Problèmes rencontrés lors de l'évaluation du rendement
Problèmes rencontrés lors de l'évaluation des performances!
Aucune des méthodes d'évaluation des performances discutées jusqu'à présent n'est absolument valide et fiable. Comme on le voit, chaque méthode a ses forces et ses faiblesses. Certains problèmes et questions liés aux méthodes d’évaluation formelles rendent l’évaluation inefficace. Cette section met en évidence les problèmes majeurs posés par les méthodes d’évaluation formelle.
Biais de jugement:
Comme on l'a déjà vu, l'essentiel de la méthode d'évaluation implique le jugement de l'évaluateur, d'un type ou d'un autre. Ceux-ci pourraient être dans ou hors du contrôle de l'évaluateur. L'erreur inhérente de «tendance centrale» et de «clémence» impliquée dans le processus Cause les jugements biaisés. L’erreur de tendance centrale, par exemple, fait référence à la tendance de l’évaluateur à ne pas utiliser les scores extrêmes sur l’échelle du jugement pour établir une distinction entre les taux supérieurs et inférieurs.
Les taux sont regroupés au milieu de manière à ce que tous les taux ou presque soient classés comme moyens. La clémence se produit lorsque l'évaluateur place la plupart des taux sur le côté supérieur de l'échelle. Contrairement à cela, les noteurs difficiles ont tendance à donner une note basse. Encore une fois, certains noteurs notent les performances récemment observées, tandis que d’autres tendent à évaluer les performances potentielles. Dans de tels cas, les résultats de l'évaluation de deux évaluateurs deviennent extrêmement incomparables.
L'évaluateur aime ou n'aime pas les gens / les personnes à risque peut également causer un jugement partial. Attribuer une note élevée aux personnes que l’évaluateur aime et une note faible qu’ils n’aiment pas n’est pas improbable. Une autre source d'erreur dans l'évaluation de la performance menant à un biais de jugement est "l'effet de halo", ou une tendance à évaluer le taux sur un ou deux traits pour influencer l'évaluation sur d'autres. Les traits de caractère provoquent cette erreur plus souvent que d'autres.
En outre, il existe d'autres biais que Blum et Naylor qualifient de «biais critiques», qui échappent au contrôle de l'évaluateur et du subalterne. Ceux-ci aussi provoquent des erreurs de parti pris de jugement. Conditions d'opportunité, à savoir superviseurs de soutien, collègues plus expérimentés, meilleures conditions de travail; Le groupe cohésif et le biais de prédicteur de connaissances de l'évaluateur sont des exemples de biais critiques influant sur l'évaluation de la performance.
Laissez-nous illustrer comment la connaissance du biais de prédicteur entrave l'évaluation du rendement. Un étudiant qui a réussi le test de sélection d'admission pourrait laisser l'impression qu'il est le meilleur parmi les étudiants et donc qu'il incombe à l'enseignant-évaluateur de mieux évaluer ses performances malgré une performance modérée lors des tests internes ultérieurs. Cela peut se produire également en cas d’évaluation des employés.
Hypothèses de gestion erronées:
L'évaluation du rendement des employés souffre également d'hypothèses de gestion erronées. Que les responsables souhaitent évaluer leurs subordonnés sur une base juste et précise, sur la base d’un critère une fois pour toutes, et effectuer une évaluation par instinct est intenable. De plus, l'hypothèse des dirigeants selon laquelle les employés veulent vraiment savoir où ils se trouvent s'avère souvent être un mythe et non une réalité.
Problème Critère:
Les objectifs de l'évaluation du rendement varient d'une organisation à l'autre. Par conséquent, les critères utilisés pour évaluer les employés varient également d’une organisation à l’autre.
Les critères étant difficiles à définir principalement en termes mesurables, ceux-ci souffrent d'ambiguïté, d'imprécision et de généralité. En tant que tels, les résultats de l’évaluation des performances basée sur différents critères sont difficilement comparables.
Les études de recherche font également état, dans l’ensemble, de problèmes similaires d’évaluation des performances.
Par exemple, dans son enquête sur place menée auprès de deux sociétés de fabrication indiennes, Dayal constate ce qui suit:
1. Aucune relation significative n'a été trouvée entre l'évaluation du rendement des employés et leurs promotions, mutations, placements, etc.
2. On a remarqué une faible fiabilité de ce que l'évaluateur avait rapporté sur papier au sujet de la performance d'un subordonné et de ce qu'il / elle avait rapporté lors d'une discussion en face à face.
3. Les superviseurs n'ont mis que quelques minutes à compléter l'évaluation avant sa soumission.
4. Les superviseurs ont manifesté une certaine anxiété dans l'évaluation de leurs subordonnés.
5. L’évaluation d’un employé faite par les deux évaluateurs a révélé une variation remarquable.
Les problèmes signalés par d'autres études sont également étroitement liés aux résultats de Dayal:
1. Variation plus large entre les évaluateurs qu’entre les candidats.
2. Les commentaires sur l’évaluation des employés ne sont agréables ni pour les évaluateurs, ni pour les notés.
3. La plupart des superviseurs-évaluateurs ne possèdent pas le tact et la perspicacité requis pour expliquer de manière constructive aux employés comment améliorer leur performance.
