Gestion du changement: caractéristiques, types et principes (4208 mots)

Lisez cet article pour obtenir des informations sur la gestion du changement: caractéristiques, types et principes! Apprenez à gérer le changement au sein de votre organisation.

Les organisations changent chaque jour. Bien que nous convenions que le changement est une facette importante de la vie, nous échouons souvent pour accepter le changement. La perspective est assombrie par les émotions. Les croyances sont assombries de doutes.

Nous désirons tous voir une amélioration de nos vies et de notre société. Dans nos lieux de travail, le rythme du changement s'accélère. «Changer ou périr» est la raison d'être d'un changement implacable.

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Cela peut souvent apporter des améliorations majeures à nos vies. De nombreux changements, du courrier électronique aux téléphones portables, de l'autonomisation des employés à Lean Six Sigma, ont considérablement modifié nos lieux de travail, pour toujours.

Gérer le changement, et le gérer correctement et sans douleur, devient l'une des compétences les plus critiques pour toute organisation. Parce que les changements sont complexes, parfois effrayants, les émotions humaines et les dynamiques sociales, Jeanie Daniel Duck (2001) utilise le terme «Le monstre de Ghange».

Changement: une perspective historique:

Pour commencer, c'était l'âge agricole. Il était facile de prévoir le cycle d’activités requis pour se maintenir en vie. Puis vint l'ère industrielle. Beaucoup d'inventions et d'innovations ont eu lieu. Les organisations se sont tournées vers la production de masse. Jusqu'à la seconde guerre mondiale, c'était le moment. Cette période était caractérisée par des structures bureaucratiques et les organisations croyaient en une meilleure façon de le faire pour une production efficace.

Par la suite est arrivé l'âge du service. Cela signifiait apporter une valeur ajoutée au secteur manufacturier ou au service lui-même (services financiers, services de télécommunication, etc.). Quelqu'un a très justement appelé le présent comme temps orienté vers la valeur, différent du temps passé et du temps présent axé sur les tâches, les produits et les services.

Au cours de cette période, la concurrence a fortement augmenté, le cycle de vie d'un produit s'est raccourci, la production est devenue plus légère et les organisations peuvent améliorer leur force concurrentielle grâce à des idées et à la réflexion.

Concept de changement:

Chaque jour, nous parlons tellement du changement que nous savons tous ce qu’il en est. Le changement signifie quelque chose de différent du présent ou du passé. Dans ce chapitre, nous nous intéressons davantage au changement organisationnel. Cependant, il serait difficile de comprendre le changement organisationnel à moins de comprendre le changement dans l’abrégé.

Caractéristiques du changement :

1. Un processus dynamique plutôt qu'une série d'événements:

Nous parlons souvent de l'âge de pierre, de l'âge agricole, de la machine et de l'ère de l'information. Les «âges» indiquent que la société a constamment évolué. Cela suggère que le changement est et a toujours été un processus continu. "Chaque instant, l'heure change - chaque seconde, milliseconde, microseconde, nanoseconde et attoseconde." C'est cette continuité, indicateur de dynamisme.

2. Le changement peut être passionnant et apporter le meilleur travail d’une vie:

Le changement donne toujours de l'espoir pour l'amélioration, et cet espoir fait ressortir le meilleur d'une personne.

3. Le rythme, le montant et la complexité du changement ne font que continuer à augmenter, sans laisser de traces:

Au cours de la dernière décennie, nous avons constaté que le rythme du changement avait considérablement augmenté. Le changement est tout autour. Et, il n'y a aucune probabilité d'un ralentissement de celui-ci. Ainsi, le changement est également en train de changer.

4. Le changement n'a pas lieu en vase clos:

Le changement, c'est quand quelqu'un est là pour ressentir et que quelque chose est là pour changer. Le changement se produit dans un système.

5. Le changement est une constante accélérée universellement:

Le changement, comme la mort et les impôts, est permanent. Quelqu'un a dit à juste titre que rien (sauf Dieu) n'est aussi permanent que le changement. Le processus de changement ne se limite pas à un pays ou à une organisation. C'est omniprésent.

