Méthodes d'évaluation des ressources humaines: méthodes monétaires et non monétaires

Les comptables et les professionnels de la finance ont suggéré diverses méthodes pour mesurer la valeur des ressources humaines utilisées dans une organisation. Celles-ci, pour la commodité des lecteurs, peuvent être classées en deux grandes catégories: Méthodes monétaires et Méthodes non monétaires: nous les examinerons séparément, une par une.

A. Méthodes monétaires:

Ces méthodes sont basées sur le coût ou la valeur économique des ressources humaines. Selon ces méthodes, les ressources humaines d’une organisation sont converties en un dénominateur commun, c’est-à-dire l’argent sur lequel des décisions d’organisation sont prises.

Voici les principales méthodes monétaires utilisées pour mesurer les valeurs humaines dans une organisation:

1. Méthode du coût historique:

Cette méthode est développée par Rensis Likert. Selon cette méthode, tous les coûts réels engagés pour le recrutement, la formation, la familiarisation, etc., sont capitalisés. Ensuite, le coût capitalisé est amorti, ou disons, amorti sur la période d’emploi d’un employé dans l’organisation.

Si l'employé quitte l'organisation avant la période de service prévue, le montant restant est totalement amorti au cours de l'année suivant son départ de l'organisation. L'avantage de cette méthode est que la valeur du capital humain peut être indiquée dans le bilan et le compte de résultat conventionnels. Cependant, l’inconvénient, c’est que la ressource humaine soit assimilée à une sous-évaluation.

2. Méthode du coût de remplacement:

Comme le titre l'indique lui-même, selon cette méthode, le coût de remplacement fait référence au coût de remplacement d'un employé existant. En d’autres termes, le coût de remplacement est le coût que coûterait le remplacement des ressources humaines existantes par des ressources humaines capables de fournir des services équivalents.

Les coûts sous-jacents inclus dans le coût de remplacement sont les coûts de recrutement, de formation et de développement, le coût d'opportunité pour la période écoulée jusqu'à ce que la nouvelle recrue atteigne un niveau d'efficacité égal à celui de l'ancien employé (à remplacer).

De cette manière, cette méthode aide la direction dans le processus de planification des ressources humaines de l'organisation en mettant à disposition les informations sur les coûts permettant de participer à l'acquisition future de personnes. En un sens, cette méthode est incompatible avec la "méthode du coût historique". Le coût de remplacement d’un actif donné peut ne pas être similaire et la direction peut ne pas vouloir remplacer l’actif humain actuel en raison de sa valeur supérieure à celle de la valeur résiduelle, tels sont les inconvénients de cette méthode.

3. Méthode du coût d'opportunité:

Cette méthode est utilisée pour valoriser les employés possédant certaines compétences et est donc rare en disponibilité. Les gestionnaires souhaitant acquérir des employés aussi rares proposent des prix de soumission. Celui qui acquiert finalement les rares employés considère le prix de l’offre comme un investissement dans ces employés.

Le prix de la soumission est calculé lors du calcul du taux effectif ou prévu de la capitalisation des gains supposés être gagnés par ces employés. De toute évidence, si un employé peut être embauché facilement, il n’y aura pas de coût d’opportunité. Le principal inconvénient de cette méthode est l’absence de critère bien justifié pour décider du montant de l’offre ou de l’offre.

4. Méthode du multiplicateur d'actif:

Cette méthode est basée sur l'hypothèse qu'il n'y a pas de relation directe entre les coûts supportés par un employé et sa valeur pour l'organisation. En effet, la valeur d'un employé dépend de facteurs tels que la motivation, les conditions de travail et son attitude à l'égard du travail et de l'organisation. Selon cette méthode, tous les employés travaillant dans une organisation sont classés en quatre catégories. à savoir la haute direction, la direction intermédiaire, la direction de la supervision et le personnel opérationnel et de bureau.

La masse salariale de chaque catégorie est multipliée par un multiplicateur approprié pour déterminer la valeur totale de chaque catégorie pour l'organisation à un moment donné. Ici, multiplicateur est un instrument qui relie la valeur personnelle des employés à la valeur totale des actifs de l’organisation.

Selon le principe, la valeur du capital humain doit correspondre à la valeur du goodwill. Le manque de cohérence dans la valeur du capital humain par rapport au goodwill est révélateur d'une inexactitude dans le multiplicateur qui doit être ajusté en conséquence.

5. Méthode de la valeur économique:

Selon cette méthode, le capital humain est évalué sur la base de la contribution qu’il est susceptible d’apporter à l’organisation jusqu’à sa retraite. Les paiements qui leur sont versés sous forme de solde, indemnités, avantages, etc., sont estimés puis actualisés de manière appropriée pour obtenir la valeur économique actuelle des individus. Ce modèle peut être exprimé dans la formule suivante:

Vr = TΣE (t) / rr (i + r)

Où,

Vr = la valeur du capital humain d'un individu âgé de r ans.

E (t) = gains annuels de l'individu jusqu'à la retraite, représentés par le profil des gains. r = taux d'actualisation, c'est-à-dire coût du capital.

T = âge de la retraite.

L'inconvénient de cette méthode est que la sous-fixation ou la fixation excessive du salaire peuvent avoir un impact sur l'assimilation du total des gains au capital humain.

B. Méthodes non monétaires:

Prenant note des changements dans l’efficacité des individus, des groupes et de l’organisation de temps à autre, les scientifiques du comportement ont développé des méthodes non monétaires dans l’évaluation des risques pour la santé.

Les plus importants sont discutés ici:

1. Méthode de la valeur de réalisation attendue:

Selon cette méthode, les éléments de la valeur de réalisation attendue de l’employé sont mesurés au moyen de mesures comportementales. Par exemple, la productivité d'un employé peut être mesurée à l'aide d'indices objectifs et d'une évaluation de la direction. Des tests psychométriques et des évaluations subjectives peuvent être utilisés pour mesurer la promotion et la transférabilité des employés. De même, les enquêtes sur les attitudes peuvent être utilisées pour mesurer la satisfaction, la motivation, etc. des employés.

2. Valeur actualisée nette des gains futurs:

Cette méthode est proposée par Rensis Likert. La méthode repose sur trois variables: occasionnelle, intermédiaire et de sortie. Selon Likert, l’efficacité du capital humain / des ressources peut être mesurée à l’aide de ces trois variables. Des variables occasionnelles telles que le style et le comportement du leadership affectent des variables intermédiaires telles que le moral, la motivation, l'engagement au travail, etc., qui, à leur tour, affectent des variables de production telles que la production, les ventes, les bénéfices, etc.