Raison de l'échec des alliances

Lisez cet article pour connaître la raison de l'échec des alliances.

Selon une récente enquête mondiale sur l'intégration post-fusion réalisée par AT Kearney, près de 70% des fusions dans le monde n'ont pas permis d'obtenir les avantages escomptés ni de créer de la valeur pour les entreprises et leurs actionnaires. En Asie du Sud-Est, le taux de réussite des fusions n’est que de 24%.

L'étude portant sur les 1 000 fusions significatives de 50 millions de dollars et plus réalisées au cours des dix dernières années a examiné des paramètres clés tels que la capitalisation boursière et la rentabilité avant la transaction et deux ans après la conclusion de celle-ci. L’enquête a révélé que si une fusion n’était pas en mesure d’apporter les avantages escomptés dans les 18 à 24 mois, elle risquait moins d’être livrés.

Selon l'étude, les fusions n'ont pas apporté les avantages escomptés en raison de l'exécution plutôt que de ressources stratégiques. Près de 58% des personnes interrogées ont déclaré que le principal problème était la communication.

Parmi les autres problèmes identifiés par les répondants au sondage, il y avait trop de compromis dans la nouvelle structure organisationnelle, une pensée stratégique inadéquate, l'absence de plans directeurs, un manque de dynamisme, un manque d'engagement de la part de la direction et un manque de rapidité de mise en œuvre.

De nombreuses autres raisons peuvent être attribuées à l'échec des alliances. Cependant, les véritables causes de l'échec d'une alliance peuvent souvent être cachées derrière leur partenariat. Cela est possible en particulier lorsque les aptitudes et les compétences de l’un des partenaires sont tacites et profondément enracinées dans un processus organisationnel complexe rendant difficile l’apprentissage ou l’imitation, tandis que celles de l’autre partenaire sont explicites et incorporées dans des machines ou des dessins spécifiques facilitant la tâche. imiter.

L'absence de respect mutuel et de confiance est une autre raison essentielle de l'échec de la relation de partenariat. Sans ces deux éléments essentiels, les partenaires oublient toute relation positive en évolution. Pour toutes les apparences, Apple et IBM ont fait tous les efforts pour faire comprendre que les deux ingrédients étaient présents dans leur alliance stratégique florissante.

Cependant, ils ont eu un certain nombre de poursuites judiciaires pour violations de brevets et de technologies. Ils se rendaient tous deux devant de nombreux tribunaux parallèlement au lancement de leur nouvelle grande alliance. Cela montre que la confiance et le respect étaient totalement absents de la première alliance. Cela a sans aucun doute condamné l'alliance dès le début.

L’incompatibilité culturelle entre les organisations partenaires est une autre cause importante d’échec de la plupart des alliances. Le maintien de perceptions, de valeurs et de croyances différentes à l’égard de questions critiques a entraîné la formation de nombreuses alliances. De nombreuses offres prometteuses ont échoué parce que les gens ont ignoré ou sous-estimé les différences majeures de processus entre les cultures.

Dans certains cas, il s'agit d'une ignorance ou d'un manque de respect flagrant, comme dans le cas des vendeurs américains qui ont présenté à un client saoudien potentiel une proposition de plusieurs millions de dollars dans une reliure en peau de porc, considérée vile dans de nombreuses cultures musulmanes.

Il a été mis à l'écart sans cérémonie et son entreprise a été mise sur la liste noire pour avoir travaillé avec des entreprises saoudiennes. Mais les différences peuvent être beaucoup plus subtiles, en raison de tendances culturelles profondément enracinées qui influencent la façon dont les gens interagissent, de la façon dont les gens perçoivent le rôle de l'individu par rapport au groupe jusqu'à leurs attitudes, par exemple sur l'importance du temps ou des relations.

De nombreuses transactions prometteuses ont également échoué parce que les gens ont ignoré ou sous-estimé les différences majeures de processus entre les cultures. La méconnaissance des acteurs impliqués dans le processus de prise de décision à l'étranger et les influences informelles ont mis en péril plusieurs négociations.

Les suppositions culturelles peuvent parfois rendre très difficile de reconnaître ou de reconnaître qui détient les droits décisionnels formels. Par exemple, lorsque Honda a fortement noué des relations étroites avec le constructeur britannique Rover, les employés et les dirigeants des deux sociétés ont noué des relations de travail très positives pendant plus de dix ans.

