Contrôle: signification, perspective et méthode de transfert

Lisez cet article pour en savoir plus sur la signification, la perspective plus large et la méthode de prix de transfert dans les systèmes de contrôle.

Signification de contrôle:

Le contrôle signifie que l’on veille à ce que les coûts à supporter pour l’activité totale et diverses de ses activités soient maîtrisés, ainsi que pour ce qui est du volume et de la qualité de l’activité. Comme on le sait, il existe deux types de coûts: les coûts variables et les coûts fixes. Ceux-ci sont également connus comme contrôlables et incontrôlables. En ce qui concerne les coûts variables, le montant dépensé dépend toujours du volume d'activité ou plutôt de l'effort fourni pour le travail à effectuer.

Si, par exemple, des travailleurs sont engagés dans certains travaux, les dépenses variables liées aux travailleurs ou au travail seront engagées, même s’il s'avère ultérieurement que le travail a été gâché. Cependant, on peut généralement admettre qu’il existe une relation étroite entre les dépenses variables et le montant du travail. Par conséquent, si le volume de travail est inférieur à ce qu'il devrait être, il n’y aurait pas beaucoup de perte en ce qui concerne les dépenses variables.

Les dépenses fixes représentent les installations permanentes sous la forme d'équipements de production, y compris les bâtiments et les machines, ainsi que le personnel employé de manière permanente. Il ne peut y avoir d'économie substantielle sur ces dépenses puisque le montant est engagé pour une période et doit être payé.

C'est en ce sens que les dépenses fixes sont dites incontrôlables. Cependant, il ne faut pas oublier que ces installations sont conçues pour le travail et que l'incidence des dépenses fixes par unité de travail dépendra toujours de la quantité de travail effectué.

On peut toujours réduire l'incidence en augmentant la quantité. Nous avons déjà vu, tout en discutant des coûts standard, comment le temps d'inactivité conduit à la non-récupération des frais généraux fixes - c'est une mesure du coût de l'installation inactive. Cela doit toujours être minimisé. Par conséquent, contrôler les dépenses fixes signifie utiliser au mieux les facilités représentées par les dépenses fixes.

Cela peut être fait en augmentant la production en ajoutant de nouvelles lignes de production, etc. Habituellement, les dépenses supplémentaires liées à l'introduction d'une nouvelle ligne ne seront pas aussi élevées que les revenus pouvant être générés par les nouveaux produits.

Par exemple, si une entreprise a mis en place une organisation marketing, il lui sera facile de gérer les ventes d'un nouveau produit sans trop de frais supplémentaires. Cela vaut également pour les frais administratifs généraux ainsi que pour les frais liés à l’administration de l’usine.

On peut donc dire que, grosso modo, le contrôle devrait signifier qu'en ce qui concerne les dépenses variables, le montant à dépenser doit toujours être strictement proportionnel à la quantité produite et, en ce qui concerne les dépenses fixes, au la quantité de travail est minimisée. Cela ne signifie pas qu'il ne devrait y avoir aucune tentative de réduction des coûts. Le contrôle des coûts n'aura de sens que si l'on s'efforce constamment de réduire les coûts. Cela a déjà été vu dans le chapitre précédent.

Perspective plus large:

On peut aussi envisager le contrôle dans une perspective plus large, à savoir que le rendement total des installations mises à la disposition d'une entreprise devrait être optimal, dans une perspective à long terme. En d'autres termes, cela signifie que la rentabilité de l'entreprise sur une longue période doit être aussi élevée que possible.

La période à long terme est importante car il est toujours possible d'augmenter les profits immédiatement ou à court terme, par exemple, en ne dépensant pas beaucoup en recherche ou en formation du personnel et des travailleurs, voire en réduisant les dépenses en promotion des ventes ou en reportant le remplacement. des machines.

Cependant, ces démarches se font toujours au détriment des bénéfices futurs. Un autre exemple consisterait à réduire la qualité du produit. Cela augmentera également les profits immédiatement, mais détournera bientôt les clients du produit, ce qui entraînera de très faibles profits ou pertes à l'avenir.

Cet aspect du contrôle résume en réalité les aspects relatifs aux dépenses fixes et variables, mais prend également en compte un certain nombre d'autres mesures qui, strictement, ne seront pas prises en compte si l'attention est uniquement portée sur les dépenses fixes et variables. Par exemple, la question même de l'engagement de fonds pour un nouveau produit ou un nouveau projet doit toujours être prise en compte; La stratégie vis-à-vis des concurrents ainsi que la politique financière en matière de mobilisation de ressources sont d'autres aspects de cet aspect du contrôle.

Une organisation travaille à deux niveaux importants. L'un est le niveau de gestion au sommet. Une telle gestion n'est généralement pas prise en compte dans les activités quotidiennes, mais elle gardera une trace des résultats globaux obtenus à la fois en termes de production et de vente.

À ce niveau, la direction est vraiment préoccupée par la façon dont les gens travaillent et par le climat dans lequel l'entreprise évolue - la situation générale du secteur et les attitudes et comportements des concurrents qui donnent lieu à la forme particulière de la demande et des prix. obtenus ou à payer pour les matières premières, etc.

