Quels sont les déterminants du moral?

Le moral peut être mieux compris en termes de quatre déterminants. Le déterminant le plus remarquable est le «sentiment de solidarité» ou la coopération de groupe. La seconde est la nécessité d'un objectif. Troisièmement, il doit y avoir des progrès observables vers le but. Quatrièmement, les membres du groupe doivent avoir des tâches spécifiques significatives nécessaires à la réalisation de l'objectif.

1. Cohésion du groupe:

Les employés dans une situation de travail normale fonctionnent rarement comme des personnes totalement isolées. Que la direction en soit consciente ou non, les travailleurs sont susceptibles de former un groupe ou un certain nombre de sous-groupes. La situation idéale, qui favorise le moral des troupes, est celle d’un groupe unique comprenant tous les employés, les représentants de l’employeur et l’employeur.

Dans quelle mesure la direction tente-t-elle d’y parvenir, c’est à quel point il est probable que le moral soit élevé. Malheureusement, le facteur formation de groupe est trop souvent négligé dans l'industrie. L'introduction de facteurs environnementaux favorables, tels que des modifications de l'éclairage, de la musique ou de la climatisation, peut ou non fonctionner, c'est-à-dire augmenter la production. En soi, ces facteurs sont imprévisibles.

La clé pour savoir s’ils travailleront réside dans la réaction du groupe au changement. Si le groupe estime que le changement sera bénéfique, la réaction sera favorable. D'un autre côté, si le groupe se méfie du changement, il y résistera. Les changements institués par la direction, avec les intentions les plus altruistes, sont souvent dus au boomerang, car la direction a négligé l’importance du «sentiment de cohésion» ou de la coopération de groupe.

On ne peut pas supposer que l'augmentation de l'efficacité matérielle augmente nécessairement la capacité des personnes à travailler ensemble. En fait, à moins que la direction ne prenne des mesures spécifiques pour encourager la formation d’un groupe associant travailleurs et direction, les employés sont susceptibles de former leur propre groupe et d’exclure délibérément la direction. L'adoption d'une structure de groupe démocratique et la possibilité offerte aux quatre déterminants du moral de fonctionner ont la meilleure chance d'être inclus.

Il est impossible de nier l'existence d'une structure sociale dans une entreprise. Cela revient à refuser de faire face à la réalité. Mais la direction le fait quand elle insiste pour que les gens travaillent uniquement pour de l'argent. Les hommes et les femmes mènent une vie sociale au travail; ils se font des amis et des ennemis; ils échangent des confidences, se rencontrent après les heures de réunion, mangent ensemble et se rendent service l'un pour l'autre. En bref, consciemment et inconsciemment, ils forment des groupes.

Ces groupes peuvent constituer le noyau de base de la formation du moral si la direction ne le reconnaît que et s'il peut canaliser cette énergie dans les canaux de coopération appropriés. L'incapacité de la direction à reconnaître cela entraîne de nombreuses erreurs. Les changements techniques entraînent des changements sociaux; et bien que les changements techniques puissent être logiques du point de vue de la direction, ils échouent souvent parce que les changements sociaux qui les accompagnent ont été négligés ou mal calculés.

2. Objectifs:

Promouvoir la coopération de groupe est plus facile si le groupe a un objectif à atteindre. Les objectifs de l'industrie peuvent être plus obscurs que des objectifs tels que gagner une guerre ou un match de football, mais ils peuvent être explicités avec les conseils appropriés. Faire de son mieux au travail peut constituer un objectif, à condition que l'employé reçoive la preuve que cet objectif est compris. L’avancement, la sécurité, l’augmentation des revenus et le bien-être des individus et des groupes peuvent tous être des objectifs, à condition que la direction les encourage et que l’employé dispose des éléments de preuve qu’ils sont réels et réalisables.

Certains «responsables scientifiques» ont suggéré que les slogans constituaient un excellent moyen de remonter le moral, en partant du principe qu'un bon slogan pourrait bien devenir l'objectif. C’est l’histoire d’un grand patron qui a assisté à l’une de ces séances «scientifiques» et qui a été impressionnée par cette suggestion.

Il a fixé comme objectif le slogan «Fais-le maintenant» et l'a affiché à divers endroits bien en vue de l'usine. De son point de vue, cet objectif s'est avéré tout sauf souhaitable, car le comptable s'est immédiatement échappé avec les fonds de la société, le vendeur a épousé la fille du patron et l'employé de bureau a mis la mauvaise solution dans la photocopieuse.

3. Progrès accomplis dans la réalisation des objectifs

En plus d’avoir un objectif, les employés doivent pouvoir faire des progrès remarquables dans la réalisation de cet objectif. Marrow (1942) en est un bon exemple. Un groupe d'opérateurs de machines à moteur a été informé du niveau de production qu'ils devraient atteindre d'ici 14 semaines. Un autre groupe a été informé du but final, mais également des objectifs hebdomadaires. La figure 13.1 montre l'effet sur la réalisation d'un objectif trop éloigné que le travailleur juge inaccessible.

4. Tâches significatives:

Le dernier des quatre déterminants du moral des employés implique des tâches spécifiques significatives que chaque membre du groupe doit accomplir, ainsi que le sentiment de participer au travail du groupe pour atteindre son objectif. Si l'objectif du groupe est de 1000 unités par membre individuel, vous devez comprendre clairement comment son travail spécifique contribue à sa réalisation. Si le résultat est simplement avantageux pour la direction et ne contribue pas de manière certaine à l'avantage du salarié, l'objectif sera probablement considéré comme appartenant à la direction et non au travailleur.

Cependant, si les employés sont consultés ou correctement informés sur la définition de l'objectif et obtiennent une part équitable des avantages qui en découlent, l'objectif est alors solide. Même un préposé au sol peut voir comment il contribue en aidant les monteurs, bien qu'il ne s'assemble pas.

Le premier ouvrier transmet sa part achevée de l'unité au deuxième ouvrier et cela continue, chaque membre du groupe participant de manière significative à la réalisation de l'objectif. Yuzuk (1961) a rapporté les résultats d'une étude sur le moral des employés, qui fournit des informations considérables sur les nombreuses facettes et la complexité du terme.

À l'aide d'une analyse factorielle, il a constaté que le moral comportait neuf dimensions différentes:

1. Adéquation de la communication

2. Heures de travail

3. Compétence globale des collègues

4. Relations interpersonnelles avec des collègues

5. Statut et reconnaissance

6. Conditions de travail

7. Relations interpersonnelles avec le superviseur

8. Compétence technique du superviseur

9. Satisfaction au travail

Il a également constaté que les travailleurs dont le moral était le plus élevé avaient tendance à être les hommes les plus expérimentés, les plus anciens et les plus qualifiés.

Une autre analyse factorielle des dimensions morales a été réalisée par Gordon (1955). Gordon a défini le moral comme «le sentiment de bien-être que ressent une personne lorsque ses besoins sont comblés à sa satisfaction».

Il a trouvé quatre dimensions différentes:

1. Satisfaction générale des besoins

2. Reconnaissance et statut

3. Besoin de respect de soi

4. Besoin d'expression de soi

Bien qu'il n'ait pas tenté d'établir un lien entre le moral et la performance réelle du travail, Gordon a indiqué qu'une meilleure compréhension des dimensions du moral était essentielle à notre connaissance de l'homme et de la manière dont il accomplit son travail.