Gestion des conflits: caractéristiques, types, étapes, causes et autres détails

Lisez cet article pour obtenir des informations sur la gestion des conflits: caractéristiques, concept, types, étapes, causes, styles, facteurs relatifs à la gestion des conflits!

Les conflits sont naturels dans tous les domaines de la vie quotidienne - sur le lieu de travail comme à la maison. Ainsi, le conflit est toujours présent et à la fois charmant et exaspérant. Mais le conflit est un sujet complexe et vaste. Il existe de nombreuses sources de conflit. Un conflit survient lorsque des individus ou des groupes n'obtiennent pas ce dont ils ont besoin ou ne veulent pas et cherchent leur propre intérêt.

Parfois, l'individu n'est pas conscient du besoin et commence inconsciemment à passer à l'acte. D'autres fois, la personne est très consciente de ce qu'elle veut et travaille activement à la réalisation de l'objectif. Il serait préférable d’identifier les conflits à un stade précoce et de s’entendre.

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La notion de conflit est controversée. Les psychologues et les sociologues ont donné différentes significations. Il est défini comme un processus par quelques-uns, un comportement obstructif et une incompatibilité des objectifs par d'autres. Le conflit peut être exprimé comme:

Le conflit est un processus dans lequel la perception (réelle ou autre) entraîne une perturbation de l'état souhaitable d'harmonie et de stabilité dans un monde interdépendant.

Caractéristiques du conflit :

1. Le conflit est un processus:

Le conflit se produit dans les "couches". La première couche est toujours un malentendu. Les autres couches sont les différences de valeurs, les différences de points de vue, les différences d'intérêts et les différences interpersonnelles. Ce processus est également appelé processus car il commence par être perçu par l'autre partie comme s'opposant à ses intérêts ou ayant une incidence négative sur ses intérêts et se termine par la concurrence, la collaboration, la compromission ou l'évitement.

2. Le conflit est inévitable:

Le conflit existe partout. Il n'y a pas deux personnes identiques. Par conséquent, ils peuvent avoir des différences individuelles. Et les différences peuvent être dues à des valeurs ou autrement, conduire à des conflits. Bien qu’inévitables, les conflits peuvent être minimisés, détournés et / ou résolus. Le conflit se développe parce que nous traitons de la vie des personnes, des emplois, des enfants, de la fierté, du concept de soi, de l'ego et du sens de la mission. Les conflits sont inévitables et souvent bons, par exemple, les bonnes équipes passent toujours par une période de «forme, tempête, norme et performance».

3. Le conflit est une partie normale de la vie:

Les individus, les groupes et les organisations ont des besoins illimités et des valeurs différentes, mais des ressources limitées. Cette incompatibilité est donc vouée au conflit. Le conflit n'est pas un problème, mais s'il est mal géré, il devient un problème.

4. Perception:

Il doit être perçu par les parties, sinon il n’existe pas. Dans les interactions interpersonnelles, la perception est plus importante que la réalité. Ce que nous percevons et pensons affecte notre comportement, nos attitudes et notre communication.

5. Opposition:

Une partie au conflit doit percevoir ou faire quelque chose que l’autre partie n’aime pas ou ne veut pas.

6. Interdépendance et interaction:

Il doit exister une sorte d’interdépendance réelle ou perçue. Sans interdépendance, il ne peut y avoir d'interaction. Le conflit ne survient que lorsqu'une sorte d'interaction a lieu.

7. Tout le monde est victime de conflit:

Un conflit peut survenir au sein d'un individu, entre deux individus ou plus, des groupes ou entre des organisations.

8. Le conflit n'est pas unidimensionnel:

Il existe différentes manières selon le degré de gravité et la capacité. Parfois, cela peut améliorer même une situation difficile.

Concept de gestion des conflits:

«La gestion des conflits est le principe selon lequel tous les conflits ne peuvent pas nécessairement être résolus, mais apprendre à gérer les conflits peut réduire les risques d'escalade improductive. La gestion des conflits implique l'acquisition de compétences liées à la résolution de conflits, à la connaissance de soi des modes de conflit, aux compétences de communication des conflits et à la mise en place d'une structure de gestion des conflits dans votre environnement. ' Tous les membres de chaque organisation doivent avoir les moyens de réduire au minimum les conflits - et de résoudre les problèmes causés par les conflits, avant que les conflits ne deviennent un obstacle majeur à votre travail.

