Délégation de pouvoir et obstacles à une délégation appropriée

L’organisation est étroitement liée aux autres phases de la gestion. Cela devient plus évident lorsque nous considérons des changements dans la structure organisationnelle et les effets de ces changements sur le projet, sur les autres tâches de la direction.

En fait, les changements dans la structure organisationnelle doivent être accompagnés de changements appropriés dans les phases de planification, de dotation en personnel et de contrôle de la gestion. Il devient plus évident de rappeler que l’organisation ne naît que dans le cadre d’autres tâches de gestion. Ainsi, l'organisation doit toujours être considérée comme faisant partie de la tâche de gestion totale.

Délégation de pouvoirs:

La délégation d'autorité est la clé de l'organisation. En fait, aucune organisation n'est possible sans délégation, car elle suppose la non-existence de subordonnés dans l'organisation avec un seul homme pour tout faire. Lors de la mise en place de la structure organisationnelle, le responsable doit regrouper les activités, les attribuer à différentes personnes de l’organisation et déléguer l’autorité nécessaire à leur fonctionnement efficace pour réaliser la mission de l’entreprise.

La délégation est donc un processus essentiel indispensable à toutes les organisations. Le principe de l'étendue de la gestion exige également que l'autorité soit déléguée à des subordonnés. Il est donc évident que lorsque le responsable délègue des pouvoirs, il crée des postes subordonnés et rend ainsi possible l’organisation.

Tout en déléguant des pouvoirs, le responsable doit savoir ce qui doit être délégué et dans quelle limite. Aucun responsable ne peut déléguer une autorité qu’il n’a pas, pas plus qu’il ne peut déléguer toute son autorité sans renoncer à son poste de responsable.

Éléments / caractéristiques de la délégation d'autorité:

La délégation de pouvoir comporte trois caractéristiques de base, quel que soit le niveau auquel l'autorité est transmise aux subordonnés:

(i) Assignation des tâches et des tâches, c'est-à-dire indiquer ce que les subordonnés doivent faire.

(ii) L'attribution de pouvoirs, c'est-à-dire que l'exécutif qui délègue les pouvoirs doit transférer suffisamment de droits ou de permissions aux subordonnés pour les aider à accomplir les tâches qui leur sont assignées.

(iii) Création d'une obligation, c'est-à-dire qu'une fois les tâches attribuées et l'autorité déléguée, la responsabilité de l'accomplissement des tâches est alors spontanément fixée. Selon Fayol, il s’agit d’une impossibilité pour les subordonnés d’accomplir les tâches qui leur sont assignées.

Ainsi, les devoirs, l’autorité et les obligations constituent trois éléments importants de la délégation. Tous ces trois aspects sont indissociablement liés et un changement de l'un appelle inévitablement un ajustement des autres.

Barrière à la délégation:

Du côté des cadres:

(i) Certains gestionnaires préfèrent retenir une plus grande partie de leurs pouvoirs sous prétexte que, malgré la délégation, ils resteraient eux-mêmes responsables de l'accomplissement des tâches. Une telle psychologie est vouée à l'échec et crée de réelles limites à la délégation.

(ii) Certaines attitudes personnelles jouent également un rôle important dans la délégation réelle. Chaque délégation doit impliquer un degré d'autorité ou de discrétion. La décision d'un subordonné ne sera probablement pas exactement semblable à celle du délégant lui-même. Par conséquent, un gestionnaire doit être réceptif et donner une chance aux idées d’autres personnes.

De la même manière, pour rendre la délégation réaliste et efficace au sens véritable, le responsable doit non seulement être disposé à faire baisser le pouvoir décisionnel au niveau de la structure organisationnelle, mais également à permettre aux autres de commettre des erreurs. Il est d'autant plus essentiel que le responsable doit croire et faire confiance aux subordonnés.

(iii) Le manque de capacité à bien diriger est encore un autre obstacle à une délégation réussie de la part des hauts dirigeants.

Du côté des membres du personnel:

(i) Il existe également des obstacles réels à une délégation d'acceptation subordonnée. Même lorsque le responsable est disposé à déléguer une partie de son autorité, le subordonné trouve qu'il est plus commode et plus facile de prendre la dictée et de demander au supérieur plutôt que de participer au processus créatif de prise de décision.

(ii) La peur des critiques peut également dissuader le subordonné d'accepter une délégation; le manque de confiance est un autre problème grave.

(iii) En outre, le manque d'informations et de ressources nécessaires pour s'acquitter des tâches attribuées incite également les subordonnés à hésiter à accepter une délégation.