Top 5 des méthodes modernes d'évaluation de la performance

Cet article met en lumière les cinq principales méthodes modernes d'évaluation des performances. Les méthodes modernes sont les suivantes: 1. Auto-évaluation 2. Comptabilité des ressources humaines 3. Barres 4. Évaluation par MBO 5. Évaluation à 360 degrés.

Méthode moderne n ° 1. Auto-évaluation:

L’auto-évaluation n’est pas censée être un exercice rituel qui remplit une forme. C'est une étape initiale importante pour le développement de la performance. L’autoévaluation doit faire l’objet de beaucoup de choses qui ne se reflètent peut-être pas dans les formulaires remplis lors de l’évaluation. En fait, une bonne auto-évaluation ne doit pas nécessairement aboutir à un bon remplissage du formulaire, mais elle entraîne une prise de conscience accrue de soi grâce à un processus d’examen et de réflexion de la part de l’évaluation.

L'autoévaluation a un rôle important à jouer dans le développement des employés. Comme nous le savons, le développement est auto-dirigé. L’individu n’est pas susceptible d’apprendre et de se développer à moins de faire des efforts conscients pour identifier les directions possibles de la croissance et en surveiller en permanence la croissance. Pour qu'un employé développe ses capacités à remplir une fonction particulière associée à son rôle, il doit connaître l'importance de cette fonction et sa croissance future dans l'organisation.

Ensuite, il devrait connaître ses performances, ses capacités ainsi que ses faiblesses. L'exécution de la fonction et la réception des commentaires d'autres personnes sur ses capacités peuvent les retracer. Cette rétroaction peut être utilisée pour identifier les capacités dont on dispose et les capacités qui manquent. On peut ensuite planifier le développement de ces capacités, qu’il manque avec l’aide de ses superviseurs et d’autres personnes de l’organisation.

Ainsi, un individu est toujours un point focal et déterminant de son développement et de son amélioration de la performance. L'organisation fournit un environnement de soutien et d'autres installations nécessaires à son développement.

L'auto-évaluation devrait être un processus continu. L'employé doit prendre des mesures pour évaluer en permanence son rendement, identifier ses forces et ses faiblesses et consigner les efforts déployés, ainsi que ses expériences de réussite et d'échec, dans l'exercice de différentes fonctions. Fie devrait également analyser les causes de ses succès et de ses échecs.

Une personne devrait consacrer du temps de temps en temps à la révision de tous ses efforts, à l’assimilation et à la détermination de la cohérence de son succès et à la préparation du plan de développement. La période d’évaluation des performances offre à chaque individu une occasion formelle de passer en revue ses performances et sa croissance tout au long de l’année.

Si les employés comprennent l'objectif qu'ils sont censés atteindre et les normes selon lesquelles ils doivent être évalués, ils sont dans une large mesure, dans la meilleure position pour évaluer leur propre performance. De plus, comme le développement des employés est synonyme de développement personnel, les employés qui évaluent leur propre performance peuvent devenir très motivés.

Les éléments suivants peuvent être considérés comme les objectifs de l’autoévaluation: -

1. Pour donner à l’employé l’occasion de récapituler.

a) Les différentes activités qu'il a entreprises en relation avec les différentes fonctions associées à son rôle.

b) Ses réalisations et ses échecs

c) Les capacités démontrées et les capacités manquantes pour mener à bien ces activités et les différentes dimensions de la gestion et du comportement

2. Identifier ses propres besoins en matière de développement et planifier son évolution au sein de l'organisation en identifiant le soutien dont il a besoin de la part de son rapporteur et des autres membres de l'organisation.

3. Communiquer à son rapporteur ses contributions, ses réalisations et ses réflexions pour lui permettre de voir sa performance dans une perspective adéquate et de procéder à une évaluation plus objective. Il s’agit d’une préparation nécessaire aux discussions d’évaluation des performances et aux plans d’amélioration des performances.

4. Lancer un processus d'examen et de réflexion annuels à l'échelle de l'organisation pour renforcer le développement auto-initié en vue de l'efficacité de la gestion.

