Les 13 méthodes traditionnelles d'évaluation de la performance

Cet article fait la lumière sur les treize méthodes traditionnelles d’évaluation des performances. Certaines des méthodes traditionnelles sont: 1. Rapport confidentiel 2. Méthode d’essai sous forme libre 3. Méthode de classement simple 4. Méthode de classement par alternance 5. Méthode de comparaison par paires 6. Méthode de distribution forcée 7. Méthode de distribution forcée par choix 8. Méthode d’échelle de classement graphique 9 Liste de contrôle et liste de contrôle pondérée et autres.

1. Rapport confidentiel:

Il est principalement utilisé dans les organisations gouvernementales. Il s'agit d'un rapport détaillé préparé par le supérieur hiérarchique immédiat de l'employé à la fin de chaque année. Ce rapport met en évidence les forces et les faiblesses du subordonné. Dans ce rapport, l'impression du subordonné dans l'esprit des supérieurs est enregistrée. Il n'offre aucun retour à l'employé.

L'évaluation ne sait pas très bien pourquoi ses notes se sont détériorées malgré ses meilleurs efforts, pourquoi les autres sont jugées plus élevées que lui, comment rectifier ses erreurs, le cas échéant. Les critères d'évaluation ne sont pas divulgués. L'analyse effectuée par un supérieur peut être subjective. Conformément aux modifications apportées aux normes juridiques, les points négatifs d’un rapport confidentiel sont désormais communiqués à l’évaluateur.

Un exemple de rapport confidentiel est donné ci-dessous:

2. Méthode d’essai libre:

Dans cette méthode, il est demandé à l'évaluateur d'exprimer les points forts et les points faibles du comportement de l'employé. Cette technique est généralement utilisée avec une combinaison de l'échelle de notation graphique, car l'évaluateur peut présenter cette échelle de manière détaillée en justifiant une explication de sa note.

Lors de la préparation de l’essai, l’évaluateur tient compte des points suivants:

a) Connaissance professionnelle et potentiel de l'employé

b) compréhension de la part des employés des programmes, politiques, objectifs, etc. de l'entreprise

c) Les relations de l'employé avec ses collègues et ses supérieurs.

d) La capacité générale de l'employé à planifier, à organiser et à contrôler.

e) Les attitudes et les perceptions de l'employé, en général.

L'évaluation des essais est une technique non quantitative. Cette méthode est avantageuse dans au moins un sens, c’est-à-dire que la dissertation fournit de nombreuses informations sur l’employé et en révèle plus sur l’évaluateur.

Encore cette méthode a quelques failles:

a) C'est très subjectif et le superviseur peut rédiger un rapport biaisé. Les sycophants seront évalués plus favorablement que les autres employés.

b) Certains évaluateurs peuvent être médiocres dans la rédaction d’essais. D'autres peuvent être superficielles dans leurs explications et utiliser un langage fleuri qui peut ne pas refléter les performances réelles

c) Il faut beaucoup de temps, car il faut du temps pour préparer un essai.

d) Les informations souhaitées peuvent ne pas être disponibles de manière systématique lorsque cela est nécessaire pour la compilation

e) Certains évaluateurs peuvent ignorer les points à mettre en évidence dans l'essai.

3. Méthode de classement directe:

C’est l’évaluation de la performance la plus ancienne et la plus simple par laquelle l’homme et sa performance sont considérés comme une entité par l’évaluateur. Aucune tentative n'est faite pour fractionner le taux ou sa performance; «l'homme entier» est comparé à «l'homme entier», c'est-à-dire que le classement d'un homme dans un groupe de travail est effectué par rapport à celui d'un autre. La position relative de chaque homme est testée en termes de performances professionnelles par rapport à celle d'un autre membre d'un groupe concurrentiel en le plaçant au premier ou au deuxième rang parmi le groupe total.

C’est la méthode la plus simple pour séparer le plus efficace du moins efficace; et relativement facile à développer et à utiliser. La principale limite de cette méthode est qu’en pratique, il est très difficile de comparer un seul individu avec des êtres humains ayant des traits de comportement différents.