Types de conflit:

Les conflits peuvent être de différents types, comme décrit ci-dessous:

Sur la base de l'implication:

Les conflits peuvent être intrapersonnels (conflit avec soi-même), interpersonnels (entre deux personnes) et organisationnels. Les conflits organisationnels, qu’ils soient réels ou perçus, sont de deux types: organisationnel et interorganisationnel. Un conflit interorganisationnel se produit entre deux organisations ou plus.

Les différentes entreprises qui se font concurrence sont un bon exemple de conflit entre organisations. Un conflit intra-organisationnel est le conflit au sein d'une organisation et peut être examiné en fonction du niveau (par exemple, département, équipe de travail, individu) et peut être classé en tant qu'interpersonnel, intragroupe et intergroupe.

Le conflit interpersonnel - encore une fois - qu’il soit matériel ou affectif, désigne un conflit entre deux ou plusieurs individus (ne représentant pas le groupe dont ils font partie) du même groupe ou d’un groupe différent au même niveau ou au même niveau, au sein d’une organisation .

Les conflits interpersonnels peuvent être divisés en conflits intergroupes et conflits intergroupes. Alors que le premier - intragroupe - se produit entre les membres d'un groupe (ou entre des sous-groupes au sein d'un groupe), un intergroupe se produit entre des groupes ou des unités d'une organisation.

Sur la base de la portée :

Les conflits peuvent être substantiels et affectifs. Un conflit important est associé au travail, pas aux individus, tandis qu'un conflit affectif est tiré d'émotions. Les conflits de fond peuvent concerner les faits d'une situation, la méthode ou les moyens permettant de résoudre le problème, les buts ou objectifs et les valeurs. Ainsi, il inclut les conflits de tâches et les conflits de processus dans sa portée.

Les conflits de procédure peuvent inclure des désaccords sur des facteurs tels que les dates et heures des réunions, l’attribution des tâches individuelles, l’organisation et la direction du groupe et les méthodes de résolution des désaccords. Les conflits de procédure non résolus peuvent empêcher le travail sur des projets collaboratifs. Un conflit important peut améliorer la prise de décision en collaboration. Le conflit substantiel est également appelé performance, tâche, problème ou conflit actif.

D'autre part, un conflit affectif (également appelé relation ou opposé de conflit acceptable) traite de relations interpersonnelles ou d'incompatibilités et est centré sur les émotions et la frustration entre les parties.

Les conflits affectifs peuvent être très destructeurs pour l’organisation, s’ils ne sont pas résolus. Les conflits de relations entrent dans le champ des conflits affectifs. Un conflit affectif perturbe presque toujours la prise de décision en collaboration. Le conflit amène les membres à être négatifs, irritables, méfiants et plein de ressentiment.

Par exemple, lorsque les collaborateurs ne sont pas d’accord sur la reconnaissance et la résolution d’un problème de tâche en raison de préjugés personnels (par exemple, des préjugés découlant de forts biais sociaux, politiques, économiques, raciaux, religieux, ethniques, philosophiques ou interpersonnels), ils sont rarement en mesure de se concentrer. la tâche.

Les deux concepts sont liés l'un à l'autre. Si on pouvait faire la distinction entre bon et mauvais conflit, le fond serait bon et le conflit affectif serait mauvais. Les conflits de fond traitent des désaccords entre les membres du groupe sur le contenu des tâches exécutées ou la performance elle-même.

Sur la base des résultats :

Un conflit peut être constructif ou destructeur, créatif ou restrictif, positif ou négatif. Les conflits destructifs sont également appelés conflits dysfonctionnels, car ils empêchent un groupe d'atteindre ses objectifs.

Un conflit est destructeur lorsqu'il détourne l'attention d'autres activités importantes, mine le moral ou l'image de soi, polarise les individus et les groupes, réduit la coopération, accroît ou accentue la différence et conduit à des comportements irresponsables et nuisibles, tels que combats, insultes.

D'autre part, les conflits constructifs sont également appelés conflits fonctionnels, car ils soutiennent les objectifs du groupe et contribuent à améliorer les performances. Le conflit est constructif lorsqu'il clarifie des problèmes et des problèmes importants, entraîne des solutions aux problèmes, implique les personnes dans la résolution des problèmes qui les intéressent, crée une communication authentique, aide à libérer des émotions, de l'anxiété et du stress, renforce la coopération entre les personnes en en apprenant plus L'un et l'autre; participer à la résolution du conflit et aide les individus à développer leur compréhension et leurs compétences.

