Planification de la main-d'œuvre (MP): signification, étapes et techniques

Lisez cet article pour en savoir plus sur la planification de la main-d'œuvre (PM): 1. Signification de la planification de la main-d'œuvre 2. Étapes du processus de planification de la main-d'œuvre 3. Techniques.

Signification de planification de la main-d'œuvre:

Planification de la main-d'œuvre (MP) signifie:

1. Du côté de la demande:

Analyser, examiner et tenter de prévoir le nombre, par type, de la main-d’œuvre nécessaire à l’organisation pour atteindre ses objectifs;

2. Du côté de l'offre:

Tenter de prédire quelle action est et sera nécessaire pour s'assurer que la main-d'œuvre nécessaire est disponible le cas échéant; et enfin

3. Conception de l'interaction entre la demande et l'offre:

Pour que les compétences des travailleurs soient utilisées au mieux des avantages de l’organisation et que les véritables besoins et désirs de chaque employé soient pris en compte.

Le plan des ressources humaines constitue une réponse de la fonction du personnel pour faire en sorte que les effectifs nécessaires soient disponibles afin de permettre la réalisation des objectifs.

Étapes du processus de planification de la main-d'œuvre:

Les étapes de la planification de la main-d’œuvre sont décrites ci-dessous:

1. Prévision des besoins en personnel:

La première étape du processus de planification de la main-d'œuvre consiste à prévoir les besoins en personnel et à déterminer les actions nécessaires pour répondre à ces besoins. L'étape la plus importante dans la prévision des besoins en personnel est un examen des objectifs et des stratégies de l'organisation.

Cela inclut les examens au niveau de l'entreprise et au niveau de l'unité commerciale. Si l'organisation poursuit des objectifs de croissance, il peut être nécessaire d'élargir la taille des ressources humaines de l'entreprise.

2. Prévision d'approvisionnement interne:

Une fois que les besoins en personnel ont été prévus, les gestionnaires sont en mesure de prévoir l’approvisionnement interne en ressources humaines. Une prévision de l'offre interne est dérivée de l'examen des types de ressources humaines internes à l'organisation, de la démographie de ces ressources (en particulier des années jusqu'à la retraite) et de la stabilité des personnes actuellement employées.

Ce processus peut inclure une analyse des emplois, qui consiste en une étude systématique de ce qui est fait, quand, où, comment, pourquoi et par qui, dans les emplois actuels et prévus. L'analyse de travail peut être utilisée pour rédiger des descriptions de travail et des spécifications de travail.

Une description de travail est un énoncé écrit des tâches et des responsabilités. Une description de poste inclut souvent les conditions de travail, ainsi que les outils, le matériel et l'équipement utilisés pour effectuer le travail. Une spécification d'emploi est une liste des compétences, des capacités, de la formation, de l'expérience et des autres qualifications requises pour le travail.

L'analyse des tâches peut inclure un audit des ressources humaines. Un audit des ressources humaines est une liste des forces et des faiblesses du personnel actuel. Par exemple, un tel audit peut révéler une faiblesse dans les compétences informatiques des employés actuels à un moment où l'entreprise se lance dans une activité intense en systèmes informatiques.

3. Prévision d'approvisionnement externe:

Une fois que les gestionnaires ont prévu l’offre interne, ils sont en mesure de prévoir l’offre externe. Comme pour la prévision de l'offre interne, cela inclut un examen des compétences, des capacités, de la formation, de l'expérience et des autres qualifications requises pour le poste. Surtout si l’organisation a toujours embauché localement, cette prévision peut avoir des conséquences sur la formation afin de combler les lacunes.

4. Correction de la pénurie ou du surplus:

À partir des prévisions et de la comparaison des fournitures et des besoins, l’organisation est en mesure de corriger les déséquilibres. S'il y a un excédent dans l'organisation, la direction doit décider de la valeur des ressources humaines pour l'entreprise et si celle-ci conservera un excédent jusqu'à ce que le chiffre d'affaires normal et les départs à la retraite corrigent la situation.

