Relation après-vente entre fournisseur et clients dans le marketing d'entreprise

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Les vendeurs et les acheteurs doivent être dépendants les uns des autres de nombreuses manières et doivent surveiller en permanence l’état de santé de leur relation.

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La relation entre un vendeur et un client après une vente détermine le choix du client lorsque le client doit acheter la prochaine fois. Cela est particulièrement vrai pour les produits et services achetés à plusieurs reprises, comme dans le cas des services financiers, du conseil et des biens d'équipement.

Dans de tels cas, l’atout le plus précieux d’une entreprise est sa relation avec ses clients. Les acheteurs d'équipements d'immobilisations, par exemple, s'attendent à ce que les services d'installation, les aides à l'application, les réparations et la maintenance garantissent l'efficacité de l'équipement.

Les produits deviennent de plus en plus compliqués et le vendeur peut prendre des années pour livrer le produit. Les négociations répétées sont trop fastidieuses et trop coûteuses. Dans ces conditions, une décision d'achat n'est pas une décision d'acheter un produit, mais une décision de nouer une relation tendue avec le vendeur.

Le client a besoin au départ de l'assurance que les deux parties puissent bien travailler ensemble, pendant la longue période au cours de laquelle le produit sera livré et la période au cours de laquelle le produit sera fonctionnel. Les promesses et le comportement du vendeur avant la vente déterminent les attentes du client.

La plupart du temps, les personnes qui font les promesses ne sont pas tenues de les respecter. Quelqu'un doit assumer la responsabilité de l'ensemble du processus lors de la planification des plans, des commerciaux, des contrats avec les clients, de la fabrication et des services après-vente.

Le problème est aggravé par le fait que la vente, la commercialisation, la fabrication et le service ont des incitations et des opinions différentes du client. Les départements travaillent pour maximiser leurs propres intérêts, ce qui peut ne pas être dans l'intérêt du client.

La tendance naturelle des relations va vers le déclin de la sensibilité et de l'attention. Une relation saine nécessite une lutte consciente et constante pour endiguer les forces de l'érosion. Le vendeur doit régulièrement et sérieusement déterminer si la relation s’améliore ou se détériore, si les promesses sont pleinement tenues, s'il néglige quelque chose d’important pour le client et comment il se situe par rapport à ses concurrents.

L'absence de plaintes des clients est le signe le plus convaincant d'une relation qui se détériore. Aucun client n'est jamais satisfait, pas moins sur une longue période. Le client n'est pas franc ou n'est pas contacté. Le vendeur devrait intervenir pour enrayer la pourriture s’il n’a pas eu de nouvelles de la part d’un client pendant longtemps.

Dans une relation solide, les partenaires sont fortement dépendants les uns des autres. Le vendeur doit créer cette dépendance en proposant de faire plus de choses pour le client. Une entreprise installe des terminaux informatiques dans les bureaux de ses clients pour leur permettre de commander directement.

Cela crée un nouveau lien qui lie le client au fournisseur. Dans une relation solide vendeur-acheteur, les deux parties partagent des informations pertinentes et sont au courant des projets et des attentes de chacune d’elles. Les dépenses de l'acheteur ne se limitant pas aux coûts d'acquisition, le vendeur devrait convaincre l'acheteur de sa rentabilité à long terme s'il achetait le produit du vendeur au lieu de lutter pour obtenir des prix plancher.

À moins que le prix ne corresponde aux coûts des services attendus après l'achat, le client devra payer davantage pour des produits médiocres et des retards. La santé financière du vendeur devrait être importante pour l'acheteur s'il doit continuer à obtenir de bons services après la vente.

Une entreprise doit exiger de ses ingénieurs et de ses fabricants qu’ils passent du temps avec leurs clients, non seulement pour obtenir des idées de produits ou de conceptions, mais également pour se familiariser avec les clients et y répondre de manière approfondie et durable, afin de nouer des relations durables. Les employés de l’organisation de vendeurs doivent écouter et communiquer avec les clients de manière continue et vigoureuse.

La confiance entre deux partenaires est la certitude qu’une partie n’exploitera pas les vulnérabilités de l’autre. Construire la confiance vaut bien les risques plus élevés et la perte de flexibilité qui vont avec.

Les relations avec des niveaux de confiance plus élevés entraînent des coûts nettement moindres, car les partenaires consacrent moins de temps à la communication face à face pour négocier les prix ou les contrats ou attribuer la responsabilité des problèmes et disposent de départements d’achat plus restreints.

Les entreprises dont le niveau de confiance est faible consacrent près de la moitié de leur temps en tête-à-tête avec les fournisseurs à des questions de transaction non productives, tandis que le fabricant bénéficiant de la plus haute cote de confiance n'utilise qu'un quart de ce temps sur ces questions.

Les acheteurs des entreprises les plus confiantes ne vérifient pas les matériaux des fournisseurs et traitent plus de biens par personne que les entreprises qui ne font pas confiance à leurs fournisseurs. Les entreprises qui adoptent une position agressive, c’est-à-dire que celles qui n’établissent pas de confiance avec les fournisseurs, peuvent avoir un coût en composants inférieur à celui de leurs homologues moins agressives, car elles opposent les fournisseurs les uns contre les autres.

Mais les acheteurs agressifs perdent à long terme, car ils manqueront d'informations potentiellement précieuses fournies par leurs fournisseurs. Les fournisseurs et les acheteurs qui se font confiance sont disposés à partager des informations confidentielles.

Les fournisseurs qui font confiance à leurs clients sont plus susceptibles de proposer des idées sur la conception et la fabrication de composants que ceux qui ont peu de confiance. À leur tour, les fabricants sont plus disposés à partager leurs idées sur la manière dont les fournisseurs pourraient améliorer leurs propres processus de fabrication et de distribution.

La confiance, en empêchant une partie de tirer parti de l’autre, est plus qu’une alternative aux contrats et autres mécanismes de gouvernance rigides. En fait, cela ajoute de la valeur à la relation car cela encourage le partage des ressources. Dans les industries aux environnements incertains, s'efforcer de traiter les fournisseurs ou les clients comme des partenaires peut apporter un avantage concurrentiel substantiel.