8 inconvénients majeurs de l'évaluation de la performance

Cet article met en lumière les huit inconvénients majeurs de l’évaluation des performances.

1. Les programmes d'évaluation du rendement exigent trop des superviseurs. Les évaluations de performance formelles nécessitent évidemment au moins une observation périodique du rendement des subordonnés par le superviseur. Cependant, le superviseur de première ligne type peut difficilement savoir, de manière très adéquate, ce que fait chacun des 20, 30 ou plus subordonnés.

2. Les normes et les notations ont tendance à varier considérablement et souvent de manière injuste. Certains évaluateurs sont durs, d'autres sont indulgents. Certains départements ont des personnes hautement compétentes; d'autres ont des personnes moins compétentes. Par conséquent, les employés soumis à des notations moins concurrentielles ou moins sévères peuvent recevoir des appréciations plus élevées que des collaborateurs tout aussi compétents ou supérieurs.

3. Les valeurs personnelles et les préjugés peuvent remplacer les normes organisationnelles. Un évaluateur peut ne pas manquer de normes, mais les normes qu’il utilise sont parfois les mauvaises. Par exemple, des notes injustement basses peuvent être attribuées à des subordonnés évalués afin qu'ils ne soient pas promus hors du service de l'évaluateur. Le plus souvent, toutefois, les préjugés définitifs dictent un traitement privilégié à certains employés.

4. En raison du manque de communication, les employés peuvent ne pas savoir comment ils sont évalués. Les normes selon lesquelles les employés pensent être jugés sont parfois différentes de celles que leurs supérieurs utilisent réellement. Aucun système d’évaluation des performances ne peut être très efficace pour les décisions de gestion, le développement d’une organisation ou tout autre objectif, jusqu’à ce que les personnes évaluées sachent ce que l’on attend d’eux et selon quels critères elles sont jugées.

5. Les techniques d'évaluation ont tendance à être utilisées comme panacées de performance. Si un travailleur n’a pas les compétences de base ou n’a pas reçu la formation nécessaire, il n’est ni raisonnable d’essayer de stimuler une performance adéquate au moyen d’évaluations de performance, ni un salaire de base, un licenciement ou toute autre décision défavorable. Aucun programme d'évaluation ne peut remplacer les programmes de sélection, de placement et de formation sonores. Une mauvaise performance représente l'échec de quelqu'un d'autre.

6. Dans de nombreux cas, la résistance de la part des superviseurs à établir les notations réduit leur validité. Plutôt que de confronter leurs subordonnés moins efficaces avec des notations négatives, des commentaires négatifs lors d'entretiens d'évaluation et des augmentations de salaire inférieures à la moyenne, les superviseurs choisissent souvent la solution la plus confortable et attribuent des notations moyennes ou supérieures aux performances inférieures.

7. Les notes d’évaluation des performances peuvent avoir un effet boomerang lorsqu’elles sont communiquées aux employés. La rétroaction négative (c.-à-d. La critique) non seulement ne motive pas l’employé type, mais peut aussi l’empirer. Seuls les employés qui ont un haut degré d'estime de soi semblent être stimulés par la critique pour améliorer leurs performances.

8. Les évaluations de performance interfèrent avec la relation de coaching plus constructive qui devrait exister entre un supérieur et ses subordonnés. Les entretiens d’évaluation des performances tendent à souligner la position supérieure du superviseur en le plaçant dans le rôle de juge, contrant ainsi son rôle tout aussi important d’enseignant et d’entraîneur. Cela est particulièrement dommageable dans les organisations qui tentent de maintenir un climat organisationnel plus participatif.