En cas de déséquilibre important et si la direction ne peut tolérer les coûts liés à la gestion du personnel excédentaire, elle pourrait alors recourir à des réductions de salaire involontaires, à un travail à temps partiel, à des retraites anticipées et à des licenciements. Alternativement, s'il y a une pénurie de ressources humaines dans certains domaines, la formation croisée et le recrutement semblent être les seules alternatives.

Ainsi, les quatre étapes du processus de planification de la main-d'œuvre sont les suivantes:

1. Une évaluation ou une appréciation des ressources en main-d'œuvre existantes.

2. Une estimation de la proportion des ressources en main-d'œuvre actuellement employées susceptibles de se trouver au sein de l'entreprise à la date prévue.

3. Une évaluation ou une prévision des besoins en main-d'œuvre si les objectifs généraux de l'organisation doivent être atteints avant la date prévue.

4. Adoption des mesures requises pour assurer que les ressources nécessaires sont disponibles au fur et à mesure des besoins, c'est-à-dire le plan de main-d'œuvre.

Alors que les étapes 1 et 2 sont liées à l’offre de main-d’œuvre, l’étape 3 représente l’aspect demande de la main-d’œuvre.

L’analyse des besoins en formation et en perfectionnement est la dernière étape d’un effort de planification de la main-d’œuvre.

Ici, les questions à résoudre sont:

a) Combien de personnes ont besoin de formation et de perfectionnement?

(b) Qui sont les individus spécifiques? et

Ce sont les problèmes qu’un responsable du personnel doit affronter et résoudre. saroj

La planification des effectifs consiste à prévoir les besoins futurs de l'organisation en matière d'employés, puis à planifier des programmes pour répondre aux besoins non comblés, de manière à ce que l'organisation dispose du nombre et du type d'employés appropriés, le cas échéant. La Fig.4.2 montre le processus.

Une planification efficace de la main-d'œuvre commence par une prévision. La prévision des ressources humaines estime le nombre et le type d'employés dont l'organisation aura besoin au cours des deux prochaines années. Les prévisions prévoient également l’offre d’employés pour répondre à ces besoins. Dans la prévision de l'offre, le responsable des ressources humaines prend en compte les sources internes, ou les employés susceptibles d'être promus ou mutés aux postes vacants, ainsi que les sources externes: personnes actuellement aux études, travaillant pour une autre entreprise ou recherchant activement un emploi.

Techniques de planification de la main-d'œuvre:

Nous avons déjà noté que la planification de la main-d'œuvre implique de prévoir les besoins en main-d'œuvre, d'évaluer l'offre de main-d'œuvre et de réconcilier l'offre et la demande par le biais de divers programmes liés au personnel. Le processus de planification des ressources humaines est affecté par les décisions de gestion stratégique de l'organisation et les incertitudes environnementales.

Ces deux facteurs, à leur tour, déterminent la longueur des horizons de planification, le type et la qualité des informations mises à la disposition des planificateurs de la main-d'œuvre et la nature des emplois à pourvoir. Les prévisions de la demande de main-d'œuvre et les évaluations de l'offre doivent être surveillées en permanence afin de permettre des ajustements dans les programmes conçus pour réconcilier l'offre et la demande de ressources en main-d'œuvre. Voir Fig.4.2.

1. Prévision des besoins en main-d'œuvre (demande):

La demande en main-d'œuvre désigne les besoins en ressources humaines totaux d'une organisation pour une période donnée. La nature précise de la demande de main-d'œuvre d'une organisation dépend de divers facteurs. Une fois que les facteurs affectant la demande de main-d'œuvre sont identifiés, des méthodes de prévision peuvent être conçues et mises en œuvre.