Sur la base du partage par groupes :

Les conflits peuvent être distributifs et intégratifs. Un conflit distributif est abordé comme une distribution d'un nombre déterminé de résultats positifs ou de ressources, où une partie finira par gagner et l'autre perdante, même si elle remporte certaines concessions.

De l’autre côté, les groupes d’intégration - qui utilisent le modèle d’intégration, voient dans le conflit une occasion d’intégrer les besoins et les préoccupations des deux groupes et d’obtenir le meilleur résultat possible. Ce type de conflit met davantage l'accent sur le compromis que le conflit distributif. Il a été constaté que le conflit intégratif aboutit à de meilleurs résultats liés aux tâches que le conflit distributif.

Sur la base de la stratégie :

Les conflits peuvent être compétitifs et coopératifs. Les conflits de concurrence sont cumulatifs. Le problème initial qui a déclenché le conflit devient sans objet. La question initiale est plus un prétexte qu'une cause du conflit. Les conflits de concurrence sont marqués par le désir de gagner le combat ou l'argument, même si gagner coûte plus cher et cause plus de souffrance que de ne pas se battre du tout.

Les coûts n’importent pas dans les conflits de concurrence et, par conséquent, l’irrationalité reste sa principale marque. Les conflits de concurrence sont caractérisés par la peur, qui est l’un des ingrédients essentiels d’un conflit qui devient irrationnel. Si l’on investit personnellement dans le résultat, cela conduit aussi à des conclusions irrationnelles, en particulier si des questions d’estime de soi, qu’elles soient personnelles ou nationales, sont en jeu.

Les conflits de concurrence peuvent soit commencer par, soit être rationalisés par des conflits d’idéologie ou de principe. De plus, lorsque le désir de gagner dépasse une raison spécifique du conflit, il se développe irrationnellement.

Il est important de noter que dans l’histoire, lorsque des puissances sont à peu près égales, comme dans le cas des alliances de la Première Guerre mondiale, un conflit devient concurrentiel et irrationnel se développe presque toujours. Dans la concurrence économique, les clients sont les gagnants et les entreprises peuvent être à risque. Mais dans les sports, la compétition est encouragée.

Dans une situation de coopération, les objectifs sont tellement liés que tout le monde "coule ou nage" ensemble, tandis que dans la situation de compétition, si l'un nage, l'autre doit couler. Une approche coopérative s'aligne sur le processus de négociation basée sur les intérêts ou d'intégration, ce qui amène les parties à rechercher des solutions gagnant-gagnant. Les parties qui collaborent pour négocier une solution sont plus susceptibles de développer une relation de confiance et de proposer des options de règlement mutuellement bénéfiques.

Sur la base des droits et intérêts :

Par conflit de droits, on entend certains droits conférés à des personnes par la loi, par un contrat ou par un accord précédent ou selon une pratique établie. Si un tel droit est refusé, cela entraînera un conflit. Un tel conflit est réglé par décision judiciaire ou arbitrage, et non par négociation.

Par conflit d'intérêts, on entend le fait qu'une personne ou un groupe réclame certains privilèges sans qu'il y ait de loi ou de droit. Un tel différend ne peut être réglé que par négociation ou négociation collective.

Les étapes du conflit:

Un gestionnaire doit connaître les différentes étapes du conflit pour le gérer. La solution au conflit devient facile avant qu’elle ne devienne sérieuse, s’il connaît le véritable problème qui se cache derrière le conflit et son évolution. Normalement, un conflit passe par les étapes suivantes:

une. Les gens reconnaissent le manque de ressources, la diversité des langues et des cultures. La sensibilité peut éventuellement entraîner un conflit.

b. S'il existe de sérieuses différences entre deux ou plus de deux groupes, le conflit latent dans une situation de concurrence peut se transformer en conflit.

c. Un incident peut déclencher un conflit latent en un conflit ouvert

ré. Une fois le problème résolu, le potentiel de conflit reste toujours au lendemain. En fait, le potentiel est plus grand qu’avant, si une partie perçoit que la résolution a abouti à une situation gagnant-perdant.

Les conflits sont-ils mauvais et indésirables?

