Méthodes d'évaluation des performances: méthodes traditionnelles et modernes (avec exemple)

Méthodes d'évaluation des performances: méthodes traditionnelles et modernes!

Chaque méthode d’évaluation des performances a ses forces et ses faiblesses peuvent convenir à une organisation et non à une autre. En tant que tel, il n’existe pas de méthode d’évaluation unique acceptée et utilisée par toutes les organisations pour mesurer les performances de leurs employés.

Toutes les méthodes d'évaluation mises au point jusqu'à présent ont été classées différemment par différents auteurs. DeCenzo et Robbins ont classé les méthodes d'évaluation en trois catégories: méthodes absolues, méthodes relatives et méthodes objectives; Aswathappa les a classées en deux catégories: orientées vers le passé et orientées vers l’avenir.

Michael R Carrell et. Al. ont classé toutes les méthodes d’évaluation en six catégories: échelles d’évaluation, méthodes comparatives, incidents critiques, essais, méthodes d’évaluation et méthodes combinées. Rock and Levis ”ont classé les méthodes en deux grandes catégories: interprétation étroite et interprétation large. Beatty et Schneier ont classé diverses méthodes d’évaluation en quatre groupes: méthodes comparatives, méthodes absolues, fixation d’objectifs et indices directs.

Strauss et Sayles »fournissent une classification plus répandue des méthodes d’évaluation en deux catégories, à savoir les méthodes traditionnelles et les méthodes modernes. Alors que les méthodes traditionnelles mettent l’accent sur l’évaluation des traits de personnalité de l’individu, tels que l’initiative, la fiabilité, la créativité, l’intégrité, l’intelligence, le potentiel de leadership, etc. les méthodes modernes, en revanche, accordent plus d'importance à l'évaluation des résultats du travail, c'est-à-dire aux réalisations professionnelles, qu'aux caractéristiques personnelles! Les méthodes modernes ont tendance à être plus objectives et plus utiles. Les différentes méthodes incluses dans chacune des deux catégories sont répertoriées dans le tableau 28.4.

Dans la discussion qui suit, chaque méthode des deux catégories sera décrite brièvement.

Méthodes traditionnelles:

Méthode de classement:

Il s’agit de la méthode systématique formelle d’évaluation des performances la plus ancienne et la plus simple, dans laquelle un employé est comparé à toutes les autres dans le but de définir un ordre de valeur. Les employés sont classés du plus haut au plus bas ou du meilleur au pire.

Ce faisant, l’employé qui est le plus haut sur la caractéristique à mesurer et aussi celui qui est le plus bas est indiqué. Ensuite, le prochain plus haut et le plus bas suivant entre le plus haut et le plus bas jusqu'à ce que tous les employés à évaluer aient été classés. Ainsi, s'il y a dix employés à évaluer, il y aura dix rangs de 1 à 10.

Cependant, les principales limites de cette méthode d’évaluation sont les suivantes:

(i) Cela ne dit pas à quel point on est meilleur ou pire qu'un autre,

(ii) La tâche de classer les individus est difficile quand un grand nombre d’employés est évalué, et

(iii) Il est très difficile de comparer un individu avec d'autres ayant des traits de comportement différents. Pour remédier à ces défauts, la méthode de comparaison par paire d'évaluation de la performance a été développée.

Comparaison par paires:

Dans cette méthode, chaque employé est comparé avec les autres employés sur une base, généralement basée sur un seul trait. L'évaluateur reçoit un paquet de feuillets pour chaque paire de noms, il coche le salarié qu'il considère comme le meilleur des deux. Le nombre de fois où cet employé est comparé mieux avec d’autres détermine son classement final.

Le nombre de paires possibles pour un nombre donné d’employés est déterminé par la formule suivante:

N (N-1) / 2

Où N = le nombre total d'employés à évaluer. Que cela soit illustré avec un exemple imaginaire.

Si les cinq enseignants suivants doivent être évalués par le vice chancelier d’une université:

(K), Mohapatra (M. Raul (R), Venkat (V) et Barman (B), la formule ci-dessus donne 5 (5 -1) / 2 ou 10 paires.

Ceux-ci sont:

Ainsi, les paires ainsi déterminées donnent le maximum de permutations et de combinaisons possibles. Le nombre de fois qu'un travailleur est considéré comme meilleur fait son score. Ces scores sont déterminés pour chaque travailleur et il / elle est classé en fonction de son score. Un inconvénient évident de cette méthode est qu’elle peut devenir difficile à manier lorsqu’un grand nombre d’employés est comparé.