6. Le changement générera d'autres changements:

Le changement suit toujours l'approche systémique. Par conséquent, un changement à un endroit nécessite des changements simultanés d'aspects connexes.

7. Le changement n'est pas nouveau:

Le changement est ici depuis des temps immémoriaux et, par conséquent, ce n'est pas une chose nouvelle.

8. Le changement est un phénomène naturel:

Comme le lever et le coucher du soleil sont naturels, le changement aussi.

9. Le changement est un continuum:

La transition de la nuit d'aujourd'hui s'appelle l'aube alors que la transition du jour à la nuit s'appelle le crépuscule. Mais personne ne peut dire quand le jour cesse d'être jour ou la nuit cesse d'être nuit. Personne ne peut! Puisque le changement est un continuum.

Types de changement:

Les spécialistes et les praticiens décrivent les types de changement comme:

Révolutionnaire vs évolutionnaire

Discontinu ou continu

Flux épisodique ou continu

Transformationnel vs transactionnel

Stratégique vs opérationnel

Système total vs option locale

Le but de leur mention est seulement la clarté de la compréhension, pas qu'ils s'excluent mutuellement. Nous avons classé différents types en fonction de la cible de changement, de forme et d'interaction avec l'environnement, de conformité, d'échelle, d'équilibre, de mise au point et de stade.

1. Sur la base de la cible du changement:

Le changement peut être un changement individuel et un changement d'organisation. Les organisations apportent le changement par le biais des personnes. Le changement d'organisation, lorsqu'il est introduit par la direction, est toujours intentionnel et planifié. Les individus sont amenés à apprendre à adapter leur attitude pour être disposés à faire face à un environnement en mutation.

Un changement d'organisation signifie un processus de croissance, de déclin et de transformation au sein de l'organisation. Le changement d'organisation peut être introduit par une approche comportementale (changement d'attitudes et de comportements) et une approche non comportementale (changement de politiques, de structure, etc.). Ces deux changements sont interdépendants. Changer une pièce peut être un changement d'organisation mais pas un changement d'organisation.

2. Sur la base de la forme:

Le changement peut être évolutif (croissance régulière) et révolutionnaire (rapide). 95% des changements organisationnels sont évolutifs. Un changement évolutif est peu susceptible d’apporter un changement fondamental. Le changement révolutionnaire est perçu comme un choc pour le système. Par conséquent, rien ne sera plus comme avant. Les organisations qui modifient leurs déclarations de vision ou de mission illustrent le changement révolutionnaire.

3. Sur la base de l'interaction avec l'environnement:

Le changement peut être un changement fermé, contenu et ouvert. Un changement fermé signifie que l’on est capable de dire clairement ce qui s’est passé, pourquoi et les conséquences. En cas de changement confiné, on ne peut dire que ce qui est probablement arrivé, pourquoi cela s'est probablement passé et quelles en sont probablement les conséquences. Un changement ouvert signifie des surprises imprévisibles. Les forces environnementales sont loin d'être certaines.

4. Sur la base de la conformité:

Le changement peut être réactif ou proactif. Un changement réactif signifie une conformité passive à l'environnement. La plupart des changements organisationnels consistent en une réaction à un autre événement ou une autre situation. Considérant qu'un changement proactif est un changement intentionnel, orienté vers un objectif et planifié. Un changement proactif implique une anticipation du besoin de changement.

5. Sur la base de l'échelle:

Il existe quatre échelles de changement: ajustement, ajustement incrémental, transformation modulaire et transformation organisationnelle. Le réglage précis consiste à créer un ajustement entre la stratégie, la structure, les personnes et les processus de l'organisation.

Ce changement est effectué au niveau du département ou de la division. L’objectif de la mise au point est de faire mieux que ce qui est déjà bien fait. L'ajustement est également appelé ajustement stratégique.

Le changement progressif implique des modifications distinctes, mais non radicales, des stratégies, des structures et des processus de gestion de l'entreprise. Le changement évolue lentement de manière systématique et prévisible. Certaines personnes appellent cela «changement de dix pour cent» ou orientation stratégique.

