Top 5 des objectifs d'évaluation des performances
Cet article met en lumière les cinq principaux objectifs de l'évaluation du rendement.
Objectifs de l'évaluation du rendement:
- Aider les superviseurs à mieux observer leurs subordonnés et à faire un meilleur travail de coaching
- Motiver les employés en leur faisant part de leurs commentaires.
- Fournir des données de sauvegarde pour les décisions de la direction concernant les augmentations au mérite, les promotions, les mutations, les révocations, etc.
- Améliorer le développement de l'organisation en identifiant les personnes ayant un potentiel de promotion et en identifiant les besoins en développement
- Établir une base de référence et de recherche pour les décisions du personnel
Objectif n ° 1. Aider les superviseurs à mieux observer leurs subordonnés et à faire un meilleur travail de coaching:
L’évaluation des incidents critiques semble être idéale à cet effet, si les superviseurs peuvent être convaincus qu’ils doivent prendre le temps de rechercher et d’enregistrer les événements significatifs. Cependant, les retards constituent un inconvénient majeur de cette technique et doivent être aussi brefs que possible.
Néanmoins, à plus long terme, un superviseur aura une meilleure connaissance de ses propres normes de performance, y compris de ses éventuels biais, lorsqu'il examinera les incidents qu'il a enregistrés. Il peut même décider de modifier ou de pondérer ses propres critères.
Une autre technique utile pour le coaching est bien sûr le MBO. À l'instar de la méthode de l'incident critique, elle met l'accent sur le comportement et les résultats réels, qui peuvent être discutés de manière objective et constructive, le superviseur n'ayant guère ou pas besoin de «jouer à Dieu».
Objectif n ° 2. Motiver les employés en leur faisant part de leurs commentaires:
L’approche MBO, si elle implique une participation réelle, semble être la plus susceptible de déboucher sur un engagement interne en faveur de l’amélioration des performances. Cependant, l'approche fondée sur les normes de travail peut aussi être motivante, bien que de manière plus coercitive.
Si les organisations veulent respecter leurs normes de travail, la main-d'œuvre est réduite et les employés sont obligés de travailler plus fort. La première technique est plus «démocratique», tandis que la dernière technique est plus «autocratique». Les deux peuvent être efficaces; les deux utilisent des objectifs ou des cibles de travail spécifiques, et permettent tous deux de connaître les résultats.
Si les informations d’évaluation des performances doivent être communiquées aux subordonnés, soit par écrit, soit lors d’un entretien, les deux techniques les plus efficaces sont l’approche de gestion par objectifs et la méthode de l’événement critique. Ce dernier, en communiquant non seulement des données factuelles, mais également l’aspect des valeurs et des préjugés propres à l’autorité de contrôle peut être efficace dans un domaine où des normes de travail objectives ou des objectifs quantitatifs ne sont pas disponibles.
Objectif n ° 3. Fournir des données de sauvegarde pour les décisions de la direction concernant les augmentations au mérite, les promotions, les mutations, les révocations, etc.:
La plupart des décisions impliquant des employés exigent une comparaison entre des personnes effectuant des types de travail très différents. À cet égard, les techniques plus spécifiquement liées au travail, telles que la gestion par objectifs ou les normes de travail, ne sont pas appropriées ou doivent, si elles sont utilisées, être complétées par des méthodes moins restrictives.
Pour la promotion à des postes de supervision, le formulaire d’évaluation à choix forcé, s’il est élaboré et validé avec soin, s’avère utile. Mais la difficulté et le coût de développement d'une telle forme et la résistance des évaluateurs à son utilisation la rendent peu pratique sauf dans les grandes organisations.
Les entreprises confrontées au problème de la sélection d'hommes promoteurs appartenant à plusieurs départements ou divisions pourraient envisager de recourir à un centre d'évaluation. Cela minimise les biais résultant des différences de «visibilité» des départements et élargit le pool de potentiels de promotion.
La meilleure méthode d’évaluation pour la plupart des autres décisions de gestion impliquera probablement un type de graphisme très simple, ou une combinaison de graphisme et de dissertation. Si cela est complété par le recours à des examens sur le terrain, il sera considérablement renforcé.
Après les évaluations individuelles, on devrait ensuite demander aux groupes de superviseurs de classer les personnes qu'ils ont évaluées, en utilisant une technique comme le classement par alternance ou la comparaison par paires. Les classements groupés ou moyennés auront alors tendance à annuler les formes de biais les plus extrêmes et devraient donner des listes de classement des mérites justes et valables.