Méthode de notation:

Dans cette méthode, certaines catégories de valeur sont établies à l’avance et soigneusement définies. Il peut y avoir trois catégories établies pour les employés: exceptionnel, satisfaisant et non satisfaisant. Il peut y avoir plus de trois grades. Le rendement des employés est comparé aux définitions de grade. L'employé est ensuite affecté au grade qui décrit le mieux sa performance.

Ce type de notation est effectué selon la configuration des examens semestriels et lors de la sélection d'un candidat dans le secteur des services publics. L’un des inconvénients majeurs de cette méthode est que l’évaluateur peut attribuer à la plupart des employés le niveau de performance le plus élevé.

Méthode de distribution forcée:

Tiffen a mis au point cette méthode pour éliminer la tendance principale consistant à attribuer une note plus élevée à la plupart des employés. La méthode suppose que le niveau de performance des employés confirme une distribution statistique normale, à savoir 10, 20, 40, 20 et 10%. Ceci est utile pour évaluer le rendement au travail et la capacité de promotion d'un grand nombre d'employés. Cela tend à éliminer ou à réduire les biais.

Il est également très simple à comprendre et facile à appliquer pour évaluer la performance des employés dans les organisations. Il souffre de l’inconvénient de s’améliorer de la même manière, aucune note n’augmenterait dans une note.

Méthode de choix forcé:

La méthode à choix forcé est développée par JP Guilford. Il contient une série de groupes d'énoncés et évalue l'efficacité avec laquelle un énoncé décrit chaque individu évalué. La méthode commune de la méthode du choix forcé contient deux déclarations, à la fois positive et négative.

Voici des exemples d'énoncés positifs:

1. Donne des instructions claires et correctes aux subordonnés.

2. Peut être utilisé pour effectuer tout travail assigné.

Une paire de déclarations négatives peut être comme suit:

1. Fait des promesses au-delà de sa limite pour les tenir.

2. Incline pour favoriser certains employés.

Chaque déclaration porte un score ou un poids qui n’est pas communiqué à l’évaluateur. La section des ressources humaines attribue une cote à tous les types d’énoncés, qu’ils soient positifs ou négatifs. La notation finale est faite sur la base de tous les ensembles d’énoncés. Ainsi, la notation des employés de cette manière rend la méthode plus objective. Le seul problème associé à cette méthode est que la construction de plusieurs instructions d'évaluation, également appelées «échelles à choix forcés», prend beaucoup de temps et d'efforts.

Méthode de la liste de contrôle:

Le but fondamental de l’utilisation de la méthode de la liste de contrôle est d’alléger le fardeau de l’évaluation qui incombe à l’évaluateur. Dans cette méthode, une série d’énoncés, c’est-à-dire des questions avec leurs réponses «oui» ou «non», est préparée par le service des ressources humaines (voir la figure 28-2). La liste de contrôle est ensuite présentée à l'évaluateur pour qu'il coche les réponses appropriées pertinentes pour la personne évaluée. Chaque question porte un poids-âge en relation avec leur importance.

Lorsque la liste de contrôle est terminée, elle est envoyée au service des ressources humaines pour préparer les notes finales de toutes les évaluations en fonction de toutes les questions. Lors de la préparation des questions, on tente de déterminer le degré de cohérence de l'évaluateur en posant la même question deux fois mais de manière différente (voir numéros 3 et 6 de la figure 28-2).

Cependant, l’un des inconvénients de la méthode de la liste de contrôle est qu’il est difficile d’assembler, d’analyser et de peser un certain nombre de déclarations sur les caractéristiques et les contributions des employés. Du point de vue des coûts également, cette méthode peut s'avérer inefficace, en particulier si catégories de travail dans l’organisation, car une liste de contrôle des questions doit être préparée pour chaque catégorie de travail. Cela nécessitera beaucoup d’argent, de temps et d’efforts.

Méthode des incidents critiques:

Dans cette méthode, l'évaluateur concentre son attention sur les comportements clés ou critiques qui font la différence entre effectuer un travail de manière remarquable (de manière efficace ou non). L'évaluation des employés utilisant cette méthode comporte trois étapes.

Premièrement, une liste des comportements remarquables (bons ou mauvais) sur le lieu de travail pour des incidents spécifiques est préparée. Deuxièmement, un groupe d’experts attribue ensuite une pondération ou un score à ces incidents, selon leur degré d’opportunité d’exécuter un travail. Troisièmement, enfin, une liste de contrôle indiquant les incidents décrivant les travailleurs comme étant «bons» ou «mauvais» est construite. Ensuite, la liste de contrôle est donnée à l'évaluateur pour évaluer les travailleurs.

