Remarques sur l'utilisation de l'avantage de l'entreprise par plusieurs entreprises

Lisez cet article pour obtenir les remarques importantes sur l’utilisation de l’avantage commercial de la société dans plusieurs entreprises!

La plupart des entreprises multi-entreprises ne sont que quelques-unes de leurs entreprises individuelles. Les entreprises ont pu créer un avantage concurrentiel au niveau des entreprises individuelles. Mais ils n’ont pas été en mesure de créer un avantage commercial dans leurs multiples activités.

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L’avantage de l’entreprise doit être construit grâce à la configuration et à la coordination des différentes activités qu’elle gère. L’avantage d’une entreprise réside dans l’utilisation judicieuse de ressources telles que des actifs, des compétences et des compétences: une entreprise utilise ces ressources d’une manière unique et il est presque impossible à un concurrent de la copier.

Des sociétés comme Toyota et Southwest Airlines ont réussi à utiliser leurs ressources de manière unique. Bien qu'elles aient été très disposées à laisser les autres étudier leurs systèmes, peu d'entreprises ont été en mesure de les copier de manière efficace. Ses ressources contraignent également une entreprise dans la mesure où elle ne peut s’implanter dans un domaine d’activité que si ses ressources l’aident à créer un avantage pour l’entreprise dans le nouveau domaine d’activité.

Une entreprise doit entrer dans une nouvelle entreprise basée sur la similitude entre la technologie requise pour la nouvelle entreprise et celles possédées par l'entreprise, au lieu de la similitude des produits. De même, la structure et la taille du siège social devraient dépendre de la stratégie poursuivie plutôt que de suivre les pratiques courantes. Aujourd'hui, la plupart des entreprises privilégient un bureau d'entreprise minimaliste et maigre. L'accord peut convenir à certaines entreprises mais peut être désastreux pour d'autres.

1. Ressources et entreprises:

Il doit exister une relation stricte entre les capacités organisationnelles d’une entreprise et le choix de ses activités. Ces capacités doivent aider ses différentes activités à créer leurs propres avantages concurrentiels.

Par exemple, si une entreprise a des usines de fabrication extrêmement efficaces et des relations très étroites avec des détaillants à prix réduits, elle devrait s’aventurer dans des entreprises qui peuvent utiliser ces capacités pour créer des avantages concurrentiels - elle ne devrait pas entrer dans des entreprises qui lui demanderaient d’avoir des usines de fabrication flexibles ou qui vendra des magasins haut de gamme.

La ressource la plus importante de Sharp est sa technologie d'affichage à cristaux liquides (LCD), qui est un composant essentiel dans presque tous les produits Sharp. Sharp restreint ses activités. Elle entre dans une entreprise uniquement lorsqu'elle peut créer un avantage concurrentiel en utilisant l'une de ses technologies. Ses concurrents tels que Sony et Matsushita se sont diversifiés dans le secteur du cinéma, mais Sharp s’est abstenu de procéder de la sorte parce qu’il comprend qu’il n’a pas la capacité de l’entreprise pour réussir dans le secteur du film.

2. Organisation:

Des mécanismes organisationnels doivent être mis en place pour permettre à l'entreprise d'ajouter de la valeur à chacune des entreprises. Les dirigeants craignent de violer l'autonomie et la responsabilité des unités commerciales indépendantes ou de se retrouver avec de grosses structures bureaucratiques.

Il est possible d'ajouter de la valeur et d'éviter les deux pièges. Newell comprend que son savoir-faire et son expérience font partie intégrante de ses gestionnaires et les transfère délibérément d'une unité opérationnelle à l'autre et d'une unité à une autre. Contrairement à Newell, Sharp est divisé en unités fonctionnelles et non en divisions de produits.

La recherche appliquée et la fabrication de composants clés, tels que les écrans à cristaux liquides, sont regroupées dans une seule unité spécialisée où les économies d’échelle peuvent être exploitées. La société convoque un certain nombre de comités inter-unités et d'entreprise pour veiller à ce que l'unité de recherche et développement et les ventes de l'entreprise soient réparties de manière optimale entre différentes lignes de produits. Sharp investit dans de telles activités de coordination qui prennent beaucoup de temps afin de minimiser les conflits qui surviennent lorsque des unités partagent des activités importantes telles que la recherche et développement et la fabrication.

En fonction de sa situation typique, une société élaborera sa stratégie pour ajouter de la valeur à ses unités commerciales. La société doit toujours effectuer une vérification de la réalité: ses activités ne doivent pas avoir plus de valeur pour une autre société.