Processus de prise de décision dans les industries

Le processus de prise de décision peut être séparé en une séquence d’étapes ou de phases distinctes et quelque peu séparées aux fins d’analyse.

Par exemple, Calkins (1959) a suggéré que la prise de décision appropriée par un administrateur implique les cinq étapes suivantes:

1 Identifiez le problème et comprenez-le. Si le problème n'est pas clairement défini, il est impossible de procéder de manière rationnelle dans la séquence de décision.

2 Définir et clarifier les objectifs. Si l’on comprend le problème, l’étape suivante consiste à déterminer quels sont les résultats finaux les plus recherchés.

3 Pose des alternatives pour la réalisation des objectifs. Une fois qu’il ya accord sur les objectifs souhaités, divers plans d’action alternatifs doivent être identifiés ou conçus, ce qui aura une certaine probabilité d’atteindre ces objectifs.

4 Analyser les conséquences anticipées de chaque alternative. Après avoir répertorié les actions possibles, chaque alternative doit ensuite être évaluée de manière critique en termes de résultats finaux et de leur opportunité.

5 Sélectionnez un plan d'action. La dernière étape - celle de choisir réellement la solution la plus souhaitable - correspond à la phase à laquelle nous pensons généralement lors de la prise de décision. Cependant, pour que l’étape 5 soit vraiment efficace, elle devrait être précédée des quatre étapes analytiques précédentes. Bien entendu, une adhésion stricte à la séquence ci-dessus ne garantit pas que la décision sera correcte. C'est toutefois un moyen de s'assurer que la décision est la plus juste possible dans les circonstances.

Schmidt (1958) a présenté un schéma généralisé permettant de visualiser la situation décisionnelle à laquelle sont confrontés les cadres et les dirigeants. Selon lui, chaque décision implique une «hypothèse» sur l'avenir du décideur. Par exemple, un courtier en investissement émet une hypothèse selon laquelle un titre donné est susceptible de prendre de la valeur au cours des six prochains mois. Cette hypothèse s'avérera par la suite soit vraie soit fausse, en fonction de la performance réelle du marché de l'action en question.

Non seulement l'exécutif émet une hypothèse sur les événements à venir, mais il prend également la décision de suivre un plan d'action donné. Dans le cas des actions, il achète soit des actions (une action positive), soit il n'achète pas des actions (une action non positive). Sur cette base, Schmidt développe un petit tableau 2 × 2 pour représenter les quatre différentes situations de décision de l'exécutif (voir figure 15.1).

Les quatre situations de décision différentes qui se dégagent de la figure sont les suivantes: «Délice» de l'exécutif. L'exécutif a correctement deviné l'état de la situation et a décidé d'agir. Comme ses actions se justifient, il est ravi du résultat de sa décision.

«Effroi» de l'exécutif. L'exécutif a mal compris l'état futur des choses et a décidé d'agir conformément à ses prédictions erronées. Étant donné que son action s'avérera donc inappropriée car il se serait trompé, on parle alors de peur des dirigeants.

«Retards» de l'exécutif. L'exécutif a correctement deviné l'état de la situation mais décide de ne pas agir. Cela provoque simplement un retard dans sa situation. Les mesures appropriées, si elles sont finalement entreprises, seront à la traîne. Le spéculateur qui est sûr que les valeurs foncières vont augmenter mais qui manque de courage pour agir sur sa conviction et acheter des terres en est l'exemple parfait.

L’exécutif «reste». L’exécutif a mal deviné l’état futur des événements mais n’a pas non plus donné suite à sa prédiction et est simplement resté dans sa situation actuelle. Il est «chanceux» en ce que s'il avait agi sur son hypothèse, il aurait eu tort.