Cette méthode ne traite que des aspects positifs du comportement d'un individu, mais qu'en est-il du pire? Il est difficile d'évaluer quand on doit évaluer un grand groupe. Le système de classement n'élimine pas les jugements instantanés et ne fournit pas non plus de procédure systématique pour déterminer les rangs relatifs des subordonnés. Pour remédier à ce défaut, la technique de comparaison par paires a été développée.

4. Méthode de classement par alternance:

Classer les employés du meilleur au pire sur un trait ou des traits est une autre méthode pour évaluer les employés. Puisqu'il est généralement plus facile de faire la distinction entre les meilleurs et les plus mauvais employés que de les classer, la méthode du classement par alternance est la plus populaire. Commencez par répertorier tous les subordonnés à évaluer, puis biffez les noms de tous les éléments inconnus.

Ensuite, sur un formulaire tel que celui de la pièce 2.2, indiquez l’employé qui est le plus haut sur la caractéristique à mesurer et aussi celui qui est le plus bas. Ensuite, choisissez la plus haute et la plus basse suivante, en alternant les plus hautes et les plus basses jusqu'à ce que tous les employés à évaluer aient été classés.

5. Méthode de comparaison appariée:

Par cette technique, chaque employé est comparé chaque trait avec toutes les autres personnes deux à deux. Avec cette technique, le jugement est plus facile et plus simple qu'avec la méthode de classement ordinaire. Le non. de fois une personne est comparée à une autre est compté sur le papier. Ces non. s donne le numéro de rang de chaque groupe.

Pour illustrer cette méthode, supposons que nous avons cinq employés: Mme Arti, Mme Maria, Mme Rita, M. Ram et M. Kumar. Nous énumérons leurs noms sur le côté gauche de la feuille. Nous comparons Arti avec Maria sur le critère que nous avons choisi, par exemple la qualité du travail. Si nous estimons qu'Arti a plus de valeur que Maria, nous mettons un décompte (le décompte de l'exposition est indiqué par les symboles '+' et '-) à côté du nom d'Arti. Nous comparons ensuite Arti avec Rita, avec Ram et avec Kumar. Le processus est répété pour chaque individu.

Les résultats sont totalisés et des rangs sont attribués à chaque individu. L'homme qui a le plus de points est la personne la plus précieuse, du moins aux yeux de l'évaluateur; l'homme sans aucun compte est considéré comme la personne la moins précieuse. Cette méthode ne convient pas aux grandes organisations.

Les deux techniques de classement, en particulier lorsqu'elles sont combinées avec plusieurs classements (c'est-à-dire lorsque deux personnes ou plus sont invitées à effectuer des classements indépendants du même groupe de travail et que leurs listes sont moyennées), sont parmi les meilleures disponibles pour générer des classements par ordre de mérite valides à des fins d'administration des salaires.

6. Méthode de distribution forcée:

Cette méthode a été développée par Joseph Tiffin. Ce système est utilisé pour éliminer ou minimiser les préjugés de l'évaluateur afin que tout le personnel ne puisse être placé dans une position extrême. Normalement, les deux critères utilisés ici pour évaluer sont le rendement au travail et la promotion. En outre, une échelle de performance à cinq points est utilisée sans aucune mention d’énoncés descriptifs. Les travailleurs sont placés entre les deux extrêmes de «bonne» et de «mauvaise» performance.

Par exemple, les travailleurs de mérite exceptionnel peuvent être classés dans les 10% supérieurs de l’échelle. Le reste peut être placé à 20%, à 40%, à 20% et à 10%. Pour être plus précis, la méthode de distribution forcée suppose que tous les travailleurs de haut niveau doivent aller au grade le plus élevé (10%); 2, 0% des employés devraient aller au grade supérieur, et ainsi de suite.

Un autre facteur important dans cette méthode est la possibilité de promotion. Les employés peuvent être classés en fonction de leurs mérites promotionnels. L'échelle à cette fin peut comprendre trois points, à savoir (du matériel promotionnel très probable, et peut ne pas être du matériel promotionnel et du matériel promotionnel très peu probable).

