3 difficultés rencontrées lors de la compétition avec des entreprises multinationales

Certaines des principales difficultés rencontrées lors de la concurrence avec des entreprises multinationales sont les suivantes:

Les multinationales émergentes des pays en développement se heurtent à plusieurs difficultés. Ces entreprises doivent surmonter leur état d'esprit avant de formuler des stratégies appropriées. Ils doivent également rechercher les bons partenariats ou rechercher une voie inorganique pour réussir.

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Les entreprises des pays en développement ont du mal à rivaliser sur les marchés internationaux avec des entreprises établies aux États-Unis, en Europe et au Japon. La qualité perçue des biens des entreprises des pays en développement n’est pas bonne. Et même lorsqu'ils peuvent pénétrer sur les marchés des pays développés, ils desservent les segments les moins sophistiqués et les moins rentables. Pour être compétitifs dans les segments les plus sophistiqués et les plus rentables, ils doivent disposer ou développer des capacités avancées en R & D, en distribution et en marketing.

Mais ce qui est le plus triste, c’est que les entreprises des pays en développement continuent de servir les segments les moins rentables, même lorsque leurs capacités internes dépassent les exigences du segment qu’elles desservent. Arvind Mills, un fabricant de vêtements indien, a étendu ses activités à l’étranger avec des produits similaires à des produits de base, même s’il s’est achevé avec succès sur des segments à plus forte valeur ajoutée chez lui.

Les entreprises des pays en développement manquent de volonté et de confiance pour engager des ressources dans l'acquisition de capacités leur permettant de progresser dans la valeur, c'est-à-dire leur capacité à faire face à la concurrence sur des segments plus sophistiqués et plus rentables des marchés des pays développés. Ils pensent en quelque sorte qu’ils ne pourront jamais être assez bons pour rivaliser avec des géants multinationaux dans leur propre arrière-cour.

Mais il y a des sociétés comme Ranbaxy en Inde et Samsung en Corée du Sud qui ont brisé ces chaînes et sont sur le point de devenir de véritables multinationales. Leurs incursions sur les marchés internationaux ont suivi un schéma.

je. Sortir de l'état d'esprit marginal:

Les entreprises des pays en développement se rendent compte qu'il existe un grand fossé entre les exigences techniques et les normes de conception en vigueur dans le pays et les normes de classe mondiale à l'étranger. Ils se résignent à leur incapacité à combler ce fossé. Et lorsque la demande chez eux est forte, ils peuvent facilement reporter les investissements pour se conformer aux normes internationales sous prétexte de se concentrer sur les besoins du marché domestique. Certaines autres sociétés ont les capacités requises mais ne sont pas conscientes du potentiel mondial de la société ou ne font pas confiance à leurs propres capacités pour être compétitives au niveau mondial.

Les entreprises qui réussissent se sont dégagées de cette mentalité défaitiste à leur manière. Le président de Samsung a dû emmener ses dirigeants aux États-Unis pour leur montrer le peu d'égard avec lequel leurs produits étaient traités dans les magasins. Les gestionnaires choqués ont lancé une série d'actions pour changer la perception des clients étrangers à propos de leurs produits. Certaines sociétés, comme Thermax, qui fabrique de petites chaudières, pensaient que leurs technologies et leurs conceptions étaient de classe mondiale et conçues pour les marchés internationaux, même lorsque ces conceptions n'étaient pas acceptables sur leurs marchés nationaux.

Les multinationales émergentes, qui ont pris soin de nommer des dirigeants puissants pour leurs opérations à l’étranger, ont été en mesure de mettre en place des structures organisationnelles crédibles en dehors de leurs marchés nationaux. Ces puissants et engagés managers à l’étranger ont pu convaincre les responsables locaux d’engager des ressources pour les opérations à l’étranger. Ces puissantes organisations à l’étranger exercent une forte attraction à l’étranger. Les activités européennes de Ranbaxy ont embauché un haut dirigeant britannique appartenant à une multinationale pharmaceutique de premier plan, mais la taille de ses activités européennes ne le justifiait pas. Les gestionnaires à la maison ne peuvent pas ignorer des personnalités aussi puissantes.

ii. Concevoir des stratégies:

Les multinationales émergentes se plaignent souvent de leur manque de visibilité internationale. Dans le marché mondial actuel, une entreprise n'a pas besoin d'aller à l'étranger pour faire face à la concurrence internationale. La concurrence internationale arrive finalement sur le marché national de l'entreprise. Les multinationales émergentes peuvent apprendre à concurrencer les entreprises des marchés étrangers en s'adaptant et en réagissant avec ces acteurs lorsqu'ils pénètrent sur leur marché d'origine.