L’autoévaluation devrait commencer juste avant l’évaluation des performances. L'employé doit définir son domaine de performance clé (KPA) et ses objectifs pour la période et réfléchir sur ses réalisations et ses échecs. L'employé doit conserver avec lui les notes qu'il a tenues sur tout événement, incident critique et réflexions qu'il a eues au cours de la période, et les utiliser pour récapituler ses contributions, ainsi que ses expériences de réussite et d'échec. Il peut analyser sa performance en utilisant les directives suggérées dans «Analyse de la performance».

L'évaluation devrait suivre ce processus également pour les dimensions comportementales et managériales. Il devrait également faire ses suggestions sur les besoins de développement identifiés. Un formulaire d’auto-évaluation dûment rempli doit ensuite être transmis à l’évaluateur pour qu’il l’évalue et le planifie pour l’examen du rendement et les entretiens de conseil.

Les évaluateurs ne disposent normalement pas de suffisamment de temps pour observer chacun de leurs subordonnés. Le plus souvent, ils ont tendance à faire des impressions sur leurs subordonnés sur la base d'un ou deux de leurs échecs qu'ils trouvent frappants. Parfois, une ou deux expériences réussies peuvent également laisser des traces très positives.

Il est nécessaire que l'évaluateur examine chaque aspect de la performance, des qualités de comportement et de gestion démontrées par l'expert s'il doit comprendre l'appréciation et contribuer à son développement. L’évaluateur ne peut collecter des informations que par le biais d’un dialogue avec la personne concernée.

Certains évaluateurs s'inquiètent de ce que leurs subordonnés ne font que souligner leurs réalisations et leurs forces, mais pas leurs échecs et leurs faiblesses. C'est une mauvaise perception. Dans l'affirmative, il n'y a rien à craindre, chaque évaluation ayant le droit de souligner ses réalisations. Il convient de rappeler que, lorsque l’évaluation souligne uniquement ses forces et ses réalisations, il suscite les attentes de son patron à l’égard de la période suivante. Des objectifs plus ambitieux peuvent être fixés pour la prochaine période.

Ainsi, l’auto-évaluation peut constituer un élément très utile d’un système d’évaluation des performances axé sur le développement, si elle est examinée sérieusement par l’évaluateur ainsi que par l’évaluateur et si elle est utilisée de manière appropriée pour générer une meilleure compréhension de l’évaluation.

Il existe des organisations où l’auto-évaluation ne trouve pas sa place dans le système d’évaluation des performances. Souvent, l’évaluateur dispose d’un espace réduit pour noter ses réalisations ou ses tâches et les résultats obtenus. Ce n'est pas une auto-évaluation. Dans de telles organisations, nous pouvons suivre le principe voulant que les auto-évaluations puissent également être effectuées indépendamment des systèmes d’évaluation des performances.

Chaque responsable doit développer une discipline de contrôle de sa propre performance en tant que responsable au moins une fois par an. Ces examens devraient être systématiques et véridiques.

Cette auto-évaluation peut porter sur les questions suivantes:

1. Qu’ai-je accompli au cours de la dernière année?

2. Comment puis-je évaluer mes réalisations ou mes contributions par rapport à l'année dernière?

3. Qu'est-ce qui a contribué à ma performance?

4. Quels facteurs m'ont aidé et quels facteurs m'ont empêché de faire mieux?

5. Quelles sont mes compétences et attitudes qui m'ont aidé à performer?

6. Comment mes attitudes affectent-elles ma croissance et mon développement en tant que manager compétent?

7. Quelles opportunités ai-je manquées au cours de la dernière année et comment puis-je proposer de les utiliser cette année si je suis confronté à des situations similaires?

8. Comment puis-je développer mon propre potentiel?

9. De quel soutien ai-je besoin de mes aînés et de l'organisation?

10. Quel est mon plan d'action pour l'année prochaine afin de devenir un gestionnaire plus efficace?

11. De quoi ai-je besoin pour communiquer avec mes supérieurs afin de les aider à mieux me comprendre et de les aider à me donner les moyens d'améliorer leurs performances?