Un des points forts en faveur de la méthode de la distribution forcée est celle qui consiste à forcer la distribution selon des pourcentages prédéterminés; le problème de l'utilisation de différents évaluateurs à différentes échelles est évité. En outre, cette méthode est appréciée au motif qu’elle tend à éliminer le biais de l’évaluateur.

L’utilisation de cette méthode dans l’administration des salaires est toutefois limitée car elle peut entraîner un moral bas, une faible productivité et un taux d’absentéisme élevé. Les employés qui se sentent productifs mais qui se trouvent dans une classe inférieure aux attentes se sentent frustrés et manifestent, au fil du temps, une réticence à travailler.

En règle générale, on suppose que les niveaux de performance des employés sont conformes à une courbe en forme de cloche. Par exemple, on pourrait supposer que la distribution suivante dans la figure 2.1 existe:

une. Excellent 10%.

b. Bon 20%.

c. Moyenne 40%.

ré. En dessous de la moyenne 20%.

e. Insatisfaisant 10%.

7. Méthode de distribution par choix forcé:

Cette méthode a été mise au point pour éliminer les biais et la prépondérance des cotes élevées pouvant survenir dans certaines organisations. L'objectif principal de cette méthode est de corriger la tendance de l'évaluateur à donner des évaluations extrêmes.

Cette méthode utilise plusieurs ensembles d'expressions en paire, dont deux peuvent être positives et deux négatives, et il est demandé à l'évaluateur d'indiquer laquelle des quatre expressions est la plus et la moins descriptive d'un travailleur particulier. En réalité, les relevés sont fondés de manière à ce que l’évaluateur ne puisse pas facilement déterminer quels relevés s’appliquent à l’employé le plus efficace.

Exihibit 2.4:

Articles à choix forcé.

Les qualités favorables gagnent un crédit positif et les défavorables gagnent le contraire. Le travailleur obtient une note globale positive plus, lorsque les facteurs positifs priment sur les facteurs négatifs ou lorsque l’une des phrases négatives est cochée comme étant notée de manière insignifiante.

La méthode présente certains inconvénients, par exemple, tout en choisissant l’une des affirmations, l’évaluateur est incapable d’introduire un biais personnel ou un effet de halo.

8. Méthode de l'échelle d'évaluation graphique:

Terme utilisé pour définir la méthode d’évaluation des performances la plus ancienne et la plus largement utilisée. Une variété de traits peuvent être utilisés dans ces types de dispositifs d’évaluation, les plus courants étant la quantité et la qualité du travail. Les échelles de notation peuvent également être adaptées en incluant les caractéristiques que l'entreprise estime importantes pour l'efficacité au travail.

Les évaluateurs reçoivent un graphique et sont invités à évaluer les employés pour chacune des caractéristiques. Le nombre de caractéristiques peut varier de un à cent. L'évaluation peut être une matrice de cases à cocher pour l'évaluateur ou un graphique à barres où l'évaluateur a coché un emplacement par rapport à l'évaluation de l'évaluateur. Selon cette méthode, un formulaire imprimé, tel qu’illustré ci-dessous, est utilisé pour évaluer le rendement d’un employé.

À partir des échelles d’évaluation graphique, des extraits peuvent être obtenus sur les normes de performance des employés. Par exemple, si l'employé a de graves lacunes dans ses connaissances techniques et professionnelles; manque de connaissances pour augmenter la productivité; hésite à prendre des décisions par lui-même; refuse d'accepter la responsabilité; ne parvient pas à planifier efficacement gaspillage et mauvaise utilisation des ressources, etc., alors on peut sans risque en déduire que les normes de performance de l'employé sont médiocres et décevantes.

L'échelle de notation est la méthode la plus courante d'évaluation du rendement d'un employé aujourd'hui. Un point positif en faveur de l’échelle de notation est qu’elle est facile à comprendre, à utiliser et qu’elle permet une tabulation statistique des scores des employés. Lorsque les notations sont de nature objective, elles peuvent être utilisées efficacement en tant qu’évaluateurs.

L’échelle de classement graphique peut toutefois présenter un désavantage de longue date, c’est-à-dire qu’elle peut être arbitraire et que la classification peut être subjective. Un autre piège est que chaque caractéristique est également importante dans l'évaluation de la performance de l'employé et ainsi de suite.