Il y a trois points de vue. Les traditionalistes voient le conflit comme étant grave et doivent être évités. Dans la plupart des cultures, c'est ce que l'on enseigne: "Si tu ne peux pas bien parler, garde la mère", "ne te bats pas contre qui que ce soit" et la même chose.

Les adeptes de l'école de relations humaines estiment que le conflit est naturel et peut parfois être fonctionnel et parfois dysfonctionnel. Selon eux, le conflit fournit un moyen de connaître les opinions et une occasion de créativité et de persuasion. Ainsi, cela appelle une approche ouverte du conflit.

Les intégrationnistes considèrent que les conflits sont inévitables et que, dans une certaine mesure, les conflits stimulants sont utiles. Le conflit est considéré comme une force positive sauf lorsqu'il est mal diagnostiqué, mal géré ou mal évité.

Nous sommes d’avis que les conflits sont inévitables, pas toujours mauvais ou identique à l’inconfort, mais qu’un diagnostic et leur résolution sont essentiels. Un conflit est souvent nécessaire car

une. Aide à soulever et à résoudre les problèmes,

b. Dynamise le travail pour qu’il soit sur les questions les plus appropriées,

c. Aide les gens à «être vrais», par exemple, cela les motive à participer et

ré. Aide les gens à apprendre à reconnaître leurs différences et à en tirer profit.

Le conflit devient un problème quand il:

une. Entrave la productivité,

b. Abaisse le moral,

c. Cause plus de conflits et des conflits continus, et

ré. Provoque des comportements inappropriés.

Indicateurs de conflit :

une. Le langage du corps

b. Des collègues ne se parlant pas ou ne s'ignorant pas

c. Saper délibérément ou ne pas coopérer les uns avec les autres, à la chute de l'équipe

ré. se contredisant et se moquant mutuellement

e. Désaccords, peu importe le problème

F. Retenir les mauvaises nouvelles

g. Les surprises

h. Déclarations publiques fortes

je. Diffuser les différends dans les médias

j. Conflits dans le système de valeurs

k. Désir de pouvoir

l. Manque croissant de respect

m. Désaccord ouvert

n. Manque de franchise sur les problèmes budgétaires ou d'autres questions sensibles

o. Manque d'objectifs clairs

p. Pas de discussion sur les progrès, échec par rapport aux objectifs, échec à évaluer le surintendant de manière juste, approfondie ou pas du tout

q. Les factions se réunissent pour discuter des problèmes séparément, lorsqu'ils touchent l'ensemble de l'organisation

r. Un groupe est exclu de l'organisation d'un événement qui devrait inclure tout le monde

s. Les groupes utilisent des slogans ou des symboles de menace pour montrer que leur groupe a raison et que les autres ont tort.

Causes / Raisons / Sources des conflits:

Les conflits peuvent être causés par un ou plusieurs des motifs suivants:

Dissonance cognitive (reconnaissance et compréhension) (différence d'opinion):

C'est un conflit entre convergent (capacité à réduire le nombre de solutions possibles à un problème en appliquant logique et connaissance) et divergence de pensée (penser à l'extérieur plutôt qu'à l'intérieur).

Statut:

Le statut est un état, une condition ou une situation. Quand il y a un besoin de statut et qu'une «mauvaise» personne est promue.

Incongruence:

Une partie est tenue de se livrer à une activité qui ne correspond pas à ses besoins ou à ses intérêts.

Incompatibilité:

Une partie a des préférences comportementales, telles que des attitudes, des valeurs, des compétences, des objectifs et des perceptions, dont la satisfaction est incompatible avec la mise en œuvre par une autre personne de ses préférences. Aspects économiques: rémunération insuffisante des employés.

Stress:

Conflits de stress provenant de sources externes; c'est-à-dire des situations fonctionnelles ou dysfonctionnelles.

Structure organisationnelle médiocre ou inadéquate et manque de travail d'équipe.

En quête de puissance:

Souvent, un conflit de pouvoir se produit lorsque tout le monde veut être un chef et personne ne veut être un partisan.

Leadership faible:

Un conflit est inévitable si une personne de moindre envergure dirige un travailleur plus qualifié et expérimenté.

Interprétation arbitraire et application des règles et des politiques: le manque de transparence et d'ouverture crée un mécontentement parmi les personnes touchées.

Différents points de vue entre collègues:

En cas d'action conjointe, deux parties peuvent avoir des préférences comportementales partiellement exclusives.