Le partenariat s’intensifie après la vente de Rover à British Aerospace (BAe) par le gouvernement. Mais Rover continuant de perdre de l’argent, BAe décida de mettre fin à la relation et vendit brusquement le rover à BMW dans le cadre d’un contrat secret qui surprenait complètement Honda par surprise.

Le constructeur automobile japonais considérait sa relation avec Rover comme une relation à long terme, un peu comme le mariage, et partageait avec Rover une technologie de pointe en matière de produits et de processus, bien au-delà de sa capacité contractuelle effective de protection de ces actifs. pourrait vendre et que pas à un concurrent.

D'un point de vue financier, le déménagement était logique pour BAe et parfaitement légal. Pourtant, grâce aux œillères culturelles de Honda, la vente semblait inconcevable et ses investissements disproportionnés dans Rover créaient en effet une opportunité économique majeure pour BAe. Par conséquent, la compréhension des droits de décision formels et des hypothèses culturelles dans des contextes moins familiers peut être vitale.

Cependant, le succès des alliances stratégiques dépend de la manière dont les relations de partenariat à long terme sont gérées de manière adroite. L’élaboration d’une stratégie en matière d’alliance exige que l’on établisse un plan commercial de base des objectifs que l’entreprise aspire à atteindre.

La direction doit identifier, sur la base d’une analyse de l’environnement, quels produits, activités ou services se prêtent à une initiation ou à un développement, lesquelles des activités existantes se prêtent à ce type de développement ou pour lesquelles il existe de bonnes opportunités pour lancer de nouvelles entreprises partenariat et répondra à la vision et à la mission de la firme et aux marchés capables et propices au développement ou à la pénétration.

En outre, la direction doit déterminer si cette nouvelle initiative lui permettra de diversifier ses produits, ses services ou ses marchés, et s’aligne sur ses stratégies existantes en matière de marchés de produits.

Tout en choisissant un marché, un projet ou un produit, la direction doit connaître de manière impartiale les forces et les compétences existantes de l'entreprise afin d'évaluer leur capacité à capturer de nouvelles affaires, à développer des marchés ou des produits existants et à déterminer les compétences nécessaires pour saisir les opportunités émergentes., protégeant l’entreprise contre l’intrusion de concurrents, réalisant ses aspirations et assurant un avantage concurrentiel durable.

Un autre aspect stratégique de la planification des alliances consiste à identifier et à choisir le partenaire le plus puissant. Ce faisant, il convient de tenir dûment compte des attentes du partenaire, de ses processus commerciaux, de ses atouts financiers, technologiques, de gestion et de commercialisation, ainsi que de son comportement, afin que ses aspirations soient en phase avec celles de l'entreprise et de ses atouts commerciaux. compléter et compléter les compétences existantes de la société, générant des avantages synergiques pour le projet d'alliance.

Une telle analyse se traduira par une évolution de la vision, de la mission, des objectifs de l'entreprise et des stratégies convenues d'un commun accord, permettant ainsi aux partenaires de l'alliance de lutter sans relâche. L’alliance entre BPL, Birla, AT & T et Tata, par exemple, a eu une vision commune de la création d’un géant mobile.

De même, l’alliance d’ONGC avec BPCL vise à consolider sa position de première société pétrolière intégrée en Inde, tant sur le marché national qu’à l’étranger. Les organisations partenaires réussissent lorsqu'elles établissent des attentes claires et articulent un processus de mesure. En répondant rapidement et souvent aux attentes communes, les partenaires peuvent minimiser les surprises susceptibles d’apporter des résultats catastrophiques.

Une fois que le cabinet a trouvé le partenaire approprié, il est inéluctable de définir méticuleusement les détails de l'alliance directement avec l'organisation partenaire. L’accord devrait être axé sur une entreprise spécifique à entreprendre, l’engagement de déployer des ressources et une autonomie continue pour tous les partenaires. Alliance ne devient une réalité que lorsque les organisations partenaires acceptent de créer une entreprise ou un projet.