Les facteurs externes incluent la concurrence (étrangère et intérieure), le climat économique (comme le krach boursier de 1992), les lois et règlements et les changements technologiques. Les facteurs internes comprennent les contraintes budgétaires, les niveaux de production, les nouveaux produits et services et la structure organisationnelle.

2. Prévisions à court terme:

Les prévisions à court terme découlent généralement des processus budgétaires normaux. Les budgets et les projections relatifs à la main-d'œuvre sont généralement basés sur des estimations de la charge de travail (calendriers de production, charges passagers, extensions ou contractions d'exploitation).

Les taux de conversion traduisant les données de charge de travail en estimations de la demande de main-d'œuvre peuvent être utilisés pour une prévision de la demande à court terme. Par exemple, lorsque les ventes augmentent d’un certain pourcentage, une entreprise manufacturière peut déterminer le nombre d’employés de certains départements ou de certaines divisions.

L'utilisation de ratios de conversion ne fournit qu'une approximation approximative du nombre d'employés requis et peut indiquer très peu de choses sur les types de main-d'œuvre nécessaire. Il est important pour une organisation de définir avec soin non seulement le nombre de travailleurs requis par l'ensemble de l'organisation, mais également le type requis à différents niveaux, départements et sites. Les informations d’analyse d’emploi sont encourageantes à cet égard, car elles définissent les exigences en matière de formation, d’expérience et de compétences des futurs employés.

3. Prévisions à long terme:

Ceci est fait avec des modèles mathématiques et statistiques. Contrairement aux prévisions des besoins à court terme, qui impliquent généralement les ajustements nécessaires, pour garantir que les postes vacants soient pourvus, les prévisions à long terme sont de nature plus générale.

Les modèles mathématiques utilisés dans les prévisions de main-d'œuvre sont basés sur des variables clés sélectionnées qui affectent les besoins globaux en main-d'œuvre de l'organisation. Certains modèles contiennent des variables internes et externes. Par exemple, un modèle intégrant les facteurs suivants peut être utilisé pour prévoir l’emploi global dans une organisation:

où E _n est le niveau estimé de la demande de main-d'œuvre au cours de n périodes de planification (par exemple, années); _Lgg représente le niveau global global d'activité commerciale actuelle en roupies et G est la croissance totale de l'activité commerciale anticipée pour la période n en roupies d'aujourd'hui.

X est l’amélioration moyenne de la productivité attendue aujourd’hui jusqu’à la période de planification n (par exemple, si X = 1, 80, cela signifie une amélioration de la productivité moyenne de 8%) .-

Y est un chiffre de conversion reliant l'activité globale actuelle à la main-d'œuvre requise (niveau total de l'activité économique actuelle) divisée par le nombre actuel d'employés). Cela reflète le niveau d'activité économique par personne.

L’objectif principal de ce modèle est de prédire E _n, le niveau de main-d’œuvre nécessaire sur n périodes. Avant de mettre le nombre dans le modèle, des estimations de G, X et Y doivent être effectuées. »De telles estimations peuvent être basées sur les expériences précédentes de gestion, ainsi que sur les choix stratégiques futurs auxquels les décideurs de l'organisation sont engagés.

L'application d'un modèle de prévision du personnel (emploi) dépend fortement de l'obtention d'estimations précises de la croissance totale (G), de l'amélioration de la productivité moyenne (X) et des ratios de conversion (Y) (par exemple, un employé pour 50 000 Rs de chiffre d'affaires).

Supposons que nous souhaitions estimer le nombre de vendeurs nécessaire en 2000. Nous pouvons utiliser la relation entre les ventes et le nombre de vendeurs que nous avons aujourd'hui comme point de départ. Supposons que nous ayons actuellement 1 000 000 de roupies en ventes (L _agg ).