9. Liste de contrôle et liste de contrôle pondérée:

Terme utilisé pour définir un ensemble d'adjectifs ou d'énoncés descriptifs. Une liste de contrôle représente, dans sa forme la plus simple, un ensemble d'objectifs ou d'énoncés descriptifs concernant l'employé et son comportement. Si l’évaluateur croit fermement que l’employé possède un parcours particulier répertorié, il vérifie le document; sinon, il laisse l'élément vierge.

Une variante plus récente de la méthode de la liste de contrôle est la liste pondérée. Dans ce cas, la valeur de chaque question peut être pondérée de manière égale ou certaines questions peuvent être pondérées plus fortement que d’autres. Voici quelques exemples de questions de la liste de contrôle.

Exemple 2.1 :

une. L'employé est-il vraiment intéressé par la tâche assignée? O / N

b. Est-ce que ses collègues le respectent? O / N

c. Est-ce qu'il respecte ses supérieurs? O / N

ré. Fait-il des erreurs fréquentes? O / N

La note de la liste de contrôle aide le gestionnaire à évaluer le rendement de l'employé. Outre la facilité d'utilisation, cette méthode présente certaines limites. Le correcteur peut être biaisé en distinguant les questions positives et négatives. Il peut attribuer des poids biaisés aux questions. Une autre limitation pourrait être que cela prend du temps et coûte cher. Enfin, il est difficile pour le gestionnaire d’assembler, d’analyser et de peser un certain nombre d’énoncés sur les caractéristiques, les contributions et les comportements de l’employé.

10. Méthode de l'incident critique:

Le terme utilisé pour décrire une méthode d'évaluation de la performance qui comporte des listes d'énoncés de comportement très efficace et très inefficace pour les employés. Ces incidents ou événements critiques représentent le comportement remarquable ou médiocre des employés au travail. Les listes ont été combinées en catégories, qui varient en fonction du travail.

Une fois que les catégories ont été développées et que des déclarations de comportement efficace et inefficace ont été fournies, l’évaluateur a préparé un journal de bord pour chaque employé. Au cours de la période d'évaluation, l'évaluateur a enregistré des exemples de comportements critiques dans chacune des catégories, et le journal est utilisé pour évaluer l'employé à la fin de la période d'évaluation.

Kumar, qui a été qualifié de peu fiable, ne respecte pas plusieurs délais au cours de la période d’évaluation. Son supérieur hiérarchique prend note de ces incidents et dispose désormais de données factuelles fiables: «Kumar, je vous ai qualifié de fiabilité. À trois occasions différentes au cours des deux derniers mois, vous m'aviez dit que vous feriez quelque chose et que vous ne l'auriez pas fait. t le faire.

Au lieu de discuter des traits, la discussion porte maintenant sur le comportement réel. Peut-être que Kumar a mal compris le superviseur ou a de bonnes raisons pour expliquer son «manque de fiabilité». Dans l'affirmative, il a maintenant la possibilité de répondre. Sa performance, pas sa personnalité, est critiquée.

Il sait précisément comment se comporter différemment s'il veut être mieux noté la prochaine fois. Bien sûr, Kumar pourrait penser que le superviseur utilisait des normes injustement élevées pour évaluer son rendement. Mais au moins, il saurait exactement quelles sont ces normes.

Cette approche présente toutefois plusieurs inconvénients. Les superviseurs doivent noter les incidents tous les jours ou au moins toutes les semaines. Cela peut devenir une corvée. En outre, la technique de classification des incidents critiques n’a pas besoin, mais peut amener un superviseur à retarder la transmission des informations aux employés. Et il n'est guère souhaitable d'attendre six mois ou un an pour confronter un employé avec un méfait ou une erreur.

Enfin, le superviseur établit les normes. S'ils semblent injustes à un subordonné, il ne sera peut-être pas plus motivé s'il a au moins son mot à dire pour fixer ou au moins accepter les normes sur lesquelles il est jugé.