Ce projet offre aux partenaires l’occasion de travailler ensemble et d’apprendre les uns des autres et fournit une base pour mesurer les performances. Il devrait exister un accord entre les partenaires concernant les ressources - financières et physiques - à déployer par chaque partenaire de l’entreprise. Des questions telles que la propriété et la gestion doivent être réglées de manière à éviter toute possibilité de rupture de l'alliance à l'avenir.

Un accord spécifique doit également être conclu sur le maintien de l'indépendance des partenaires de l'alliance. Cela maintiendra et approfondira les relations. Ces détails, ainsi que d’autres, doivent être discutés avec soin et finalisés, faute de quoi une alliance risque d’être bientôt mise à mal.

Afin de garantir le bon fonctionnement de l’alliance, la direction doit mettre en place une structure appropriée, mettre en place un système de communication efficace, concevoir un système de mesures d’incitation approprié et garantir l’engagement des employés de l’organisation. Afin de mettre en œuvre des stratégies d'alliance et de réaliser la vision, une structure étonnamment alacer et agile, qui répond aux besoins de l'alliance et non aux besoins de partenaires individuels doit être développée.

Il serait bon d'organiser une équipe autonome composée de personnes talentueuses, dotées de compétences et d'expérience et engagées dans le travail. Les membres de l’équipe doivent occuper un emploi à temps plein. Une affectation à temps partiel est une recette en cas d’échec. Il serait également pertinent de définir et de communiquer les rôles requis et les responsabilités associées des employés des partenaires de l’alliance.

Il est impératif de mettre au point un système objectif pour communiquer le "pourquoi" et le "quoi" de l'alliance à tous les fonctionnaires et solliciter leur soutien. Développer un cadre de mesure pour générer un rapport d'avancement réaliste est également utile. La création d'indicateurs de performance et de processus de communication, qui peuvent être utilisés pour évaluer l'alliance, aura une signification significative.

Le succès de l’Alliance dépend également de la motivation des personnes à accomplir leur travail et de leur état d’ivresse différent. La gestion des alliances en pool s’avère être liée à l’échec plus général de la détermination de la valeur potentielle de l’alliance. Les gens se sentent plus enthousiastes et passionnés de garder leur portefeuille quand ils sont pleins d'argent.

L'établissement d'un ensemble d'incitations et de pénalités liées aux activités de l'alliance aidera à aligner la pensée organisationnelle. Afin d'élargir avec succès les dimensions des projets de collaboration, il est inévitable de donner aux responsables et aux autres employés impliqués dans la prise de décision le pouvoir d'examiner et de réviser les procédures actuelles de leur société afin de prendre des décisions spécifiques.

Cependant, le personnel impliqué dans les activités de l'alliance a souvent besoin de plus de connaissances et de compétences en négociation pour travailler efficacement les uns avec les autres.

La direction peut gérer les alliances plus efficacement en développant un processus standard de gestion des alliances, suivi de la création d'opportunités d'apprentissage permettant aux utilisateurs de performer de la manière souhaitée. Avec le processus établi, le fait de continuer à mettre l’accent sur la connaissance et l’expérience de chaque activité de l’alliance peut aider les futurs gestionnaires d’alliances à mieux faire leur travail.

Le processus de gestion des alliances doit être conçu en tenant compte du stade de développement de l’alliance de la société. Une société impliquée davantage dans une alliance devra standardiser ses processus de gestion et développer des méthodes plus robustes de capture des informations pertinentes pour les alliances.

Mais cela n’est pas nécessaire dans le cas d’une organisation qui ne compte que quelques alliances significatives. De simples règles empiriques et des mesures de performance standard peuvent suffire.

Le processus de gestion des alliances comprend une stratégie de haut niveau pour la gestion du réseau d’alliances, ainsi que des directives concernant les directives, les rôles et les responsabilités des responsables des partenaires de l’alliance et une infrastructure de communication et de partage des connaissances.

Enfin, le suivi constant par les dirigeants des sociétés alliées des développements internes et externes et les interactions fréquentes entre eux fourniront non seulement des informations alarmantes sur les problèmes naissants qui doivent être résolus immédiatement, mais jetteront également un éclairage éclatant sur le caractère adéquat de la vision actuelle., objectifs et stratégies de l'entreprise dans l'environnement modifié.

Constituer une équipe de surveillance puissante représentant les cadres supérieurs des deux organisations à surveiller et à examiner contribuera grandement à renforcer la performance du projet et la solidité de l’alliance.