À ce niveau, l’œuvre revêt le caractère d’un caractère plutôt stratégique, où la planification sur une toile plus large revêt une grande importance. Le plan doit bien sûr être mis en œuvre mais il ne peut jamais être un plan rigide et il doit toujours être adapté aux conditions changeantes. Les décisions prises à ce niveau sont généralement qualitatives plutôt que quantitatives.

En d’autres termes, le personnel de direction devra faire preuve de beaucoup de jugement. Bien sûr, il est probable que quelque chose se passe mal et que cela doit être accepté. Une autre caractéristique importante est que les résultats de la décision prise ne seront pas apparents immédiatement, mais couvriront une période de temps. Si, par exemple, un responsable a lancé des programmes de recherche et développement, il serait inactif d’accepter que les dépenses engagées débouchent rapidement sur un nouveau produit ou sur de nouveaux produits. De la même manière, les mesures visant à accroître la productivité du travail prendront du temps à porter leurs fruits.

Le système de contrôle à ce niveau de gestion consiste généralement à fixer un objectif de taux de rendement et à mesurer en fonction du taux de rendement réel obtenu. La cible peut être déterminée chaque année ou pour une période donnée, mais, pour de meilleurs résultats, il est nécessaire de prendre en compte les budgets et les estimations préparés par le responsable lui-même.

Normalement, le taux de rendement devrait être basé sur les bénéfices qui sont sous le contrôle du gestionnaire lui-même; il serait préférable d’exclure les dépenses qui lui sont imputées mais engagées par une autre personne, ainsi que les dépenses d’impôt sur le revenu et les dépenses hors exploitation telles que les intérêts. L'amortissement est également mieux exclu à cette fin.

En d'autres termes, il devrait s'agir strictement du bénéfice d'exploitation avant amortissement. L’amortissement doit être exclu car il est toujours possible de changer de méthode d’amortissement et donc de modifier le montant de l’amortissement et le bénéfice.

Il est également nécessaire de définir exactement ce que l’investissement signifiera, qu’il s’agisse du total de tous les actifs, c’est-à-dire fixes ou non, ou des actifs immobilisés plus le fonds de roulement net, c’est-à-dire les actifs courants moins les passifs courants. Il est également nécessaire de définir si les immobilisations seront à leur valeur brute ou à leur valeur nette, c'est-à-dire après déduction des amortissements.

La deuxième méthode d’exercice du contrôle est la méthode du revenu résiduel. Dans ce cas, l’objectif de gestion est fixé en tant que tel et le pourcentage du capital mis à sa disposition majoré d’un certain montant en roupies à titre de bénéfice. Le pourcentage dépend généralement du coût du capital, qui est normalement une moyenne pondérée des intérêts à payer sur les prêts et les débentures et des bénéfices à gagner au cours d'une année pour maintenir les cours des actions.

Le point principal à retenir à propos de ces deux systèmes est que les deux sont plutôt quantitatifs alors que les décisions prises par la direction sont qualitatives. Il est toujours dangereux de juger des décisions qualitatives sur la base d'informations quantitatives, du moins pour une courte période. Comme indiqué ci-dessus, il est toujours possible d'augmenter les bénéfices à court terme au détriment des bénéfices futurs.

Si les dirigeants sont jugés de manière rigide sur la base de leur performance quantitative, c'est-à-dire de leur taux de rendement ou du montant de leurs bénéfices, ils auront tendance à faire des choses qui augmenteront leurs bénéfices à court terme et ne se soucieront guère de l'avenir.

Ce sera dangereux, car cela mettra en péril l'avenir de la société elle-même. Par conséquent, le jugement doit être basé sur la manière dont le responsable a traité les problèmes et pris les décisions, plutôt que sur le seul taux de rendement ou la valeur résiduelle. Bien entendu, si un dirigeant n'a pas pu atteindre son objectif en termes de profit ou de taux de rendement sur une très longue période, une enquête approfondie doit être menée pour déterminer les facteurs.

Contrôle des divisions ou des départements. Le système décrit ci-dessus peut également être utilisé pour contrôler les directions des départements autonomes des divisions. Mais, pour que le système fonctionne, il est essentiel que la rentabilité de chaque département ou division soit établie séparément.

Il est également nécessaire que le département ou la division concernée soit autonome en ce qui concerne les opérations essentielles de production et de vente et les activités connexes. Normalement, dans les entreprises dotées de divisions autonomes, les finances, les décisions en matière de budgétisation du capital et la recherche et développement sont tous centralisés. En dehors de cela, toutes les autres fonctions ou activités sont décentralisées. Le département est ensuite contrôlé sur la base d'un objectif de taux de rendement prédéterminé ou du montant des bénéfices qu'il doit générer.

Il convient de noter qu'il n'est pas essentiel que le département ou les divisions soient physiquement séparés. Ce qui est essentiel en autonomie pour la prise de décision et la détermination des bénéfices des différents départements.

Le degré d'autonomie dont on jouit habituellement est tel que, si les biens ou services produits par un service sont requis par un autre service appartenant à la même entreprise, le service producteur adoptera la même attitude envers le service d'achat que pour un client externe.