L'idée de base de cette classification est d'informer les travailleurs qui peuvent effectuer leur travail efficacement dans des situations critiques. En effet, la plupart des gens travaillent de la même manière en situation normale. La force de la méthode de l'incident critique réside dans le fait qu'elle se concentre sur les comportements et, par conséquent, sur la performance du juge plutôt que sur la personnalité.

Ses inconvénients sont de noter régulièrement les incidents critiques qui prennent beaucoup de temps et représentent une lourde charge pour les évaluateurs, à savoir les gestionnaires. Généralement, les incidents négatifs sont positifs. C'est l'inférence de l'évaluateur qui détermine quels incidents sont critiques pour la performance d'un travail. Par conséquent, la méthode est soumise à toutes les limitations relatives aux jugements subjectifs.

Méthode de l'échelle d'évaluation graphique:

L’échelle de classement graphique est l’une des techniques les plus populaires et les plus simples d’évaluation des performances. Il est également connu sous le nom d'échelle d'évaluation linéaire. Dans cette méthode, le formulaire d'évaluation imprimé est utilisé pour évaluer chaque employé.

Le formulaire répertorie les caractéristiques (telles que la qualité et la fiabilité) et une gamme de caractéristiques de performances au travail (insatisfaisantes à exceptionnelles) pour chaque caractéristique. La notation est faite sur la base de points sur le continuum. La pratique courante consiste à suivre une échelle de cinq points.

L'évaluateur évalue chaque évaluation en vérifiant le score qui décrit le mieux sa performance pour chaque trait. Toutes les valeurs attribuées aux traits sont ensuite totalisées. La figure 28-3 présente une échelle d’évaluation graphique typique.

Cette méthode est utile pour mesurer les divers comportements professionnels d'un employé. Cependant, il est également soumis aux biais de l'évaluateur lors de l'évaluation du comportement de l'employé au travail. La présence d'ambiguïté dans la conception de l'échelle graphique entraîne un biais dans l'évaluation du rendement des employés.

Méthode d'essai:

La méthode d’essai est la plus simple parmi les diverses méthodes d’évaluation disponibles. Dans cette méthode, l'évaluateur écrit une description narrative sur les forces, les faiblesses, les performances passées, les potentiels et les suggestions d'amélioration d'un employé. Son point positif est que son utilisation est simple. Il ne nécessite pas de formats complexes ni une formation approfondie / spécifique pour le compléter.

Cependant, la méthode de la dissertation, comme d’autres méthodes, n’est pas exempte d’inconvénients. En l'absence de toute structure prescrite, les essais sont susceptibles de varier considérablement en termes de longueur et de contenu. Et, bien sûr, la qualité de l'évaluation dépend plus de la compétence de l'évaluateur en écriture que du niveau de performance réel de l'évaluateur.

De plus, comme les essais sont descriptifs, la méthode ne fournit qu’une information qualitative sur l’employé. En l'absence de données quantitatives, l'évaluation souffre d'un problème de subjectivité. Néanmoins, la méthode de rédaction est un bon début et est bénéfique même si elle est utilisée conjointement avec d’autres méthodes d’évaluation.

Méthode d'examen sur le terrain:

Lorsqu'il existe une raison de soupçonner la partialité de l'évaluateur ou que sa note semble être tout à fait supérieure à celle des autres, ceux-ci sont neutralisés à l'aide d'un processus de révision. Le processus d'examen est généralement mené par l'agent du personnel du département des ressources humaines.

Le processus de révision comprend les activités suivantes:

(a) Identifiez les domaines de désaccord entre les évaluateurs.

(b) Aidez le groupe à parvenir à un consensus.

(c) Assurez-vous que chaque évaluateur conçoit la similarité standard.

Cependant, le processus prend du temps. Les superviseurs sont généralement vexés par ce qu’ils considèrent comme une ingérence du personnel. Par conséquent, la méthode n'est pas largement utilisée.

Rapport confidentiel:

C’est la manière traditionnelle d’évaluer les employés principalement dans les ministères. L'évaluation est effectuée par le supérieur hiérarchique ou le supérieur hiérarchique immédiat pour donner effet à la promotion et au transfert. Généralement, un format structuré est conçu pour collecter des informations sur les faiblesses des employés, leur intelligence, leur attitude, leur caractère, leur assiduité, leur discipline, etc.