Les deux modifications peuvent être incluses dans «Modification de la période de couverture». Le changement progressif peut être adaptatif ainsi que le changement évolutif. Un changement progressif peut aussi être un changement cahoteux, caractérisé par un calme relatif ponctué par une accélération du rythme du changement.

La transformation modulaire implique un changement organisationnel majeur par le biais d'un alignement majeur (par exemple une restructuration) d'un ou de plusieurs départements ou divisions. La transformation d'une entreprise désigne un changement à l'échelle de l'entreprise par le biais de changements radicaux dans la stratégie de l'entreprise (par exemple, changement de la mission et des valeurs fondamentales, réorganisation, nouvelle gestion, etc.). Les transformations modulaires et d'entreprise peuvent être appelées «rupture de cadre» ou «changement discontinu». Le changement progressif ou la convergence est souvent ponctué de changements discontinus.

6. Sur la base de l'équilibre:

Le changement peut être planifié et émergent. Le changement planifié a lieu par le biais d'un réglage précis et d'un changement incrémentiel. Dans un changement planifié, le processus est généralement linéaire. Un changement émergent signifie une réponse continue avec le système ouvert.

7. Sur la base de Focus:

Il peut y avoir croissance organisationnelle et transformation organisationnelle. Dans la croissance, l’accent est mis davantage sur l’extérieur (marchés, clients, etc.); tandis qu'en cas de transformation, l'accent est mis davantage sur «l'intérieur» (personnes, systèmes existants, etc.).

8. Sur la base de l'étape:

Le changement peut être un changement de transition et un changement de transformation. Le changement de transition signifie passer de l’étape actuelle à une nouvelle étape connue en passant par un état de transition. Le changement transformationnel signifie une réinvention fondamentale de l'organisation.

9. Sur la base de la fréquence:

Sur la base du changement de fréquence, on peut citer le changement épisodique et le changement continu. Les changements épisodiques sont peu fréquents, discontinus et intentionnels et suivent le modèle de Kurt Lewin (dégel, changement et recongélation). Le changement épisodique peut également être qualifié de «changement radical», qui peut être divisé en reconstruction et en révolution. Le changement continu est continu, évolutif et cumulatif.

10. Sur la base de l'ordre:

Le changement peut être un changement de premier ordre et de deuxième ordre. Le changement de premier ordre résulte d'un décalage dans l'alignement entre les besoins de l'environnement et les capacités de l'organisation à répondre à ces besoins. D'autre part, le changement de second ordre est la réponse au désalignement entre l'organisation et l'environnement. Il comprend plusieurs éléments de changement.

Tableau 19.1: Types de changement :

Gestion du changement :

La gestion du changement n'est certainement pas un nouveau sujet de gestion ou d'organisation. La gestion du changement est le processus, les outils et les techniques permettant de gérer le côté humain du changement afin d'obtenir les résultats opérationnels requis. Ainsi, la gestion du changement ne consiste pas uniquement à gérer le côté «technique» du changement. L'application du changement organisationnel est intentionnelle et planifiée.

La gestion du changement repose sur un large éventail de disciplines sous-jacentes (des sciences sociales aux technologies de l'information) et est généralement axée sur la stratégie. Une attention particulière est accordée aux facteurs jugés nécessaires à la réussite de la conception et de la mise en œuvre du changement.

Certains aspects importants de la gestion du changement sont les suivants:

1. Pour qu'une initiative de changement réussisse, les aspects émotionnels et comportementaux doivent être traités de manière aussi complète que les problèmes opérationnels. Un changement aride de culture et d’éthique de travail au niveau macro ainsi qu’un changement de mentalité et d’approche au niveau micro sont nécessaires.

2. Le changement se déroule en une série de phases dynamiques raisonnablement prévisibles et gérables, appelée courbe de changement. Il y a 5 phases de changement fondamental, commençant par la stagnation, passant par la préparation, la mise en œuvre, la détermination et se terminant par la réalisation.