Actions de gestion:

Mauvaise communication (les employés ne sont pas informés des nouvelles décisions, programmes, etc., ne sont pas impliqués dans la prise de décision et les rumeurs sont autorisées); ressources insuffisantes (désaccord sur l’attribution de travail, stress lié aux ressources financières, aux équipements, installations et autres ressources et privilèges inadéquats); absence de chimie personnelle entre les gestionnaires et les employés (rigidité des deux côtés, aversion pour l'absence de traits de soi); manque de clarté dans les rôles et les responsabilités, arbitraire dans l'évaluation du rendement des employés; un leadership faible et un leadership incohérent, trop fort ou mal informé (manque d'ouverture, manque de suivi avec peu de suivi, persistance des problèmes, les gestionnaires de première ligne ne comprenant pas le travail de leurs subordonnés). Tous ces facteurs sont source d’insatisfaction.

Styles de gestion des conflits:

La gestion des conflits doit avoir pour objectif de minimiser les conflits affectifs à tous les niveaux, d’atteindre et de maintenir un nombre modéré de conflits substantiels, ainsi que de faire correspondre le statut et les préoccupations des deux parties en conflit.

De nombreux styles de comportement de gestion des conflits ont été étudiés au cours du siècle dernier. Mary Parker Follett les a décrites comme une domination, un compromis et une intégration (implique une ouverture d’esprit, un échange d’informations, la recherche de solutions de rechange et l’examen des différences pour résoudre le problème d’une manière acceptable pour les deux parties).

Elle a également mentionné l'évitement et la répression en tant qu'autres formes de gestion des conflits. Robert R. Blake et Jane S. Mouton ont ensuite présenté cinq styles: forcer, retirer, lisser, compromettre et résoudre des problèmes. Les cinq styles en vigueur au 21e siècle, illustrés à la figure 20.2, sont les suivants:

1. Évitement (laisser-perdre / gagner):

C'est non-assertif et non coopératif. Le responsable peut penser ou prétendre qu’aucun conflit n’existe ou tout simplement l’ignorer. Cette stratégie est utilisée lorsque l'effort de résolution ne vaut pas la peine d'être salé. Mais cette approche au fil du temps aggrave la situation.

L’évitement peut prendre la forme d’une action diplomatique qui éloigne la question ou reporte la résolution à l’avenir ou se retire simplement d’une situation. Une tortue est un symbole d'évitement, car elle peut tout éviter en tirant sa tête et ses jambes dans la coquille pour éviter tout.

2. Accommodement (perte / gain):

L'accommodement est non assertif et coopératif, juste en face de la concurrence. Pour résoudre le conflit, si quelqu'un met ses intérêts en dernier pour satisfaire les préoccupations d'autrui en cédant, en sacrifiant, en acceptant ou en cédant le point de vue d'autrui, on parle de compromis.

Cependant, être trop accommodant trop souvent peut affaiblir votre position au point que votre voix ne soit jamais entendue. Il y aura une forte relation relationnelle. Ce style est également utilisé lorsque la nouvelle approche doit être utilisée dans un avenir très proche. Cela peut résoudre le conflit pour l'autre partie, mais un conflit va commencer dans le gestionnaire. Ce style n'est pas objectif.

Un caméléon est un symbole du style accommodant puisqu'il change de couleur pour correspondre à la couleur de son environnement. En changeant de couleur pour s’adapter à son environnement, le caméléon s’intègre tranquillement à son environnement.

3. Compétition (gagnant / perdant):

Le style est assertif et non coopératif. Une personne fait passer ses intérêts avant ceux de quiconque. Il est également connu comme style dominant. On se bat pour ses droits et utilise tout le pouvoir pour gagner sa position. Il y a une faible orientation relationnelle. Les gestionnaires, utilisant ce style, veulent que les autres suivent ses diktats ou s’en sortent.

Ce style ne peut être utilisé que lorsque le leadership est établi. Il y aurait une faible orientation relationnelle Une orientation faible un lion peut être un symbole d'un style compétitif. Le rugissement du lion aide le lion à satisfaire ses intérêts.

4. Compromis (Mini-gagnant / mini-perdant):

C'est une forme d'affirmation et une forme de coopération. Le compromis est sur la voie de la collaboration, entre compétition et hébergement. Le style signifie des concessions mutuelles pour satisfaire les deux parties, ou les deux peuvent dire: «Quelque chose vaut mieux que rien». La distance est égale entre compétition et accommodement.