Méthode moderne n ° 2. Comptabilité des ressources humaines :

La comptabilité des ressources humaines est un moyen sophistiqué de mesurer l'efficacité des activités de gestion du personnel et de l'utilisation des personnes dans une organisation. C'est le processus de comptabilisation des personnes en tant que ressource organisationnelle. Il essaie de donner une valeur aux ressources humaines d'une organisation en tant qu'actif et non en tant que dépenses.

Le processus de comptabilité des ressources humaines montre l’investissement que l’organisation fait dans son personnel et l’évolution de la valeur de ces personnes avec le temps. Le coût d'acquisition des employés est comparé avec le coût de remplacement de temps à autre. La valeur des employés est augmentée par les investissements réalisés par l'entreprise pour améliorer la qualité de ses ressources humaines telles que la formation, le développement et les compétences acquises par les employés au fil du temps, par le biais d'expériences, etc.

Lorsque des personnes qualifiées et compétentes quittent une organisation, la valeur des ressources humaines diminue. Dans cette méthode, la performance des employés est évaluée en termes de coûts et de contributions des employés. Les coûts en ressources humaines incluent les dépenses engagées par la société pour l'embauche, la formation, la rémunération et le développement des personnes.

Les contributions des ressources humaines sont la valeur monétaire de la productivité du travail. Le coût des ressources humaines peut être considéré comme standard. La performance des employés peut être mesurée en termes de contribution des employés à l'organisation. La performance des employés peut être considérée comme positive lorsque la contribution est supérieure au coût et la performance peut être considérée comme négative si le coût est supérieur à la contribution.

La performance positive peut être mesurée en termes de pourcentage d'excédent de contribution de l'employé par rapport au coût de l'employé. De même, une performance négative peut être calculée en termes de pourcentage de déficit de la contribution de l'employé par rapport au coût de l'employé. Ces pourcentages peuvent être classés au «niveau zéro», comme indiqué dans le tableau 2.2.

Méthode moderne n ° 3. Barres (échelle d'évaluation comportementale ancrée):

Également appelée échelle des attentes comportementales. Cette méthode représente la dernière innovation en matière d’évaluation des performances. C'est la combinaison de l'échelle de notation et des techniques d'incident critique de l'évaluation du rendement des employés. Les incidents critiques servent de déclarations d'ancrage sur une échelle et le formulaire d'évaluation contient généralement six à huit dimensions de performances définies spécifiquement.

Comment construire des barres? Le développement de BARS suit un format général, qui combine les techniques utilisées dans la méthode de l'incident critique et les échelles d'évaluation pondérées des listes de contrôle. L'accent est mis sur la mise en commun de la pensée des personnes qui utiliseront les échelles à la fois comme évaluateurs et comme personnes évaluées.

Étape 1- Recueillir les incidents critiques:

Les personnes ayant une connaissance du travail à tester, telles que les titulaires de postes et les superviseurs, décrivent des exemples spécifiques de comportements efficaces et inefficaces liés au rendement au travail.

Étape 2- Identifiez les dimensions de performance:

Les personnes chargées de développer l’instrument regroupent les incidents en un petit ensemble de critères de performance clés. Généralement, entre le live et dix dimensions représentent l'essentiel de la performance. Par exemple, compétence technique, relations avec les clients, traitement de la paperasse et respect des délais.

Tout en développant différents niveaux de performance pour chaque dimension (ancres), il convient d'utiliser des exemples de comportement spécifiques, qui pourraient ensuite être dimensionnés en termes de performances bonnes, moyennes ou inférieures à la moyenne.

Étape 3 - Reclassification des incidents:

Un autre groupe de personnes spécialisées ayant une connaissance approfondie du travail soumis est chargé de retranscrire ou de reclassifier les incidents critiques générés précédemment. On leur donne la définition de la dimension de travail et il leur est demandé d'assigner chaque incident critique à la dimension qu'il décrit le mieux. Ici, ces incidents, qui sont inférieurs à 75%, sont rejetés comme étant trop subjectifs.