La chaîne de restauration rapide Jollibee, située aux Philippines, a profité de l’entrée de McDonald's pour se familiariser avec les systèmes d’exploitation sophistiqués de cette dernière, qui lui permettaient de contrôler sa qualité, ses coûts et son service dans les magasins. McDonald's a également appris l’erreur de ne pas satisfaire les préférences gustatives locales.

Jollibee a amélioré ses performances car elle a décidé d'attaquer de front le géant de la chaîne de restauration rapide sur son marché national. Jollibee a appris à Jollibee comment s’implanter à l’étranger après avoir survécu à l’entrée de McDonald's sur son marché national. Les entreprises cherchant à s'implanter sur les marchés internationaux doivent se battre contre les multinationales lorsque celles-ci pénètrent sur leur marché d'origine. L'expérience comptera lorsqu'ils quitteront leurs côtes pour pénétrer sur les marchés étrangers.

Une autre approche consiste à introduire un nouveau modèle commercial qui remet en question les règles de la concurrence du secteur. L'industrie du vin a très peu de marques véritablement mondiales. Les Européens ont étiqueté les vins par région, sous-région et même village. Il y avait une autre catégorisation selon la classification de qualité historique. La complexité qui en résulte a dérouté les clients et fragmenté les producteurs. Leur petite taille les empêchait de créer des marques. La société viticole australienne, BRL Hardy, a commencé à créer ses propres marques sur le marché étranger et a également commencé à s'approvisionner en vin du monde entier afin de créer la balance nécessaire à la création de marques fortes. La nouvelle approche a été couronnée de succès.

iii. Apprentissage:

Les multinationales émergentes doivent protéger leurs marchés nationaux tout en essayant de mondialiser leurs activités. Les efforts nécessaires pour acquérir de nouvelles capacités ne doivent pas mobiliser trop de ressources vitales et mettre en péril le marché intérieur. Ils doivent trouver un équilibre entre protéger leurs capacités existantes et en acquérir de nouvelles. Avant de penser à créer de nouvelles capacités, les multinationales émergentes doivent exploiter pleinement leurs ressources et leurs capacités existantes.

L'entreprise devrait apprendre à tirer parti de l'expertise existante en éliminant les barrières entre les organisations internationales et nationales. Les sociétés qui ont isolé leurs activités internationales de leurs activités nationales ont perdu le savoir-faire et les connaissances utiles que l’activité nationale a développés et qui auraient pu être utiles pour leurs activités internationales. Une coopération étroite entre la société mère et ses filiales crée une dynamique d'apprentissage mutuel et une amélioration des activités nationales et internationales.

Mais très souvent, l’expertise et les connaissances des opérations nationales ne suffisent pas pour réussir sur les marchés internationaux. Certaines entreprises concluent un partenariat avec une entreprise étrangère pour combler l'écart entre ce qu'elles savent et ce qu'il faut savoir pour réussir sur le marché d'outre-mer. La plupart de ces partenariats échouent parce que les intérêts et les attentes des partenaires diffèrent et qu'un partenaire devient dominant dans la relation.

Lorsque de tels partenariats échouent, la multinationale émergente est sérieusement désavantagée, car elle ne dispose pas des capacités qu’elle espérait que son partenaire fournirait. VIP Industries, la plus grande entreprise de bagages en Inde, a formé un partenariat marketing avec un distributeur local lors de son entrée sur le marché britannique. Le distributeur a changé de côté lorsque Samsonite lui a offert les droits exclusifs sur son modèle Oyster II. Sans aucun investissement direct dans ses propres capacités de vente et de marketing locales, VIP était impuissant.

Il est parfois utile d’acheter les capacités nécessaires, mais l’intégration de l’acquisition dans la société mère pose de nombreux problèmes. Les entreprises ont compris que, dans le commerce international, de nouvelles capacités ne peuvent pas être simplement installées. Ils doivent être développés et intériorisés.