Notes d'étude sur l'analyse de la rentabilité client (CPA)

L’analyse de la rentabilité des clients (CPA) est une approche de l’analyse sectorielle qui suscite un intérêt croissant. Si les efforts de marketing doivent être dirigés vers les clients ou les segments de marché présentant un potentiel de profit supérieur, il est essentiel que les responsables du marketing disposent d'informations fournissant à la fois une vue d'ensemble de la rentabilité des clients et des perspectives d'avenir.

La plupart des entreprises ne pratiquent que le marketing de base lorsque leurs marchés comptent de nombreux clients et que leurs marges bénéficiaires unitaires sont faibles. Whirlpool ne téléphonera pas à chaque acheteur de lave-linge pour exprimer son appréciation. Au mieux, il peut mettre en place une hotline client. À l'opposé, sur les marchés comptant peu de clients et des marges bénéficiaires élevées, la plupart des vendeurs s'orienteront vers le marketing en partenariat.

Par exemple, le groupe ICICI collabore étroitement avec Oracle Corporation pour concevoir des progiciels de gestion intégrés (ERP) répondant pleinement aux besoins des sociétés du secteur bancaire, financier et des assurances. Comme le montre le tableau 3.5, le niveau probable de marketing relationnel dépend du nombre de clients et du niveau de la marge bénéficiaire.

Berry et Parasuraman ont dépassé ces bases et ont identifié des approches sélectives visant à renforcer la rétention en ajoutant des avantages financiers, des avantages sociaux et des liens structurels. Selon Lester Wunderman, le marketing devrait avoir pour objectif d'accroître la propension du consommateur à racheter les produits de la société.

Voici ses suggestions pour créer des liens structurels avec le client:

une. Créer des contrats à long terme sur une base durable.

b. Demander un prix inférieur aux consommateurs qui achètent des fournitures plus importantes.

c. Transformez le produit en un service à long terme.

Analyse de rentabilité client:

Cela implique l’évaluation, l’analyse et l’isolation de tous les coûts importants associés au service d’un client / groupe de clients spécifique, du point de réception de la commande par le fabricant à la livraison finale. Il inclut également les revenus associés aux relations commerciales avec ces clients / groupes de clients spécifiques.

Mesurer la rentabilité:

En fin de compte, le marketing est l’art d’attirer et de fidéliser des clients rentables. Selon James V. Putten, d'American Express, les meilleurs clients dépensent les autres clients dans des proportions de 16 pour 1 dans le commerce de détail, de 13 pour 1 dans le secteur de la restauration, de 12 pour 1 dans le secteur du transport aérien et de 5 pour 1 dans le secteur des hôtels et motels . Pourtant, chaque entreprise perd de l’argent sur certains de ses clients.

Selon la règle bien connue des 20-80 ans, les 20% de clients les plus importants génèrent jusqu'à 80% des bénéfices de l'entreprise. Sherden a suggéré de ramener la règle à 20-80-30, afin de refléter l’idée que les 20% de clients les plus importants génèrent 80% des bénéfices de la société, dont la moitié est perdue au service des 30% restants des clients non rentables.

L'implication est qu'une entreprise pourrait améliorer ses bénéfices en «limitant» ses pires clients. Un client rentable est une personne, un ménage ou une entreprise qui génère au fil du temps un flux de revenus qui dépasse d'un montant acceptable le flux de coûts de l'entreprise pour attirer, vendre et servir ce client. Notez que l'accent est mis sur le flux de revenus et de coûts, et non sur les bénéfices d'une transaction particulière.

Bien que de nombreuses entreprises mesurent la satisfaction de la clientèle, la plupart des entreprises échouent à mesurer la rentabilité de chaque client. Par exemple, ICICI Bank affirme qu’il s’agit d’une tâche difficile, car un client utilise différents services bancaires et les transactions sont consignées dans différentes sections telles que assurances, fonds communs de placement, paiements de factures de services publics, EMI, marchés des actions, paiements FD et cartes de crédit.

