Développer une procédure de sélection de travail appropriée (6 étapes)
La théorie du test dans l'industrie est basée sur les différences individuelles entre les travailleurs. En effet, le processus de sélection a pour but de tirer pleinement parti de ces différences afin de sélectionner principalement les personnes qui possèdent le plus grand nombre d'attributs importants pour la réussite au poste. La figure 2.4 illustre le modèle de sélection de base. Chacune des étapes présentées est importante pour développer une procédure de sélection appropriée.
Étape 1:
Examen du ou des postes ayant des postes vacants:
L’analyse des tâches est l’un des problèmes les plus critiques et les plus fondamentaux de la psychologie industrielle et constitue, ou devrait être, le fondement de tout test industriel. Une connaissance et une compréhension approfondies d'un travail sont d'une importance primordiale et doivent précéder l'utilisation de tout test lors de la sélection et du placement des travailleurs.
Étape 2:
Sélection du critère et du prédicteur:
La deuxième étape comprend deux étapes: choisir un indicateur qui mesure le degré de «bien» ou de succès d’un travailleur (généralement appelé critère) et choisir une mesure particulière pouvant être utilisée pour prédire le succès d’un travailleur. le travail (généralement appelé périphérique de sélection ou prédicteur). La sélection des critères est un problème complexe mais fondamental. la solution décide comment la réussite professionnelle est définie et / ou mesurée.
Du côté des prédicteurs, le psychologue trouve une grande variété de dispositifs potentiellement utiles qui peuvent permettre de discriminer entre les «bons» et les «pauvres» travailleurs. Des prédicteurs sont souvent utilisés, notamment des tests, des entretiens, des blancs de candidature et des lettres de recommandation.
Étape 3:
Mesure de performance:
Une fois le critère et le prédicteur sélectionnés, il est nécessaire d’obtenir des mesures à la fois d’un échantillon de travailleurs en poste. Cela peut être fait soit en donnant le prédicteur aux employés présents et en obtenant simultanément des mesures de critère, soit en donnant le prédicteur aux nouveaux employés et en attendant un temps spécifié avant d'obtenir les mesures du critère (en laissant ainsi suffisamment de temps aux nouveaux employés pour s’établir comme des succès ou non réussi). Les deux méthodes sont utilisées et chacune a ses avantages et ses inconvénients. Celles-ci seront traitées plus en détail lorsque nous discuterons des types de validité.
Étape 4: Relier le prédicteur au critère:
La quatrième étape du processus de sélection consiste à déterminer s'il existe une relation véritable et significative entre les scores des employés sur le prédicteur et le critère. Le processus de sélection ne peut être considéré comme réussi que si une telle relation existe. L'établissement de l'existence d'une telle relation s'appelle évaluer la validité d'un prédicteur. Il s’agit généralement d’un processus statistique qui implique l’utilisation et la compréhension de méthodes de corrélation et de tests de signification.
Étape 5: Choix de l’utilité du dispositif de sélection:
La décision finale quant à l’utilisation du prédicteur pour sélectionner les nouveaux emplois dépend non seulement de la taille de la relation constatée (étape 4) et de son importance, mais également de nombreuses autres conditions: nombre de candidats, nombre de postes. ouvertures, proportion d'employés actuels considérés comme ayant réussi (le taux de base) et variances respectives des groupes de travailleurs ayant réussi et ayant échoué.
Étape 6: Réévaluation:
Le fait que la situation prédictive soit une dynamique en constante évolution ne doit jamais être oublié. Ce qui fait un bon choix aujourd'hui peut ne pas convenir demain; les candidats changent, les emplois changent et les conditions d'emploi changent. Ainsi, tout bon programme de sélection doit être réévalué périodiquement pour s’assurer qu’il remplit correctement le rôle pour lequel il a été conçu.