Il y aurait une orientation relationnelle négociée. Lorsque l'objectif est d'aller de l'avant, pas d'arrêter le voyage, le responsable peut faire des compromis. Un zèbre peut être un symbole du style compromettant. Le look unique d'un zèbre semble indiquer qu'il se fichait de savoir s'il s'agissait d'un cheval noir ou d'un cheval blanc. Il a donc «divisé la différence» et choisi des rayures noires et blanches.

5. Collaborer (gagnant / gagnant):

C'est à la fois affirmé et coopératif, juste en face de l'évitement. On peut aussi parler de style intégratif. Ce style se concentre sur la satisfaction des préoccupations sous-jacentes des deux parties, répondant à de nombreux besoins actuels en travaillant ensemble. À travers ce style, les employés développent l'appropriation et l'engagement. Parfois, ce style donne naissance à de nouveaux besoins mutuels.

Comment minimiser (gérer) les conflits inter-personnels? -L'action managériale :

Aucun responsable ne devrait éviter un conflit en espérant qu'il s'en ira. Il serait préférable de demander aux participants de décrire les actions spécifiques qu’ils souhaitent que l’autre partie prenne. Il serait avantageux de faire appel à une tierce partie (c'est-à-dire un supérieur non direct ayant accès à la situation). Enfin, il est conseillé de ne pas rencontrer séparément les personnes en conflit.

Un responsable doit prendre les mesures suivantes pour minimiser les conflits:

1. Examen régulier des descriptions de travail:

Avec le rythme du changement, la description de travail doit également changer. Mais cela ne sera possible que lorsque les descriptions de travail seront revues régulièrement.

2. Établissez un rapport et développez des relations avec tous vos subordonnés:

Pour cela, rencontrez-les à intervalles réguliers; posez-leur des questions sur leurs réalisations, leurs problèmes et leurs défis.

3. Rapports réguliers:

Un responsable doit obtenir régulièrement un rapport d’avancement sur ses subordonnés, indiquant les réalisations, les besoins actuels et le scénario futur.

4. formation:

Chaque responsable doit recevoir une formation en communication interpersonnelle, en gestion des conflits et en délégation de pouvoirs.

5. Développement mutuel des procédures:

Pour les tâches de routine, les procédures doivent être développées en tenant compte des informations reçues des employés. Si possible, encouragez-les à écrire. Ces procédures écrites devraient être distribuées à toutes les personnes concernées. Si nécessaire, les employés concernés soient formés à ces procédures.

6. Tenue de réunions régulières:

Les gestionnaires doivent tenir des réunions de gestion régulières pour informer leurs subordonnés des nouvelles initiatives à prendre et de l’avancement des programmes en cours.

7. Boîte à suggestions anonyme:

Envisagez une telle boîte dans laquelle les employés peuvent fournir des suggestions.

Facteurs affectant les styles de conflit :

1. genre:

Certains d’entre nous ont recours à des modes de conflit d’affirmation de soi en raison de notre sexe et de notre type de socialisation particulier. Certains hommes, parce qu'ils sont des hommes, ont appris à «toujours se tenir à la hauteur de quelqu'un et, si vous devez vous battre, alors battez-vous». Si quelqu'un est socialisé de cette façon, il sera plus susceptible d'utiliser des modes de conflit affirmés que d'utiliser des modes coopératifs.

2. Concept de soi:

Notre façon de penser et d’exprimer notre opinion sur nous-même et nos opinions sur les autres ont une incidence sur la manière dont nous abordons le conflit avec l’autre personne.

3. Attentes:

Si nous croyons que notre équipe ou l'autre personne veut résoudre le conflit, serions-nous positifs pour résoudre le conflit?

4. Position / Puissance:

Où en sommes-nous dans la relation de statut de pouvoir avec la personne avec laquelle nous sommes en conflit? Cela signifie que l'autre homme est égal, supérieur ou inférieur à notre statut.

5. Expérience de vie:

Grâce à nos connaissances et à notre expérience, nous aurions pu acquérir des compétences en matière de conflit et de «compréhension de la gestion des conflits». Cela nous permet de déterminer le mode de conflit à utiliser avec la personne avec laquelle nous sommes en conflit.

6. Compétences en communication:

La base de la résolution et de la gestion des conflits réside dans l'efficacité de notre communication. Les personnes utilisant une communication efficace seront en mesure de résoudre les conflits avec plus de facilité et de succès.