Nous supposons également que, d’ici à 2000, nos ventes augmenteront de 500 000 roupies en roupies d’aujourd’hui (G, ajustées en fonction de l’inflation), qu’il n’y aura pas d’augmentation de la productivité (X = 1, 0) et que chaque employé d’aujourd’hui pourra supporter 50 000 Rs de ventes (X). Si nous substituons ces valeurs à la formule, nous obtenons

4. Régression linéaire:

Une autre approche quantitative, à savoir l'analyse de régression linéaire, peut également être utilisée pour estimer la main-d'œuvre nécessaire à un moment ultérieur, en fonction de facteurs tels que les ventes, la production ou les services rendus. Par exemple, si un collège est en expansion, il faudra probablement davantage d’enseignants.

S'il existe une relation satisfaisante par le passé entre la taille du corps professoral et le nombre d'étudiants inscrits, la régression linéaire peut être une méthode utile pour estimer le nombre d'enseignants nécessaire à l'expansion.

L'équation en ligne droite suivante peut être utilisée:

Y = α + βX

où Y = le nombre de professeurs et X = le nombre d'étudiants inscrits.

Si nous souhaitons estimer le nombre de professeurs nécessaires en 2000, nous pourrions substituer l’effectif attendu de 1998 à l’équation.

Une autre approche pour déterminer le nombre de professeurs requis en 2000 consiste à utiliser un graphique pour localiser le nombre estimé d'étudiants en 2000 sur l'axe des abscisses, tracer une ligne verticale jusqu'à la ligne de régression, puis une ligne horizontale vers le Y. -axis, en lisant le nombre nécessaire de professeurs de l’axe des Y (voir la ligne pointillée de la Fig. 4.3).

Si le graphique est précis, on lira la même valeur pour la faculté nécessaire que l'on obtiendrait en utilisant l'équation ci-dessus. Tout le processus dépend de l'exactitude de l'estimation de l'effectif étudiant en 2000. Si l'estimation de l'effectif probable en 2000 est inexacte, la prédiction basée sur celle-ci est moins vraisemblable.

Les approches quantitatives présentées ici (ratios de conversion, modèle de planification globale et régression linéaire) ne représentent que trois méthodes parmi les nombreuses disponibles. Lors de l'utilisation de la régression linéaire, il est très important que l'équation résume avec précision la relation passée entre les deux variables.

Certaines organisations utilisent l'estimation de groupe pour obtenir des prévisions à long terme. La complexité des organisations et les environnements dans lesquels elles doivent exister rendent particulièrement utiles les prévisions fournies par de nombreuses personnes, chacune d'entre elles étant un expert dans son domaine de spécialisation.

Bien que les modèles d’estimation de groupe utilisés puissent varier quelque peu, la plupart d’entre eux comportent les étapes suivantes:

1. Sélection d’une variété de spécialistes ou d’experts dans l’ensemble de l’organisation possédant des connaissances ou une expertise en rapport avec les prévisions d’effectifs.

2. Identifier les préoccupations, les variables, les problèmes et les développements clés en matière de prévision en examinant attentivement la position stratégique de l'organisation.

3. Dresser une liste de questions ou de problèmes de prévision de main-d’œuvre spécifiques à traiter par le groupe.

4. Concevoir un système tel qu'un questionnaire permettant à chaque spécialiste ou expert de participer au processus de prévision.

5. Une fois les contributions reçues et placées sous une forme organisée, le responsable du groupe tente d'obtenir un accord général sur les effectifs.

5. Prévision de l'offre de main-d'œuvre:

Les planificateurs de main-d'œuvre doivent prendre en compte à la fois l'offre externe (les employés disponibles à la location dans l'effectif géographique de l'organisation) et l'approvisionnement interne (les employés actuels de l'organisation) des ressources humaines.

Il est important que les responsables de la planification du personnel anticipent et identifient les modifications de l’offre de personnel. Diverses méthodes sont disponibles pour cela. Une méthode relativement simple est présentée à la Fig. 4.3.