3. Etant donné que toutes les personnes dans toutes les organisations sont concernées et impliquées dans le changement, aucune étude de la vie organisationnelle ne serait complète sans étudier comment le changement l’affecte et comment ce changement peut être géré.

4. La plupart des gens s'accordent pour dire que la vie organisationnelle devient de plus en plus incertaine à mesure que la vitesse du changement augmente et que l'avenir devient plus imprévisible.

5. La gestion du changement est beaucoup plus large que la gestion de projets mettant en œuvre le changement. La façon dont les individus perçoivent et réagissent au changement est profondément enracinée et immuable.

6. Le mot changement peut évoquer anxiété, peur et désespoir. Mais le changement ne doit pas être considéré comme une catastrophe.

7. L'environnement peut être et est influencé et façonné par les décisions et les actions de l'organisation. Les progrès technologiques, les changements démographiques et socio-économiques et les changements environnementaux ont tous un impact significatif sur la concurrence dans laquelle les organisations opèrent au 21e siècle.

8. Les gestionnaires doivent être aussi compétents dans la gestion du changement que dans les opérations en cours.

9. La gestion du changement a toujours été charmante et excitante, bien que ce soit une activité difficile et délicate pour tout responsable. Cependant, gérer le changement n’est pas par choix; c'est une activité essentielle.

10. Gérer le changement, c'est comme gérer deux forces opposées: le désir de stabilité et le désir de changement.

Acteurs de la gestion du changement :

Non seulement le leader (manager), mais aussi ceux dirigés qui sont également responsables et partenaires dans la gestion du changement.

Les participants à la gestion du changement assument différents rôles:

1. Changer les initiateurs:

Ce sont ces personnes qui identifient le besoin de changement, voient la vision du futur, assument la tâche du changement et défendent l'initiative. Les initiateurs ont beaucoup de risques. «L'action crée du mouvement, le mouvement crée des frictions, et les frictions créent de la chaleur! Et créer de la chaleur peut nuire à sa carrière ».

2. Changer les implémenteurs:

D'autres peuvent initier le changement, mais il appartient aux implémenteurs de le faire fonctionner. "L'efficacité ne vient pas de la prise de la décision critique mais de la gestion des conséquences des décisions et de la création des résultats souhaités".

3. Changer les facilitateurs:

Les facilitateurs de changement, principalement des consultants, comprennent les processus de changement et aident l’organisation à résoudre les problèmes de changement (initiation, mise en œuvre et destinataires).

4. Changer les destinataires:

Ces joueurs sont sur le point de recevoir le changement. Lorsqu'ils sont pris pour acquis et qu'aucune voix n'est écoutée, les réponses les plus courantes seraient l'insatisfaction, la frustration, l'aliénation, l'absentéisme et le roulement.

Pourquoi les organisations ont besoin de changer?

Le changement d'organisation est aussi vieux que les organisations. L'efficacité et l'efficience sont les deux raisons du changement organisationnel.

1. L’environnement externe en mutation:

Les environnements commerciaux ne sont pas seulement en constante évolution, mais le rythme des changements a été accéléré. Les environnements peuvent vraiment être décrits comme turbulents. La mondialisation, le commerce international en forte augmentation, les télécommunications, Internet, la télévision par satellite et les téléphones mobiles ont déclenché le changement.

2. L'évolution de l'environnement interne:

Une organisation peut se syndiquer ou se dés-syndiquer, un nouveau PDG prendre ses responsabilités, des structures administratives revisitées, un groupe d'emplois redéfini, une nouvelle stratégie de marketing en cours, etc. Tous ces développements déclenchent des changements.

3. Le capital humain est critique:

La croissance rapide des connaissances scientifiques et technologiques est l’un des moteurs, le boom des technologies de l’information des années 90 et la pénurie actuelle de talents ont été les autres facteurs ayant contribué à l’importance croissante du capital humain. Aujourd'hui, la valeur marchande de l'entreprise réside dans son capital humain. Très récemment, tous les employés d’une entreprise informatique basée à Bangalore ont été évalués à Rs. un crore.

