Stade de maturité de l'industrie et position concurrentielle pertinente

Cela a conduit (Arthur D. Litt.) ADL à la reconnaissance de cinq grandes catégories de positions concurrentielles telles que dominante, forte, favorable, soutenable et faible (tableau 6.2).

1. dominante:

Cette position est relativement rare et, dans de nombreux cas, est imputable à un monopole ou à un leadership technologique fort et protégé. Les implications sont que l'entreprise est en mesure d'exercer une influence considérable sur le comportement des autres acteurs du secteur et qu'elle dispose d'une grande variété d'options stratégiques. MRF domine le marché des pneus grâce à sa croissance phénoménale, atteignant 5 000 000 000 RRs en 2007 et aspire à atteindre 6 250 000 000 Rs en 2008!

2. forte:

En raison de cette position, l’entreprise dispose d’une marge de liberté considérable quant au choix de sa stratégie et est souvent en mesure d’agir sans que sa position sur le marché ne soit indûment menacée par ses concurrents. Les pneus JK et Ceat revoient leurs stratégies de prix et de marketing en accord avec le leader du secteur et, finalement, MRF devient leur référence! Incidemment, ils sont devenus forts en suivant les meilleures pratiques du leader du marché.

3. Favorable:

Cette position, qui survient généralement lorsque le secteur est fragmenté et qu'aucun concurrent ne se démarque clairement, donne aux leaders du marché un degré de liberté raisonnable. Les entreprises dont la position sur le marché est favorable ont souvent des atouts qui peuvent être exploités par des stratégies particulières et, partant, une possibilité supérieure à la moyenne d'accroître leur part de marché.

Un exemple typique est HUL. Il occupe une position favorable sur le marché des biens de consommation courante, où 22 acteurs puissants ont à peu près la même part de marché. Lorsque l'analyste estime que même une croissance de 4% est appréciable dans ce scénario, HUL a enregistré une croissance annuelle de 35% en 2007! Aujourd'hui, la société compte 44 marques, dont 22 marques puissantes.

HUL a nourri sa marque de plat pour plats Vim et est aujourd'hui la première marque indienne de HUL à avoir franchi la barre des 100 ventes de crore. Les savons + détergents ainsi que les produits de soins personnels représentaient 76% de ses ventes trimestrielles en décembre 2008. Le chiffre d’affaires net du segment HUL pour le mois de décembre 2008 est de 4370, 99 crores de roupie, avec un bénéfice trimestriel net avant impôts de 722, 31 crores.

4. Tenable:

Bien que les entreprises de cette catégorie soient en mesure de fonctionner de manière satisfaisante et puissent justifier de rester dans le secteur, elles sont généralement vulnérables face à la concurrence accrue d'entreprises plus fortes et plus proactives sur le marché. Les opportunités pour une organisation de renforcer sa position ont tendance à être inférieures à la moyenne. La rentabilité de la firme tenable est mieux réalisée et maintenue grâce à un degré de spécialisation.

Ici, l'exemple est les moteurs TVS. Son directeur général, Venu Srinivasan, rêvait de faire de la moto de TVS le leader du marché, en particulier après avoir divorcé de son lien avec Suzuki. La croissance après la séparation est spectaculaire la première année, mais la baisse continue des ventes de deux-roues a affecté son résultat net. De nouveaux modèles comme Victor n’ont pas su conserver son avantage grâce à TVS Scooty aurait peut-être repositionné l’image / identité des adolescentes scolarisées comme des étudiantes devenues les femmes les plus avancées et les plus évolutives de l’Inde mondiale.

5. faible:

La performance des entreprises de cette catégorie n’est généralement pas satisfaisante, bien qu’il existe des possibilités d’amélioration. Cependant, il arrive souvent que la société soit à la fois trop grande et inefficace pour rivaliser avec un réel degré d'efficacité, ou trop petite pour faire face aux pressions concurrentielles. À moins que la firme ne change, elle finira par être forcée de quitter le marché ou d’exister de son propre chef. Brakes India, par exemple, est une société du groupe TVS qui répond aux divers besoins de l’industrie automobile.

L’auteur a déjà analysé son exploitation par rapport à sa rentabilité pour son système de gestion de la chaîne logistique et sa gestion logistique au cours de l’étude de faisabilité technologique. On se rend compte que les opérations étaient gigantesques à travers son usine de Padi (Chennai) et une autre à Haryana. En moyenne, ils ont effectué 3000 opérations par jour en coordonnant manuellement près de 1, 5 lakh de composants / fournisseurs par usine et par jour! La technologie a maintenant renforcé les positions de la société en éliminant les activités non rentables, mais les marges sont très minces.

6. Non-viabilité:

Cela s'applique lorsque la performance de l'entreprise est insatisfaisante et que la société se retire du marché de la manière la moins onéreuse possible, compte tenu de la réalité. La plupart des grands hôtels ITDC ont désinvesti en raison de pertes énormes! Le gouvernement a compris que la gestion des affaires ne ressemblait pas à la gestion des normes et des procédures de l'activité, sans en assumer la responsabilité.

La deuxième dimension du modèle - le stade de maturité de l’industrie allant de l’embryon au vieillissement - a, selon ADL, des implications importantes pour les stratégies ouvertes à une organisation. Ainsi, une fois qu'une stratégie de base a été identifiée, le stratège doit faire ou ne pas faire certaines choses si l'on veut maintenir la cohérence.

La combinaison de la position concurrentielle et de la maturité du secteur fournit la base permettant de déterminer l’état stratégique de la SBU et, par la suite, d’identifier et d’évaluer les options stratégiques ouvertes à la société. Il s'agit généralement d'un choix entre investir pour renforcer ou maintenir la position, dépenser pour maintenir le statu quo, récolter ou quitter le secteur.

En commentant cela, ADL déclare qu '«il existe un ensemble fini de stratégies disponibles pour chaque unité opérationnelle» et que celles-ci peuvent être considérées en termes de six groupes stratégiques génériques:

1. Stratégies de marché (nationales et internationales)

2. Stratégies de produits

3. Stratégies technologiques

4. Stratégies d'opérations

5. Stratégies de gestion et de systèmes

6. Stratégies de réduction des effectifs

En choisissant parmi ceux-ci, ADL identifie plusieurs principes directeurs, dont le plus important est que la «stratégie de sélection (doit) être guidée par la situation de l'entreprise, pas par celle de ses dirigeants! En commercialisant ce commentaire, ADL plaide en faveur du réalisme dans la planification stratégique et estime que c’est ce qui devrait prévaloir si l’organisation ne veut pas se dépasser elle-même. Dans notre exemple, MRF a appliqué les mêmes techniques et suivi les principes fondamentaux.

Dans l'environnement mondialisé, lorsque l'Inde a signé le premier accord de libre-échange avec le Sri Lanka, MRF a opté pour Colombo en tant que base de fabrication aux côtés d'IOCL. La société s'est servie de la main-d'œuvre sri lankaise et de l'avantage logistique du Sri Lanka pour atteindre le marché de l'Asie du Sud-Est et a également réussi à surmonter les restrictions élevées en matière de taxes et d'importation imposées par le gouvernement indien (prix de la matière première sur le marché intérieur pour le caoutchouc et les grades RSS 3 et 4) 5 Rs de plus que le prix international [Bangkok]). Aujourd'hui, les opérations à l'étranger contribuent pour 45% au résultat net de MRF.