Bien que la planification de la main-d’œuvre cherche à avoir un nombre suffisant d’employés pour pourvoir les postes au sein de l’organisation, elle vise également à fournir le type de personne qui convient pour le poste. L'une des principales fonctions de la planification des effectifs consiste à examiner les compétences et les capacités des employés actuels à la lumière des besoins de l'organisation à court et à long terme.

Les stocks constituent la base des décisions en matière de promotion, de transfert, de mise à pied et de formation et de développement. En substance, les inventaires de compétences fournissent une base d’information permettant de suivre la contribution potentielle d’un employé à l’organisation, de prendre des décisions éclairées concernant le personnel et, en général, d’évaluer l’offre de personnel de l’organisation.

Les systèmes d’information sur la main-d’œuvre permettent de recueillir, de résumer et d’analyser des données afin de déterminer les besoins en main-d’œuvre. Les besoins en informations associés à la fonction de personnel sont nombreux. Par exemple, évaluer les effectifs du personnel implique de garder une trace des employés dans l’ensemble de l’organisation.

6. Équilibrer l'offre et la demande de main-d'œuvre:

Une fois que les besoins en main-d'œuvre (demande) d'une organisation sont déterminés et que l'offre actuelle d'employés est évaluée, l'offre et la demande en main-d'œuvre doivent être équilibrées afin que les postes vacants puissent être pourvus par l'employé approprié au moment opportun. L'équilibre entre l'offre et la demande dépend en grande partie de la planification, du calendrier et de l'utilisation de divers programmes liés au personnel pour atteindre les résultats souhaités.

Les usages:

Les nombreuses activités incluses dans la fonction de gestion du personnel commencent par la planification de la main-d'œuvre, qui fait référence au processus de prévision des besoins en personnel et à l'élaboration des stratégies nécessaires pour répondre à ces besoins.

Cette information aide les gestionnaires de plusieurs manières:

1. Les gestionnaires peuvent anticiper les pénuries de personnel ou les postes vacants et agir pour créer ou pourvoir des emplois avant que des problèmes ne surviennent.

2. Les gestionnaires peuvent prévoir les types de formation et de perfectionnement dont le personnel aura besoin.

3. Les gestionnaires peuvent identifier les compétences et les capacités particulières des employés actuels afin de les aider à développer des perspectives de carrière efficaces.

4. Les responsables peuvent évaluer l’effet des décisions en matière de ressources humaines et apporter les modifications nécessaires.

5. Les inventaires des compétences des employés sont souvent conservés dans des fichiers informatisés. Ils comprennent des informations sur les antécédents scolaires et de formation de chaque employé, son expérience et ses compétences spéciales (par exemple, maîtrise d'une langue étrangère). Grâce à l'utilisation d'inventaires de compétences, les responsables du personnel peuvent facilement identifier les compétences disponibles sur le marché du travail interne et celles qui doivent être importées du marché du travail externe.

6. Les changements de personnel - les départs à la retraite, les congés de maladie et les urgences personnelles occasionnelles doivent également être anticipés. Cela implique un peu plus que de garder la trace de l'âge des employés et de veiller à tenir compte des employés absents et des postes libérés par les promotions et les mutations.

Cependant, lorsque les changements de personnel sont dus à des changements de programmes ou de départements, la planification des effectifs devient plus compliquée. Les considérations budgétaires entrent en jeu. Les employés associés à des programmes obsolètes ne seront généralement pas maintenus à moins de pouvoir se recycler ou d'utiliser leurs compétences ailleurs.

De plus en plus d'organisations mettent en place des systèmes de planification de la main-d'œuvre. La planification à court terme (un à deux ans) pour répondre aux besoins de recrutement immédiats est la pratique la plus courante, mais une planification à moyen et long termes (jusqu'à dix ans) peut également être utile, en particulier pour les emplois de direction. Lorsque nous prévoyons avoir besoin de beaucoup plus de cadres intermédiaires dans sept ans, nous devons commencer dès maintenant à localiser et à développer des personnes ayant un potentiel de gestion.