11. Méthode d'évaluation en groupe:

Selon cette méthode, un employé est évalué par un groupe d’évaluateurs. Ce groupe comprend le supérieur hiérarchique immédiat de l'employé, d'autres superviseurs en contact étroit avec le travail de l'employé, un responsable ou un chef de département et des consultants.

Le chef de département ou le chef d’équipe et le chef immédiat peuvent jouer le rôle de coordinateur des activités du groupe. Ce groupe utilise l’une des techniques décrites précédemment. Le superviseur immédiat éclaire les autres membres sur les caractéristiques du poste, les exigences, les normes de performance, etc.

Ensuite, le groupe évalue la performance de l’employé, compare la performance réelle aux normes, découvre les écarts, discute les raisons en suggérant des moyens d’améliorer la performance, prépare un plan d’action, étudie la nécessité de modifier l’analyse et les normes du poste et recommande des modifications, si nécessaire.

Cette méthode élimine dans une large mesure les préjugés personnels lorsque plusieurs évaluateurs évaluent la performance, mais il s’agit d’un processus très fastidieux.

12. Méthode d'examen sur le terrain:

Lorsque des mesures de performance subjectives sont utilisées; les biais de l'évaluateur peuvent influencer le processus d'évaluation. Pour éviter cela, certains employés utilisent la méthode de vérification sur le terrain. Un représentant du département des ressources humaines qualifié et bien formé se rend sur le terrain et aide les supérieurs hiérarchiques à évaluer leurs subordonnés respectifs.

Le spécialiste des ressources humaines demande au supérieur immédiat des informations spécifiques sur les performances de l'employé. Sur la base de ces informations, l'expert prépare un rapport qui est envoyé au superviseur pour examen, modification, approbation et discussion avec l'employé évalué. Les notations sont effectuées sur des formulaires standardisés. Les évaluations tirées de cette méthode d'évaluation sont plus fiables. Cependant, le recours à des experts en ressources humaines rend cette approche coûteuse et peu pratique pour de nombreuses organisations.

13. Formes narratives:

Certains employeurs utilisent des formes narratives pour évaluer le personnel. Par exemple, les formulaires utilisés dans la pièce 2.8 présentent le plan d'amélioration des performances utilisé par une entreprise multinationale pour évaluer les progrès et le développement de ses employés exemptés.

Le superviseur est invité à:

je. Évaluez la performance des employés en termes de normes et

ii. Présentez un exemple critique et un plan d’amélioration conçu pour aider l’employé à respecter ou dépasser les normes de ce poste.

Une discussion d’évaluation sommaire des performances se concentre ensuite sur la résolution de problèmes.

Approche des normes de travail :

Au lieu de demander aux employés de définir leurs propres objectifs de performance, de nombreuses organisations définissent des normes de travail quotidiennes et mesurées. En bref, la technique des normes de travail établit des objectifs de travail et de dotation en personnel visant à améliorer la productivité. Lorsqu'il est utilisé de manière réaliste, il peut permettre une évaluation objective et précise du travail des employés et des superviseurs.

Pour être efficaces, les normes doivent être visibles et équitables. C’est pourquoi on passe beaucoup de temps à observer les employés au travail, à le simplifier et à l’améliorer dans la mesure du possible et à essayer d’atteindre des normes de production réalistes.

Dans tous les cas, il n’est pas clair que les normes de travail ont été intégrées à un programme d’évaluation du rendement de l’organisation. Cependant, étant donné que le programme de normes de travail fournit à chaque employé un ensemble plus ou moins complet de tâches, il apparait tout à fait naturel que les superviseurs associent en définitive l’évaluation du rendement et les commentaires des entretiens à ces tâches. Je m'attendrais à ce que cela se produise de plus en plus là où des normes de travail existent. L'utilisation de normes de travail devrait rendre les entretiens de performance moins menaçants que l'utilisation de normes personnelles plus subjectives.

L'inconvénient le plus grave semble être le problème de la comparabilité. Si les personnes sont évaluées selon différentes normes, comment peut-on réunir les cotes aux fins de comparaison lorsque des décisions doivent être prises concernant des promotions ou des augmentations de salaire? À ces fins, une forme de classement est nécessaire.