4 stratégies de négociation nécessaires pour résoudre les conflits industriels
Les quatre stratégies de négociation nécessaires pour résoudre les conflits du travail sont les suivantes: 1. Négociation distributive 2. Négociation intégrative 3. Négociation attitudinale 4. Négociation intra-organisationnelle.
1. Négociation distributive:
La négociation distributive, peut-être la forme de négociation la plus courante, a lieu lorsque les travailleurs et la direction sont en désaccord sur les points du contrat proposé, tels que les salaires, les primes, les avantages, les règles de travail, etc. Cela implique de marchander la distribution des surplus.
Dans ce document, les gains d'un parti sont réalisés aux dépens de l'autre. Ainsi, une augmentation de salaire gagnée par le travail peut être considérée comme une perte pour la direction, car la réduction est un profit. Par conséquent, cette forme de négociation est parfois appelée négociation gagnant-perdant. En vertu de celui-ci, chaque partie est préoccupée par un gain sectoriel étroit consistant à s'emparer de la plus grande part du gâteau. Il manque donc d’approche holistique.
2. Négociation intégrative:
La négociation intégrative a pour objectif de créer une relation de négociation coopérative qui profite aux deux parties. Dans une telle négociation, les travailleurs et la direction gagnent ou gagnent ou du moins aucune des parties ne perd. Les questions de négociation impliquées dans une telle stratégie peuvent être telles qu'un meilleur processus d'évaluation des emplois, de meilleurs programmes de formation, de meilleures conditions de travail, etc.
De telles négociations entraînent une augmentation de la taille du gâteau et, partant, une plus grande part pour chaque partie. Ceci est considéré comme la meilleure stratégie de négociation. Bien que les négociations intégratives ne soient pas aussi courantes que le processus de distribution, des signes semblent indiquer une tendance croissante à la tendance à cette forme de négociation coopérative.
3. Structuration attitudinale:
Une telle négociation implique de façonner et de remodeler les attitudes positives et coopératives. Des exemples de structuration et de mise en forme des attitudes peuvent être hostiles à amicaux, de non coopératifs à coopératifs, de non-confiance à confiance, etc.
La nécessité de structurer ou de façonner les attitudes est comprise par le fait que tout arriéré d’amertume entre les parties conduit à une impasse dans les négociations en provoquant une rupture et une destruction des négociations. Par conséquent, une structuration des attitudes est nécessaire pour maintenir des relations professionnelles harmonieuses et harmonieuses. La structuration des attitudes aide à obtenir des «négociations de bonne foi».
4. Négociation intra-organisationnelle:
En pratique, il existe différents groupes dans une organisation par département et par niveau. Parfois, différents groupes peuvent percevoir différemment les résultats du processus de négociation collective. Par exemple, les travailleurs non qualifiés peuvent avoir le sentiment d'être négligés ou les travailleuses peuvent avoir le sentiment que leurs intérêts ne sont pas pris en compte. Non seulement cela, il peut y avoir des différences, même au sein de la direction.
Bien que le responsable du personnel puisse supporter une augmentation des salaires, le responsable financier peut s’opposer à la même raison, au motif que cela perturberait la situation financière de la société. Dans ces conditions, un consensus intra-organisationnel est nécessaire pour que les accords conclus lors des négociations collectives soient facilement acceptés. Ainsi, la négociation intra-organisationnelle implique des manœuvres pour parvenir à un consensus avec les travailleurs et la direction.