Méthodes modernes:

Gestion par objectifs (MBO):

La plupart des méthodes traditionnelles d’évaluation de la performance sont soumises aux jugements antagonistes des évaluateurs. C'était pour surmonter ce problème; Peter F. Drucker a proposé un nouveau concept, à savoir la gestion par objectifs (MBO) dès 1954 dans son livre.

La pratique de la gestion. Le concept de MBO tel qu'il a été conçu par Drucker peut être décrit comme un «processus par lequel les responsables supérieurs et subordonnés d'une organisation identifient ensemble ses objectifs communs, définissent les principaux domaines de responsabilité de chaque individu en termes de résultats attendus de lui et utilisent ces mesures. comme guides pour le fonctionnement de l’unité et l’évaluation de la contribution de chacun de ses membres ».

En d'autres termes, MBO, dépouillé de l'essentiel, demande au responsable de définir des objectifs avec chaque employé, puis de discuter périodiquement de ses progrès par rapport à ces objectifs.

En fait, MBO n'est pas seulement une méthode d'évaluation des performances. Il est considéré par les responsables et les pédagogues praticiens comme une philosophie de la pratique managériale, car c’est une méthode que les responsables et subordonnés planifient, organisent, communiquent, contrôlent et discutent.

Un programme MBO comprend quatre étapes principales: établissement d'objectifs, norme de performance, comparaison et examen périodique. Dans l'établissement d'objectifs, des objectifs sont définis que chaque individu doit atteindre. Le supérieur et le subordonné établissent conjointement ces objectifs. Les objectifs font référence au résultat que chaque employé doit atteindre.

Dans les normes de performance, les normes sont définies pour les employés conformément à la période de temps fixée précédemment. Lorsque les employés commencent à effectuer leur travail, ils en viennent à savoir ce qui doit être fait, ce qui a été fait et ce qui reste à faire.

Dans la troisième étape, le niveau réel des objectifs atteints est comparé aux objectifs convenus. Cela permet à l'évaluateur de connaître l'écart de raisons entre les performances réelles et standard des employés. Une telle comparaison permet de définir les besoins de formation pour augmenter les performances des employés. Elle peut également explorer les conditions qui influent sur les performances des employés mais sur lesquelles les employés n’ont aucun contrôle.

Enfin, à l'étape de la révision périodique, une mesure corrective est initiée lorsque la performance réelle s'écarte de la diffamation établie lors de la première étape de l'établissement des objectifs. Conformément à la philosophie de MBO, les examens périodiques des progrès sont effectués de manière constructive plutôt que punitive.

Réaliser des revues n’a pas pour but de dégrader l’artiste mais d’aider à sa performance future. D'un point de vue motivationnel, cela serait représentatif des théories de McGregor.

La figure 28.4 présente la méthode d’évaluation des performances MBO actuellement utilisée par un géant de l’ingénierie, à savoir Larsen and Turbro Limited.

Limite de MBO:

MBO n'est pas une panacée, un remède à tous les problèmes d'organisation.

Comme pour les autres méthodes, certaines limitations sont également énumérées ci-dessous:

(i) Fixer des objectifs non mesurables:

L'un des problèmes auxquels MBO est confronté réside dans les objectifs peu clairs et non mesurables qui doivent être atteints. Un objectif tel que «fera un meilleur travail de formation» est inutile car il est non mesurable. Au lieu de cela, «avoir quatre subordonnés promus au cours de l'année» est un objectif clair et mesurable.

ii) fastidieux:

Les activités impliquées dans un programme MBO telles que la définition d'objectifs, la mesure des progrès et la fourniture de commentaires peuvent prendre beaucoup de temps.

(iii) Tir à la corde:

Fixer des objectifs avec les subordonnés se transforme parfois en lutte acharnée en ce sens que le responsable demande des quotas plus élevés et que les subordonnés préconisent des quotas plus bas. En tant que tels, les objectifs ainsi définis risquent d’être irréalistes.

(iv) manque de confiance:

MBO sera probablement inefficace dans un environnement où la direction ne fait guère confiance à ses employés. Ou, disons, la direction prend ses décisions de manière autocratique et s'appuie fortement sur des contrôles externes.

Échelles d'évaluation ancrées comportementalement (BARS):

Le problème de l'évaluation de la performance par jugement inhérent aux méthodes traditionnelles d'évaluation de la performance a conduit certaines organisations à opter pour une évaluation objective en développant une technique appelée «Échelles d'évaluation ancrées comportementales (BARS)» vers les années 1960. Les barres sont des descriptions de divers degrés de comportement en ce qui concerne une dimension de performance spécifique.