Étape 4- Affectation de valeurs d'échelle aux incidents:

Chaque incident est ensuite évalué sur une échelle de un à sept ou de un à neuf en fonction de la manière dont il représente la performance sur la dimension appropriée. Une note de un représente une performance inefficace; la valeur top scale indique une performance très efficace. Le deuxième groupe de participants attribue généralement les valeurs d'échelle.

Les moyennes et les écarts-types sont ensuite calculés pour les valeurs d'échelle attribuées à chaque incident. Les incidents dont l'écart-type est égal ou inférieur à 1, 50 (sur une échelle de sept points) sont conservés.

Étape 5- Production de l’instrument final:

Environ six ou sept incidents pour chaque dimension de performance, répondant tous à la fois aux critères de conversion et d’écart-type, seront utilisés comme ancres comportementales. L’instrument final BARS consiste en une série d’échelles verticales jusqu’au dernier incident. Chaque incident est positionné sur l’échelle en fonction de sa valeur moyenne.

Étant donné que le processus ci-dessus nécessite généralement une participation importante des employés, son acceptation par les superviseurs et leurs subordonnés peut être supérieure. Les partisans de BARS affirment également qu'un tel système différencie les comportements; performances et des résultats et est donc en mesure de fournir une base pour fixer des objectifs de développement pour l’employé. Parce qu’il s’agit d’un comportement spécifique et identitaire observable et mesurable; c'est une méthode plus fiable et valide d'évaluation du rendement.

Les chercheurs ont étudié ce système et ont découvert que, malgré son attrait intuitif, il ne s’est pas avéré supérieur aux autres méthodes permettant de surmonter les erreurs d’évaluateur. Un inconvénient majeur est que le comportement utilisé est orienté vers l'activité plutôt que vers les résultats.

Cela crée un problème potentiel pour les superviseurs chargés de l'évaluation, qui peuvent être contraints de traiter avec des employés qui exécutent l'activité mais n'atteignent pas les objectifs souhaités. En outre, la création de BARRES prend du temps et coûte cher. Cette méthode ne présente aucun avantage évident par rapport aux méthodes traditionnelles et plus simples d’évaluation des performances.

Méthode moderne n ° 4. Évaluation par MBO:

La gestion par objectifs est un système dynamique qui cherche à intégrer le besoin de l'entreprise de clarifier et d'atteindre ses objectifs de profit et de croissance avec le besoin du dirigeant de contribuer et de se développer. C'est un style de gestion d'entreprise exigeant et enrichissant.

La gestion par objectifs (MBO) est un processus consistant à convenir d'objectifs au sein d'une organisation afin que la direction et les employés souscrivent aux objectifs et comprennent ce qu'ils sont.

Le terme «Gestion par objectifs» a été popularisé pour la première fois par Peter Drucker en 1954 dans son livre «The Practice of Management».

George S Odiorne, directeur du Bureau des relations industrielles de l’Université du Michigan, fournit la définition suivante:

Le système de gestion par objectifs peut être décrit comme un processus par lequel les responsables supérieurs et subordonnés d'une organisation identifient ensemble ses objectifs communs, définissent les principaux domaines de responsabilité de chaque individu en termes de résultats attendus de lui et utilisent ces mesures comme guides de référence. faire fonctionner l’unité et évaluer la contribution de chacun de ses membres.

Étant donné que les meilleurs gestionnaires ont toujours pratiqué la gestion par objectifs, le point de vue cynique selon lequel il s’agit simplement de vin vieux, dans de nouvelles bouteilles est peut-être valable. Cependant, il est opportun et utile de reformuler les principes de base et de démontrer qu’il existe une approche pratique qui aidera tous les gestionnaires à améliorer leurs performances.

Les entreprises font face à des pressions croissantes de la concurrence et à une augmentation des coûts. La tâche de la direction devient de plus en plus complexe avec l’accélération de la transformation des marchés, de la technologie et de l’environnement social. Pourtant, de nombreuses entreprises se contentent de suivre la tradition basée sur les succès passés.