4. La connaissance étant au cœur de l'efficacité organisationnelle a changé l'essence même des organisations, ce qu'elles font et comment elles le font. En raison de la connaissance et de son utilisation, la nature du travail individuel a changé. Un grand nombre de tâches sont effectuées à la machine ou transférées dans des économies à bas salaires.

5. L’organisation fait la différence:

La manière dont les entreprises sont organisées peut fournir un avantage concurrentiel.

6. Le changement est une condition préalable nécessaire à la survie de l'organisation.

7. Changer les agences gouvernementales (le SEBI se renforce de jour en jour)

8. Évolution des établissements d’enseignement supérieur et des organisations à but non lucratif.

Comment le changement d'organisation affecte les gens?

Le changement d'organisation affecte les gens de la manière suivante:

1. Redondance ou perte d'emploi

2. Changements dans le contenu du travail

3. Les changements dans les groupes sociaux obligent les gens à s'adapter et à nouer de nouvelles relations.

4. Changement de statut

5. Potentiel de perte de revenus

6. Changements de lieu.

7. Modifications des conditions d'emploi

8. Changements dans les croyances, les valeurs et les hypothèses des gens

Organisations aujourd'hui! (Facteurs de changement) :

Les organisations font aujourd'hui face à des caractéristiques et tendances uniques:

1. Le rythme et l'ampleur du changement sont devenus si énormes que l'avenir devient plus incertain et la vie organisationnelle plus complexe.

2. La structure de gestion est en train de s'effondrer. Un nombre croissant de professionnels force la disparition de l'encadrement intermédiaire.

3. Un plus grand nombre d'organisations sortent et prennent également naissance.

4. Changer la main-d'œuvre. Selon un chercheur, «d’ici 20 ans, 20 à 25% de la population active sera constituée de travailleurs temporaires et beaucoup d’autres seront flexibles, … 25% des personnes ne travailleront plus dans un bureau traditionnel et… 50% travailleront de sous quelque forme que ce soit.

5. La démographie modifiera radicalement l'environnement social, culturel et économique. L'Europe, le Canada et le Japon sont confrontés au vieillissement de leur population. Ces pays seront confrontés à une crise de dépendance. Chez General Motors, le coût de la dépendance inclut 1800 dollars par voiture en 2006.

6. Nouvelles technologies: l'environnement technologique est le déclencheur du changement. Huit technologies - matériaux biologiquement interactifs (capteurs de haute technologie pour êtres vivants), usine de production de biocarburant (en remplacement du charbon et du pétrole), bionique (systèmes corporels artificiels), cognitronique (interface ordinateur-cerveau), génotypage (classification des personnes) sur la base de la génétique), la R & D en force brute (des ordinateurs puissants analysent les données pour obtenir des résultats positifs), la fabrication moléculaire (structure complexe structure par atome) et le port-a-nukes (énergie nucléaire) vont changer le monde. Internet et les technologies de l'information ont radicalement transformé les organisations. Comme les environnements technologiques, politiques, socioculturels et autres se sont révélés être des déclencheurs de changement.

7. Changements politiques: effondrement de l’empire soviétique, affrontements nationalistes aux frontières (Inde-

Pakistan), moins d’engagement envers la démocratie (Zimbabwe et Soudan), l’ouverture des économies par la Russie et la Chine, le terrorisme, la corruption, etc. sont des problèmes auxquels les dirigeants du changement devront répondre.

Résistance au changement:

«Les gens ne résistent pas au changement. Ils résistent à être changé '. Mais la résistance au changement est réelle et naturelle. La résistance n'a pas de circonscription. Les gens aiment le statu quo. La résistance au changement est en fait «la résistance du changement». La résistance doit être considérée comme une énergie potentielle pour l'effort de changement ainsi qu'une force de retenue. Les entreprises disent souvent «pas de douleur, pas de changement».

Mais parfois, cela peut entraîner «plus de douleur, moins de changement». Cette phrase peut devenir une excuse pour toute forme de changement mal géré et peut également justifier le changement si difficile. La résistance est généralement un mélange complexe de problèmes historiques, factuels et émotionnels, qu'il n'est pas toujours facile de démêler. La résistance vient des employés, des gestionnaires et de l'organisation. Alors que les gens résistent au changement, les organisations l'évitent.