La figure 3.18 montre un type d’analyse de rentabilité utile. Les clients des banques sont répartis le long des colonnes et les produits le long des lignes. Chaque cellule contient un symbole de rentabilité pour la vente de ce produit bancaire à ce client. Le client 1 est très rentable. il investit dans trois entreprises à but lucratif telles que des fonds communs de placement (option de croissance, réinvestissement et économie d'impôt) (P ₁, P ₂ et P ₃ ). Client 2 donne une image de la rentabilité mixte; il achète un produit rentable et un produit non rentable. Le client 3 est un client perdant car il achète un produit rentable et deux produits non rentables.

Selon Kotler, le CPA doit être effectué en même temps que le calcul du coût par activité (ABC). Ici, la société estime tous les revenus provenant des transactions du client, moins tous les coûts. Les coûts devraient inclure non seulement les coûts de fabrication et de distribution des produits et services, mais également les coûts tels que répondre aux appels téléphoniques du client, voyager pour rendre visite au client, les divertissements et cadeaux, ainsi que les autres ressources de la société destinées à servir ce client.

Lorsque ces frais généraux sont calculés pour chaque client, il est possible de classer les clients en différents niveaux de bénéfices: clients platine (les plus rentables), clients or (rentables), clients ferreux (faible rentabilité mais souhaitable) et clients principaux (non rentables et indésirables) .

Le travail de la société consiste à transformer les clients en fer en clients aurifères et en acheteurs aurifères du platine, tout en abandonnant leurs clients principaux ou en les rentabilisant en augmentant leurs prix ou en abaissant le coût de leur service.

L'investissement marketing de l'entreprise devrait être plus élevé dans les niveaux de profit les plus élevés:

1. Augmentation de la rentabilité de l'entreprise:

Les entreprises doivent non seulement être en mesure de créer une valeur absolue élevée, mais également une valeur élevée par rapport à leurs concurrents, à un coût suffisamment bas. L'avantage concurrentiel est la capacité d'une entreprise à fonctionner d'une ou plusieurs manières que ses concurrents ne peuvent ou ne veulent pas égaler. Michael Porter a exhorté les entreprises à créer un avantage concurrentiel durable, mais très peu d'avantages concurrentiels sont durables.

Au mieux, ils peuvent en tirer parti. Un atout potentiel est celui qu'une entreprise peut utiliser comme tremplin vers de nouveaux avantages, tout comme Microsoft a exploité son système d'exploitation pour Microsoft Office et ses applications réseau. En général, une entreprise qui espère durer doit pouvoir inventer continuellement de nouveaux avantages.

Pour comprendre l'anatomie d'une relation, il faut comprendre sa configuration d'épisodes. Dans une banque, un épisode lié à l'utilisation d'un prêt immobilier pour l'achat d'une maison est une occasion très spéciale pour le client, pouvant survenir une ou deux fois dans sa vie. Ainsi, le client n'a pas ou peu d'expérience de la manière de se comporter dans l'épisode ou des problèmes auxquels il devrait être intéressé.

D'autre part, le retrait de fonds d'un guichet automatique est un épisode avec lequel le client est très familier. On peut donc s'attendre à ce que le client joue un rôle plus important dans la production de l'épisode. Chaque épisode est à son tour construit à partir d’un ensemble spécifique d’activités. La rentabilité peut ainsi être analysée à quatre niveaux: les niveaux de la clientèle, le niveau de relation, le niveau d'épisode et le niveau d'activité. Différents aspects de la rentabilité deviennent importants à différents niveaux.

2. Analyse des bases clients:

Investir dans la relation client peut être considéré comme un investissement à long terme. Par conséquent, les clients peuvent être considérés comme des immobilisations. Ainsi, le prestataire de services doit choisir la «bonne» relation client dans laquelle investir pour assurer la productivité du capital employé. Au niveau de la clientèle, l'outil clé d'analyse est la répartition de la rentabilité au sein de la base de clientèle.

La distribution peut être utilisée pour mesurer la sensibilité de la clientèle, car elle indique dans quelle mesure la société dépend de quelques clients et montre l’effet de subvention croisée dans la clientèle. Ceci, à son tour, peut être utilisé pour comparer différentes clientèles en termes de valeur potentielle et de profil de risque. Examinez le profil de la café au café (CCD) présenté par les clients dans une étude réalisée récemment par l'auteur dans les points de vente du café à Bangalore.