De la même manière, le service des achats considérera le service des ventes comme s'il s'agissait d'un fournisseur externe. Les prix seront négociés sans lien de dépendance, comme si les deux ministères appartenaient à des intérêts différents. Le service des achats devrait être libre d'acheter ses besoins sur le marché extérieur et, de la même manière, le service des ventes devrait être libre de refuser de vendre à ses divisions sœurs et de vendre son produit sur le marché. Normalement, les divisions transfèrent les biens et les services mutuellement.

Cela pose la question du prix à payer pour le transfert d'un département à un autre. Sans un prix de transfert approprié, la principale exigence consistant à déterminer la rentabilité de chaque service ne sera pas satisfaite. La question du prix de transfert est donc importante.

Prix ​​de transfert:

Les prix des biens ou des services transférés d’un département à un autre peuvent être calculés selon les méthodes suivantes:

(i) au prix coûtant:

Comme son nom l'indique, le service transférant ne réalise aucun profit. seul le département des ventes final affiche le bénéfice total. Dans ce cas, l'efficacité et l'inefficacité d'un ministère sont transmises au ministère suivant. Il est évident que dans de tels cas, le bénéfice d'aucun service ne peut être mesuré séparément. Cette méthode de prix de transfert est donc défectueuse.

Le seul avantage serait que le stock qui est inutilisé finira par être évalué au prix coûtant et qu’il ne comportera aucune mesure du profit non réalisé. Cela constitue toutefois un léger avantage par rapport au fait que l’exercice du contrôle des départements par la mesure des bénéfices ne sera pas possible.

(ii) coût plus profit:

Dans cette méthode, une marge de profit à un taux prédéterminé est ajoutée au coût et le transfert de biens ou de services au département suivant est effectué à un tel prix. De cette manière, le bénéfice total réalisé par la société sera indiqué séparément par différents départements. Cependant, cette méthode est aussi défectueuse que la première; en fait, cela peut conduire à la pratique indésirable de ne pas exercer de contrôle sur les coûts, car plus les coûts sont élevés, plus il y aurait de profit.

Le département d’accueil sera grevé des inefficacités du département précédent; de plus, il peut bénéficier de l’efficacité démontrée dans le département précédent. Dans de nombreux cas, lorsque les prix ne peuvent pas être déterminés autrement, cette méthode peut toutefois s'avérer utile à condition qu'il existe un système selon lequel aucun service n'est encouragé à gaspiller. Le système d'incitation doit être suivi: si le coût dépasse un certain niveau, une partie du coût doit être supportée par le service producteur lui-même.

(iii) Prix du marché:

Il s'agit de la meilleure méthode de prix de transfert, car les produits d'un département seront transférés au département suivant au prix du marché. Le département des ventes ne recevra rien de plus que ce qu’il pourrait en vendant la production sur le marché; de même, le ministère destinataire ne paiera pas plus que ce qu'il aurait payé pour acheter les marchandises sur le marché.

Le prix de cession représentera, dans le cas du département producteur, la valeur de vente de ses produits; la comparaison avec son coût révélera automatiquement un bénéfice. Ce bénéfice peut être la base du contrôle de la gestion concernée.

Une question importante peut toutefois se poser à cet égard. Supposons que le département "A" ait produit des biens dont le coût est supérieur au prix du marché. Le département "B" qui utilise le produit naturellement s'opposera à payer plus que le prix du marché en vigueur et insistera pour acheter sur le marché.

Si elle achète réellement les besoins du marché, la société subira une lourde perte car le département "A" sera aux prises avec des produits invendus et donc à des coûts non réalisés. Pour éviter un tel cas, il est nécessaire que le transfert puisse être effectué au coût marginal de production des biens plutôt qu’au coût total.

Cela garantira que les biens produits n'importe où dans l'entreprise seront éliminés. Toutefois, si le prix du marché en vigueur est inférieur, même au coût marginal, il conviendrait évidemment d’arrêter la production. Dans l’ensemble, le transfert de biens et de services au prochain département au coût marginal est une bonne idée car cela encouragerait chaque département à maximiser sa production.

Contrôle sur les niveaux inférieurs. Ce que nous avons discuté jusqu’à présent concerne la gestion au plus haut niveau de la société ou des différents départements. Il est évident que la direction ne peut pas faire son travail correctement si les opérations en atelier ne sont pas effectuées de la manière la plus efficace. L'un des aspects du contrôle est le contrôle strict des coûts. Au niveau de l'atelier, presque toutes les activités peuvent être strictement planifiées ou conçues. Il est également possible de prévoir, planifier et fixer des normes de coûts.

Il n'y a pas beaucoup de raison pour que les coûts réels ordinaires dépassent le plan ou les coûts ciblés. Les méthodes standard de contrôle des coûts et de contrôle budgétaire sont absolument essentielles pour contrôler les coûts au niveau plancher inférieur. Le système de contrôle total comprendra le contrôle budgétaire et l'établissement des coûts standard au niveau de l'atelier et le contrôle de la gestion grâce à une évaluation appropriée des bénéfices et au processus de prise de décision au niveau supérieur.