La résistance se présente sous deux formes: systémique et comportementale. La résistance systémique provient du manque de connaissances, d'informations, de compétences et de capacités de gestion appropriées. La résistance comportementale décrit la résistance découlant des réactions, des perceptions et des hypothèses.

La résistance des employés comprend tout ce que les travailleurs font, ce que les gestionnaires ne veulent pas qu'ils fassent et ce que les travailleurs ne font pas ce que les gestionnaires veulent qu'ils fassent.

Les employés résistent au changement pour les raisons suivantes:

une. Ignorant le besoin de changement

b. Peur des licenciements ou de la perte de quelque chose de précieux (réactance psychologique)

c. Incertitude quant à la possession des compétences nécessaires pour réussir à l'avenir

ré. Confort avec la position actuelle

e. Perception d'être invité à faire plus avec moins ou à travailler plus pour le même salaire

F. Malentendu et manque de confiance

Les gestionnaires résistent au changement pour les raisons suivantes:

une. Perte de pouvoir et de contrôle

b. Surchargé de responsabilités actuelles

c. Ignorant le besoin de changement

ré. Manque de capacité (compétences, attitudes et capacités)

e. Peur, incertitude et doute sur l'avenir (craignez le PDG et ses préjugés plus que ses concurrents)

F. Les gestionnaires considèrent la période de transition comme un coût et non comme un investissement

g. Impossible d'estimer avec précision les ressources et l'engagement requis

Les organisations résistent et évitent les changements pour les raisons suivantes:

une. Les organisations traditionnelles sont construites pour résister au changement. Leurs nombreuses règles, réglementations et dispositions limitent l'expérimentation, reprennent les comportements traditionnels et récompensent une performance constante.

b. Les organisations analysent la pensée des employés de quarts plutôt que de montrer une vérité qui influence leurs sentiments.

c. La rareté des ressources peut freiner le désir de l’organisation de changer.

ré. Les contrats à long terme avec des tiers peuvent parfois être un obstacle au changement, même si l’entreprise veut être

Gérer la résistance au changement :

Pour gérer la résistance au changement, il s’agit de guider les gens à travers les quatre phases du changement:

1. Prise de conscience:

Communiquez à vos employés le besoin de changement et le résultat attendu.

2. Compréhension

Comprenez bien et faites comprendre aux employés comment le changement affectera le travail, le rôle et les responsabilités de vos employés.

3. Acceptation:

Pensez à renforcer le soutien et la formation, en fonction du changement anticipé, à vos employés.

4. Engagement:

Impliquez toutes les personnes concernées pour obtenir un engagement.

Comment réussir un changement:

À moins que le comportement change, rien ne change. Dan S. Cohen (2005) a suggéré un modèle de changement en huit étapes:

Phase I: l'énergie du bâtiment pour décoller :

1. Augmenter l'urgence:

Les leaders du changement doivent créer un sentiment d'urgence concernant le changement requis en augmentant l'énergie et la motivation.

2. Construire des équipes de guidage:

Mobilisez des leaders concentrés, engagés, enthousiastes et capables de diriger le changement.

3. Obtenez la vision juste:

Créez une image claire, inspirante et réalisable du futur. La vision est le germe de la gestion du changement - ce que vous semez, c'est ce que vous récoltez!

Phase II: Mobiliser et permettre à l’ensemble de l’Organisation :

4. Communiquez pour le buy-in:

Pour créer la confiance, le soutien et l'engagement nécessaires à la réalisation de la vision, les leaders du changement doivent livrer des messages francs, concis et sincères.

5. Activer l'action:

Les leaders du changement doivent supprimer tous les obstacles qui empêchent les personnes de faire fonctionner la vision et supprimer également les processus inefficaces.

6. Créer des gains à court terme:

Les dirigeants doivent redynamiser le sentiment d'urgence en apportant des améliorations de performance visibles, rapides et significatives pour démontrer que des progrès sont en cours.