Il combine les avantages des récits, des incidents critiques et des notations quantifiées en ancrant une échelle quantifiée à des exemples comportementaux spécifiques de performances bonnes ou mauvaises. Les partisans de BARS affirment qu’il offre des évaluations meilleures et plus équitables que les autres techniques d’évaluation des performances dont nous avons discuté jusqu’à présent.

Développer des BARS implique généralement cinq étapes:

1. Génération d'incidents critiques:

Les incidents critiques (ou, disons, les comportements) sont ceux qui sont essentiels pour une performance efficace du travail. Les personnes connaissant le travail en question (titulaires de contrat et / ou superviseurs) sont invitées à décrire des incidents critiques spécifiques de performances effectives et inefficaces. Ces incidents critiques peuvent être décrits en quelques phrases courtes ou expressions utilisant la terminologie.

2. Développement des dimensions de performance:

Les incidents critiques sont ensuite regroupés dans un ensemble plus petit de dimensions de performances, généralement de cinq à dix. Chaque groupe, ou disons, dimension est ensuite défini.

3. Réaffectation des incidents:

Divers incidents critiques sont des dimensions réaffectées par un autre groupe de personnes qui connaissent également le travail en question. Divers incidents critiques ainsi réaffectés aux dimensions d'origine sont regroupés en différentes catégories, chaque cluster présentant des incidents critiques similaires. Les incidents critiques retenus correspondent à 50 à 80% de l’accord du cluster tel que défini à l’étape 2.

4. Incidents d'échelle:

Le même second groupe qu'à l'étape 3 évalue le comportement décrit dans chaque incident en termes d'efficacité ou d'inefficacité sur la dimension appropriée en utilisant une échelle de sept à neuf points. Ensuite, les cotes d'efficacité moyennes pour chaque incident sont déterminées pour décider quels incidents seront inclus dans les échelles ancrées finales.

5. Développement de l’instrument final BARS:

Un sous-ensemble d'incidents (généralement six ou sept par groupe) sert d'ancrage comportemental pour les dimensions de performance finales. Enfin, un instrument BARS avec des échelles verticales est dessiné pour être utilisé pour l'évaluation de la performance, comme illustré à la figure 27-5.

Le développement de BARS peut être illustré par un exemple de commis de caisse d'épicerie travaillant dans une grande chaîne d'épicerie.

Un certain nombre d'incidents critiques impliqués dans les achats en magasin peuvent être regroupés en sept dimensions de performance:

1. Connaissance et jugement

2. Conscience

3. Compétence en relations humaines

4. Compétence en fonctionnement du registre

5. Compétence en ensachage

6. Capacité organisationnelle du travail de poste de contrôle

7. Compétence dans les transactions monétaires

8. Capacité d'observation

Maintenant, une BARRE pour l’une de ces dimensions de performance, à savoir «la connaissance et le jugement» peut être développée, comme le montre la Figure 28-5. Remarquez comment le comportement typique des BARS est ancré dans le comportement avec des incidents critiques spécifiques.

La méthode d'évaluation des performances de BARS est considérée comme meilleure que les méthodes traditionnelles car elle offre des avantages tels qu'un indicateur plus précis, des normes plus claires, un meilleur retour d'informations et une cohérence de l'évaluation. Cependant, BARS n'est pas exempt de limitations.

La recherche sur BARS indique qu’elle souffre également de distorsions inhérentes à la plupart des échelles de notation. L'étude a conclu qu '"il est clair que les recherches sur BARS à ce jour ne vont pas dans le sens d'une grande promesse en matière d'indépendance d'échelle. En bref, bien que les BARS puissent dépasser les techniques de notation conventionnelles, il est clair qu'elles ne sont pas une panacée pour obtenir une fiabilité inter-évaluateur élevée"

Centres d'évaluation:

L'introduction du concept de centre d'évaluation en tant que méthode de méthode de performance remonte aux années 1930 en Allemagne, utilisée pour évaluer les officiers de l'armée. Le concept s'est progressivement étendu aux États-Unis et au Royaume-Uni dans les années 1940 et en Grande-Bretagne dans les années 1960.

Le concept est ensuite passé de l’armée à l’arène des affaires au cours des années 1960. Le concept de centre d'évaluation est, bien sûr, d'une origine récente en Inde. En Inde, Crompton Greaves, Eicher, Hindustan Lever et Modi Xerox ont adopté cette technique d’évaluation des performances.

