle

a) Mise en œuvre des ressources:

Afin de mettre en œuvre efficacement une stratégie, toutes les ressources disponibles, à savoir humaines, financières, matérielles, technologiques, etc., doivent être mises à disposition. Il doit y avoir des hommes justes au sommet et des postes de responsabilité. Ces ressources humaines doivent posséder les qualités, aptitudes, talents et aptitudes requises.

La direction doit agir de manière objective, c'est-à-dire sans préjugés ni préjugés, en mettant les ressources à disposition au bon moment. Le travail de gestion stratégique se limite principalement à trois domaines opérationnels, à savoir les ressources physiques, financières et humaines. À moins que les ressources nécessaires ne soient mises à disposition, aucun plan stratégique d'entreprise ne peut être mis en œuvre.

Difficultés dans l'allocation des ressources:

Le top management est généralement confronté aux problèmes suivants:

(i) rareté des ressources:

Toutes les ressources peuvent ne pas être toujours disponibles. Même si elles sont disponibles, les ressources peuvent être très coûteuses (hommes, argent et matériel)

ii) Restriction importante:

Afin de se procurer des machines et des installations auprès de pays étrangers, il peut exister des restrictions relatives aux devises ou à toute autre raison mieux connue du gouvernement.

(iii) ressources humaines:

Le fonctionnement d’une organisation dépend non seulement de la quantité de ressources humaines, mais de leur qualité. Si les ressources humaines ont des compétences et une expérience professionnelles, elles peuvent rapporter beaucoup plus que les coûts engagés pour l’achat de telles ressources.

b) Mise en œuvre organisationnelle:

Une organisation adaptée est nécessaire à la mise en œuvre efficace d'une stratégie. Selon McKinsey, ni la stratégie ni la structure ne peuvent être déterminées indépendamment l'une de l'autre… La stratégie peut rarement réussir sans une structure appropriée. Dans presque tous les types d’entreprises à grande échelle, on peut trouver des exemples de plans stratégiques bien conçus qui ont été contrecarrés par une structure organisationnelle qui a retardé l’exécution des plans ou a donné la priorité à la mauvaise série de considérations. Une bonne structure est indissociable de la stratégie. "

Pour mettre en œuvre une stratégie, il peut être nécessaire de modifier la structure organisationnelle. En Inde, un certain nombre d’entreprises ont modifié leur structure organisationnelle.

c) Mise en œuvre de la politique fonctionnelle:

La formulation de politiques est essentielle à la mise en œuvre efficace d'une stratégie. Une politique est considérée comme une ligne de conduite. Il canalise les efforts organisationnels dans une direction prédéterminée et conduit à la réalisation des objectifs.

Selon Glueck, «L'élément essentiel, le principal exercice analytique impliqué dans l'élaboration des politiques, est la capacité à intégrer la stratégie globale dans des politiques compatibles et réalisables. Il ne suffit pas que les responsables décident de changer de stratégie. Ce qui vient ensuite est au moins aussi important. Comment y arriver, qui et comment efficacement? C'est ce que fait un gestionnaire en préparant des politiques pour mettre en œuvre la stratégie globale. »

Les différentes politiques d'une entreprise peuvent être classées comme suit:

1. Politiques d'entreprise

2. Politiques divisionnaires

3. Politiques ministérielles

La politique d'entreprise influe dans une large mesure sur le succès d'une entreprise. Les cadres dirigeants qui sont principalement concernés par les décisions à long terme portent généralement les désignations suivantes: directeur général, président, directeur général ou directeur exécutif. Les politiques indiquent clairement ce qui est demandé à chacun et comment il est censé faire son travail et encouragent la délégation du pouvoir décisionnel au niveau de la direction.

4. Évaluation des stratégies:

La dernière phase de la gestion stratégique est l'évaluation et le contrôle. En affaires, les conditions changent souvent, d'où la nécessité d'évaluer les stratégies existantes et de planifier les nouvelles pour tirer parti des conditions changeantes.

Selon Arthur Sharplin "L'évaluation stratégique a pour objectif de surveiller et d'évaluer les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs de l'organisation et de guider ou de corriger le processus ou de modifier le plan stratégique pour mieux l'adapter aux conditions et aux objectifs actuels."

Ainsi, l'évaluation des stratégies est entreprise pour mesurer le succès des stratégies employées pour atteindre les objectifs principaux d'une entreprise.

La nécessité d’évaluer les stratégies se pose pour les raisons suivantes:

(a) Il est nécessaire de garder un contrôle approprié sur les performances.

(b) Il fournit un retour d'information sur les politiques stratégiques suivies précédemment

(c) Une telle évaluation est nécessaire pour motiver les employés. La promotion ou la rétrogradation ou les récompenses sont basées sur l'évaluation des politiques.

(d) Seule une évaluation stratégique permet de déterminer si les décisions prises par les responsables à différents niveaux sont conformes à la gestion stratégique.

(e) La direction obtient des informations précieuses à la suite de cette évaluation.

Le processus d'évaluation comprend les éléments suivants:

(i) Normes de fixation.

ii) Mesure du rendement

(iii) Analyse des variations.

(iv) Prendre des mesures correctives.

(i) Normes de fixation:

Toute base utilisée pour les comparaisons en évaluation est connue comme standard. Selon Arthur Sharplin, «le processus d’évaluation de la stratégie consiste simplement à comparer la stratégie existante avec la meilleure alternative et à décider si et dans quelle mesure il convient de la modifier.»

Les normes peuvent être fixées sur la base de:

(a) Critères quantitatifs, c’est-à-dire que la performance de l’entreprise commerciale peut être comparée à sa performance passée ou à l’industrie ou à la concurrence, etc., et les normes fixées en conséquence.

(b) Les critères qualitatifs, c’est-à-dire l’évaluation subjective dans différents domaines tels que la capacité des dirigeants, la capacité de prendre des risques ou la clarté des stratégies, etc., peuvent être considérés comme une norme.

ii) Mesure du rendement:

La mesure de l'évaluation de la performance devient très facile lorsque les normes sont fixées à l'avance et que des techniques de mesure adéquates sont développées. Le calendrier et la période d’évaluation sont très importants pour mesurer les performances. Si l'évaluation est retardée, le but de l'évaluation est perdu.

(iii) Analyse de la variance:

La variance fait référence à la différence entre la performance réelle et la performance prévue de cette unité. Si la performance est meilleure par rapport à celle prévue, la variance est positive et chaque direction l’appréciera.

Toutefois, si la performance réelle est inférieure à la performance attendue, la direction doit en rechercher les raisons et les analyser pour déterminer la variance négative.

(iv) Prendre des mesures correctives:

C'est la dernière étape de l'évaluation. Les normes déjà définies peuvent être vérifiées et requises par la direction. Certaines mesures correctives peuvent être prises pour reformuler les plans et objectifs stratégiques.