Phase III: Mise en œuvre et maintien du changement:

7. Ne lâche pas:

Pour s'assurer que les équipes directrices sont persistantes, surveillent et mesurent les progrès, il est essentiel que les résultats de la victoire ne soient pas déclarés prématurément.

8. Faites-le coller:

Les leaders du changement doivent reconnaître, récompenser et modéliser le nouveau comportement de manière à l'intégrer au tissu de l'organisation et à opérer le changement «comme nous le faisons ici».

Principes de gestion du changement:

1. contact humain:

Aucun changement n'est possible si les préoccupations humaines ne sont pas prises en compte. Faire face aux changements de poste, aux nouvelles compétences et capacités de manière réactive et au cas par cas met en péril la vitesse, le moral et les performances.

2. Diriger du front:

Étant donné que le changement est intrinsèquement dérangeant pour les employés à tous les niveaux d'une entreprise, tous les yeux se tourneront vers le PDG et l'équipe de direction pour rechercher force, soutien et direction. Les dirigeants eux-mêmes doivent d'abord adopter les nouvelles approches, à la fois pour contester et pour motiver le reste de l'institution.

3. Impliquer toutes les couches:

Les efforts de changement doivent inclure des plans pour identifier les leaders dans l’ensemble de la société et réduire la responsabilité de la conception et de la mise en œuvre, afin que le changement pénètre toute l’organisation.

4. Faites le changement formel:

L'introduction du changement doit être une affaire formelle. L’entreprise doit d’abord communiquer le besoin de changement; deuxièmement, convaincre les gens de croire que la société a un avenir viable et le leadership nécessaire pour atteindre son destin; et enfin, fournir une feuille de route pour guider le comportement et la prise de décision. Les dirigeants doivent ensuite personnaliser ce message pour différents publics, en décrivant le changement en suspens pour les individus.

5. Créer une propriété:

La propriété doit être créée de deux manières. Impliquez vos employés dans l'identification des problèmes et la création de solutions. Deuxièmement, les dirigeants doivent également être disposés à accepter la responsabilité de faire en sorte que le changement se produise et à prendre soin du côté humain du changement.

6. Communiquer le message:

Pour que les destinataires du changement comprennent les problèmes, sentent le besoin de changer et voient la nouvelle direction, il devrait exister plusieurs programmes pour renforcer les messages clés au moyen de conseils réguliers, opportuns, inspirants et pratiques. La communication doit pouvoir circuler librement pour mettre à disposition les bonnes informations au bon moment et solliciter leur avis.

7. Évaluer et aborder le paysage culturel:

Les entreprises commettent souvent l'erreur d'évaluer la culture trop tard ou pas du tout. Une analyse culturelle approfondie peut identifier les valeurs fondamentales, les croyances, les comportements et les perceptions pour évaluer et aborder le degré de préparation d'une organisation au changement, mettre au premier plan les problèmes majeurs, identifier les conflits et définir les facteurs conduisant à la résistance. Les entreprises peuvent créer une culture (dans les nouvelles entreprises ou celles créées par de multiples acquisitions), associer des cultures (dans des fusions ou des acquisitions de grandes entreprises) ou renforcer des cultures (dans des entreprises bien établies).

8. Soyez prêt pour l'inattendu:

Aucun changement n’a lieu complètement comme prévu. Soyez prêt à avoir des réactions inattendues; les zones de résistance anticipée disparaissent; et l'environnement extérieur en mutation. Le responsable devra réévaluer l'impact et redresser la volonté et la capacité de l'organisation d'adopter la prochaine vague de transformation.

9. Parlez à l'individu:

Le changement n’est pas seulement un voyage institutionnel mais aussi un voyage très personnel. Les gens passent beaucoup de temps au travail; beaucoup d'entre eux pensent et traitent leurs collègues comme une deuxième famille. Les chefs d’équipe doivent dire honnêtement aux gens de quelle façon leur travail va changer, quelles sont leurs attentes pendant et après le programme de changement, comment le travail sera mesuré et quel succès ou tel échec signifiera pour eux et pour leur entourage.