La croissance explosive des connaissances a entraîné une plus grande spécialisation, ce qui a eu pour effet de réduire le nombre de directeurs généraux et de types d’entrepreneurs. De plus, la durée et la gamme des objectifs fixés par les entreprises sont souvent extrêmement limitées. La gestion par objectifs doit créer un climat d’opinion dans lequel ces problèmes, ainsi que d’autres, soient reconnus, tout en fournissant le cadre de techniques permettant de les résoudre.

MBO demande à la direction de définir des objectifs spécifiques et mesurables avec chaque employé, puis de discuter périodiquement des progrès de ce dernier par rapport à ces objectifs. Cette technique met l'accent sur des objectifs communs (convenus à la fois par le supérieur hiérarchique et par l'employé) qui sont tangibles, vérifiables et mesurables. MBO concentre l'attention sur ce qui doit être accompli (objectifs) plutôt que sur la manière dont il doit être accompli.

Il s’agit donc d’une sorte de programme d’établissement d’objectifs et d’évaluation en six étapes:

1. Fixer un objectif organisationnel

2. Fixer les objectifs du département,

3. discuter des objectifs du service,

4. Définir les résultats attendus,

5. Évaluations du rendement, et

6. Fournir des commentaires.

Cependant, fixer des objectifs clairs n’est pas une tâche facile. MBO demande beaucoup de temps pour définir des objectifs vérifiables à tous les niveaux d'une organisation. Dans la course avec le temps, certains aspects qualitatifs peuvent être ignorés (tels que l'attitude des employés, la satisfaction au travail, etc.). Souvent, le supérieur peut fixer des objectifs de haut niveau, tandis que le subordonné peut souhaiter avoir un niveau confortable. Parfois, les objectifs à court terme peuvent avoir préséance sur les objectifs à long terme.

La seule solution est que les gestionnaires expliquent, coordonnent et orientent le programme à tous les niveaux, de manière convaincante et démocratique. Les objectifs communs doivent être équitables et réalisables. Les supérieurs et les subordonnés doivent être formés pour fixer des objectifs réalistes et se familiariser avec les résultats pour lesquels ils sont finalement tenus pour responsables.

Méthode moderne n ° 5. Évaluation à 360 degrés:

L'aspect le plus émergent dans le domaine de l'évaluation de la performance aujourd'hui est la technique d'évaluation à 360 degrés qui est expliquée ci-dessous:

Il s’agit d’une méthode dans laquelle les employés reçoivent des informations en retour sur les performances de leurs collaborateurs, de leur patron, de leurs collègues, de leurs pairs et de leurs propres subordonnés. Ainsi, les commentaires proviennent de tout autour d'eux, à 360 degrés. Cette forme d'évaluation de la performance peut être très bénéfique pour les gestionnaires, car elle leur donne généralement une gamme beaucoup plus large de commentaires sur la performance qu'une évaluation traditionnelle.

Qu'est-ce que la rétroaction à 360 degrés?

La rétroaction à 360 degrés est une méthode et un outil qui permet aux employés de recevoir des commentaires sur les performances de son superviseur et de quatre à huit pairs, en rendant compte aux membres du personnel, aux collègues et au client. La plupart des commentaires à 360 degrés sont également pris en compte par chaque individu lors de son auto-évaluation. La rétroaction 360 degrés permet à chaque personne de comprendre comment les autres perçoivent son efficacité en tant qu'employé, collègue ou membre du personnel. Le processus le plus efficace fournit une rétroaction basée sur des comportements visibles par les autres employés.

Les commentaires fournissent des informations sur les compétences, les comportements souhaités dans l'organisation pour accomplir la mission, les objectifs de vision et la mise en pratique des valeurs. La rétroaction est fermement ancrée dans les comportements nécessaires pour dépasser les attentes des clients.

Le retour d’information a pour but d’aider chaque individu à comprendre ses forces et ses faiblesses et de contribuer à éclairer certains aspects de son travail en vue du développement professionnel. La figure 2.4 ci-dessous présente les évaluateurs possibles selon la méthode d’évaluation à 360 degrés.