Objectif n ° 4. Améliorer le développement organisationnel en identifiant les personnes ayant un potentiel de promotion et en identifiant les besoins en développement:
La comparaison des personnes à des fins de promotion a déjà été discutée. Cependant, l’identification des besoins en formation et en développement proviendra probablement, et le plus simplement, de la partie «essai» du formulaire de notation graphique / essai combiné recommandé pour l’objectif précédent.
But n ° 5. Établir une base de référence et de recherche pour les décisions du personnel:
Pour cet objectif, la forme la plus simple est la meilleure. Une combinaison graphique / essai convient à la plupart des objectifs de référence. Mais les classements salariaux par ordre de mérite devraient être utilisés pour développer des groupes de critères de bons et de mauvais performeurs.
Les systèmes formels d'évaluation des performances ne sont ni vains ni pervers, comme l'ont laissé entendre certains critiques: ou sont-ils des panacées, comme le souhaiteraient de nombreux responsables. Un système d'évaluation formelle est, à tout le moins, une tentative louable de rendre visible, et donc d'améliorer, un ensemble d'activités essentielles de l'organisation.
Les jugements personnels sur les performances des employés sont inévitables, et des valeurs subjectives et une perception humaine faillible sont toujours impliquées. Les systèmes d’évaluation formels, dans la mesure où ils apportent ces perceptions et ces valeurs au grand jour, permettent de reconnaître et de remédier à au moins une partie des préjugés et des erreurs inhérents.
En améliorant la probabilité qu'une bonne performance soit reconnue et récompensée et qu'une mauvaise performance soit corrigée, un système d'évaluation solide peut contribuer à la fois au moral et à la performance de l'organisation.
De plus, l'alternative à un mauvais programme d'évaluation ne doit pas forcément être un programme d'évaluation du tout, comme l'ont suggéré certains critiques. Cela peut et devrait être un meilleur programme d’évaluation. Et le premier pas dans cette direction est une adéquation réfléchie de la pratique au but recherché.
je. Découpler l'évaluation et le développement:
De nombreux systèmes d’évaluation forcent par inadvertance à mélanger les rôles de juge et d’assistant. Le dialogue ouvert de résolution de problème requis pour établir une relation et développer des subordonnés doit être programmé à une heure différente de celle de la réunion au cours de laquelle le superviseur informe le subordonné de son évaluation globale et de ses conséquences sur les récompenses importantes.
ii. Choisissez des données de performance appropriées:
L'échelle d'évaluation du comportement, les méthodes d'incident critique et diverses techniques de MBO orientent utilement la discussion d'évaluation en vue de l'examen des comportements de tâches spécifiques ou des réactions à des réalisations qui sont à la fois moins menaçantes et plus utiles pour la personne qui souhaite améliorer les performances. Un système complet de gestion de la performance peut inclure des notations MBO et comportementales qui sont, respectivement, un moyen de gérer quoi et comment les comportements liés aux tâches des employés.
iii. Évaluations distinctes du rendement et du potentiel:
La performance actuelle, telle que mesurée par l'atteinte des résultats, n'est pas nécessairement corrélée au potentiel de promotion. La séparation des évaluations des performances et du potentiel empêche le supérieur hiérarchique de prendre en compte son évaluation inconsciente de ces qualités et augmente la probabilité d'un dialogue constructif non défensif.
iv. Reconnaître les différences individuelles dans la conception du système:
Les besoins d'évaluation et de développement des performances diffèrent d'une personne à l'autre. Par exemple, les personnes ayant un «nach» élevé peuvent avoir besoin d'un retour d'information sur leurs performances plus fréquent. Dans les limites autorisées, les politiques d'évaluation devraient permettre aux gestionnaires d'utiliser différentes méthodes en fonction de l'employé évalué.
v. Évaluation à la hausse:
Une façon d'atténuer les inhibitions du déséquilibre de pouvoir supérieur-subordonné consiste à demander aux subordonnés d'évaluer leur superviseur; cela permet d'influencer leur environnement et peut augmenter la motivation pour entrer ouvertement dans le processus d'évaluation; donne au superviseur l’occasion de «modéliser» le comportement non défensif essentiel à un vrai dialogue.