Dans le domaine des affaires, les centres d’évaluation sont principalement utilisés pour évaluer le potentiel des dirigeants ou des superviseurs. Par définition, un centre d’évaluation est un lieu central où les gestionnaires se réunissent pour participer à des exercices simulés bien conçus. Ils sont évalués par des cadres supérieurs, complétés par les psychologues et les spécialistes des ressources humaines pendant 2-3 jours.

La personne évaluée est invitée à participer à des exercices en groupe, à des groupes de travail, à des simulations et à des jeux de rôle, qui sont essentiels au bon déroulement d'un travail. Après avoir enregistré le comportement de l'évalué, les évaluateurs se rencontrent pour discuter de leurs informations et observations et, sur la base de ces informations, ils donnent leur avis sur l'assuré. À la fin du processus, les participants sont également informés des points forts et des points faibles.

Les centres d’évaluation ont notamment pour avantages une évaluation plus précise, un minimum de partialité, une sélection et une promotion appropriées des cadres, etc. Néanmoins, la technique des centres d’évaluation souffre également de certaines limitations et de certains problèmes. Cette technique est relativement coûteuse et prend beaucoup de temps, provoque la suffocation des personnes les plus performantes, décourage les moins performants (rejetée), engendre une concurrence malsaine entre les personnes évaluées et a des effets néfastes sur les personnes non sélectionnées pour évaluation.

Évaluation à 360 degrés:

Une autre méthode utilisée pour évaluer les performances de l'employé est l'évaluation à 360 degrés. Cette méthode a été développée et utilisée formellement par General Electric Company of USA en 1992. Elle s’est ensuite rendue dans d’autres pays, dont l’Inde. En Inde, des entreprises telles que Reliance Industries, Wipro Corporation, Infosys Technologies, Thermax, Thomas Cook, etc. utilisent cette méthode pour évaluer les performances de leurs employés. Cette méthode basée sur les commentaires est généralement utilisée pour déterminer les besoins en formation et en développement, plutôt que pour les augmentations de salaire.

Dans le cadre d’une évaluation à 360 degrés, des informations sur les performances, telles que les compétences, les aptitudes et les comportements d’un employé, sont collectées «de manière uniforme», c’est-à-dire par ses supérieurs hiérarchiques, ses subordonnés, ses pairs et même ses clients.

Dans d’autres mondes, dans le système d’évaluation du feed-back à 360 degrés, un employé est évalué par son superviseur, ses subordonnés, ses pairs et les clients avec lesquels il interagit au cours de son travail. Tous ces évaluateurs fournissent des informations ou des commentaires sur un employé en remplissant des questionnaires d’enquête conçus à cet effet.

Toutes les informations ainsi rassemblées sont ensuite compilées via le système informatisé pour préparer des rapports individualisés. Ces rapports me sont présentés par les employés en cours de notation. Ils me rencontrent ensuite en tant qu'évaluateur - qu'il s'agisse de son supérieur, de ses subordonnés ou de ses pairs - et partagent les informations qu'ils jugent pertinentes et utiles pour élaborer un plan d'amélioration personnelle.

Dans les commentaires à 360 degrés, l’évaluation des performances étant basée sur les commentaires «globaux», un employé est susceptible d’être plus correct et réaliste. Néanmoins, comme d’autres méthodes traditionnelles, cette méthode est également sujette à la subjectivité de l’évaluateur. Par exemple, bien que le superviseur puisse pénaliser l’employé en lui faisant part de ses commentaires négatifs, un pair qui se laisse influencer par un sentiment de "donner et prendre" peut donner une critique élogieuse à son collègue.

Méthode de comptabilisation des coûts:

Cette méthode évalue la performance d'un employé à partir des avantages monétaires qu'il rapporte à son organisation. Ceci est établi en établissant une relation entre les coûts liés à la rétention de l'employé et les avantages qu'une organisation en tire.

Lors de l’évaluation du rendement d’un employé selon cette méthode, les facteurs suivants sont également pris en compte:

1. Valeur moyenne par unité de production ou de service.

2. Qualité du produit fabriqué ou du service rendu.

3. Frais généraux engagés.

4. Accidents, dommages, erreurs, détérioration, gaspillage causé par une usure inhabituelle.

5. Relation humaine avec les autres.

6. Coût du temps passé par le superviseur à évaluer l'employé.