Alliances stratégiques: concept, caractéristiques et formes

Lisez cet article pour en savoir plus sur les alliances stratégiques. Après avoir lu cet article, vous en apprendrez davantage sur: 1. Le concept d’alliances stratégiques 2. Les caractéristiques fondamentales des alliances stratégiques 3. Les formes d’alliances stratégiques.

Concept d'alliances stratégiques:

Les alliances stratégiques sont des accords de coopération entre des organisations appartenant au même pays ou à différentes parties du monde ou à des extrémités différentes de la chaîne d'approvisionnement et qui sont plus importants que la transaction. Ces alliances représentent une connexion entre des organisations, par ailleurs indépendantes, pouvant prendre de nombreuses formes et pouvant potentiellement renforcer la collaboration.

Ce sont en fait des accords mutuels pour continuer à se réunir afin de saisir les opportunités.

Bien qu'une alliance stratégique soit le plus souvent décrite comme un partenariat ou une coentreprise, le terme pourrait couvrir un large éventail de relations commerciales allant des simples accords de partage des coûts à la fusion totalement intégrée de deux sociétés.

Parfois, une alliance stratégique peut représenter un effort pour «regrouper» plusieurs entités commerciales distinctes en une seule entité juridique ayant une gestion intégrée, des économies d’échelle et d’autres caractéristiques qui se traduisent par une plus grande influence économique.

L’objectif principal de l’alliance stratégique est de minimiser les risques tout en maximisant l’effet de levier et les bénéfices et, à cette fin, de déterminer où une entreprise ou l’autre a des limites. Dans une alliance réussie, les partenaires ont accès à des atouts spécifiques tels que la vente de technologie, les finances, la distribution, etc. qu'ils ne possèdent pas eux-mêmes.

Ainsi, des alliances sont formées pour le marketing conjoint, la vente ou la distribution en commun, la production en commun, la collaboration en matière de conception, la concession de licences de technologies et la recherche et développement.

Caractéristiques fondamentales des alliances stratégiques:

1. Une alliance stratégique est une relation unique entre deux entreprises ou plus travaillant sur un projet conçu pour générer un profit que aucun partenaire ne pourrait réaliser de manière autonome. Les partenaires de l’Alliance restent propriétaires de leur propre entreprise et ne perdent pas leur identité tout en apportant des capitaux, des compétences et d’autres compétences négociables à la coentreprise.

2. Une alliance est un type spécifique d’accord de partenariat dans lequel les organisations se regroupent pour former une nouvelle entreprise commune dans les domaines de la fabrication, du marketing et de la distribution, de la collaboration en matière de conception, de la licence de technologie et de la recherche et développement.

Il s’agit essentiellement d’un partenariat dans lequel on peut combiner des efforts dans des projets allant d’obtenir un meilleur prix pour les fournitures en achetant un volume ensemble, pour construire un produit avec chacune des entreprises fournissant une partie de sa production.

L’alliance est dite spécifique également parce qu’elle a été forgée pour servir un objectif spécifique, à savoir le développement de produits, le développement de marché, la pénétration de marché ou pour la diversification ou la création d’un nouveau champ pour atteindre un objectif commun.

Indian Bank, qui jouit d'une réputation sur le marché financier avec plus de 90 ans d'expérience réputée pour son excellent service client, a conclu un partenariat stratégique avec HDFC, compagnie d'assurance Standard Life, pour la distribution de ses produits d'assurance. De même, dans le cadre de sa tentative d'élargir sa base de marché, Ranbaxy Laboratories a noué un partenariat commercial avec Teva pour la distribution de ses comprimés de HCL aux États-Unis.

3. Chaque alliance stratégique peut être formée de plusieurs sociétés collaborant pour créer un nouveau produit et / ou service «Go to Market». Idéalement, ce nouveau produit et / ou service apportera une proposition de valeur unique dans le créneau et / ou le segment du marché, comme convenu par les parties collaborant. Il doit exister une proposition de valeur qui sera identifiée avec chacun des partenaires et également identifiée pour le marché (c'est-à-dire les clients utilisateurs finaux).

4. Les alliances stratégiques ont une portée plus large, allant d'une relation commerciale informelle basée sur un simple contrat, tel que réseau, sous-traitance, licence et franchise, à des relations interorganisationnelles formalisées telles que des accords de coentreprise ainsi qu'une fusion entièrement intégrée de deux sociétés.

En fait, l’alliance ultime serait une fusion de deux entreprises qui se fondent pour former une seule et même entité. Dans le cas habituel, une société survivante émettra de nouveaux titres dans la société en disparition. À l'instar d'un achat d'actifs, la société survivante deviendra alors propriétaire de tous les actifs de la société en voie de disparition et celle-ci cessera d'exister.

5. Une alliance stratégique se caractérise par la recherche d'un bénéfice mutuel, la conviction qu'en travaillant ensemble pour répondre à un besoin du marché, l'offre combinée sera plus puissante / utile / fructueuse que les contributeurs ne pourraient le faire par eux-mêmes ou par le biais d'une relation moins pénétrante. Les frontières entre les opérations des partenaires de l'alliance stratégique s'estompent lorsque les activités sont intégrées à une capacité de livraison ciblée.

6. L'élément primordial d'un partenariat fort réside dans le respect mutuel de chaque entreprise dans l'organisation. Cela inclut un engagement fort des dirigeants les uns envers les autres, la confiance dans les capacités de chacun et la volonté de collaborer étroitement sur plusieurs fronts.

7. Comme pour le respect mutuel, la flexibilité dans l'établissement et le fonctionnement de tout accord de partenariat est d'une importance primordiale. Les membres du projet ont toute autorité pour agir de leur propre initiative sans avoir à renvoyer pour approbation.

Là encore, un esprit de compréhension mutuelle et de coopération qui permette de prendre en compte les variations dans le fonctionnement de l’accord renforcera les avantages dérivés et l’ensemble des résultats de l’entente de partenariat.

La relation entre South West Water et ses nombreux partenaires, qui ont délibérément évité toute documentation juridique formelle ou l’utilisation de conseils juridiques, constitue un exemple particulièrement satisfaisant de cette exigence.

8. La communication est un ingrédient essentiel des alliances stratégiques, en particulier lorsque tous les participants à une alliance stratégique y participent.

Formes d'alliances stratégiques:

Le terme alliance stratégique a été largement utilisé pour décrire divers segments de la coopération entre entreprises allant de la recherche partagée aux coentreprises formelles en passant par la participation minoritaire. La récente vague de partenariats se distingue des joint-ventures d’investissements étrangers traditionnels de plusieurs manières.

Les coentreprises traditionnelles ont été traditionnellement créées entre une multinationale de haut niveau dont le siège est situé dans un pays industrialisé et un partenaire local junior dans un pays moins développé ou moins industrialisé afin d'accéder à de nouveaux marchés.

La direction entre les deux partenaires était que le partenaire principal fournissait les produits existants, tandis que le partenaire junior fournissait l'expertise en marketing local, les moyens de supprimer les barrières protectionnistes et les contacts du gouvernement pour faire face aux réglementations nationales. Ce type d'alliance contractuelle a été bénéfique pour les deux parties. La multinationale a augmenté son volume de ventes et la société locale a eu accès à de nouveaux produits et a parfois acquis de nouvelles compétences grâce à son partenaire principal.

Cependant, les alliances stratégiques de type moderne se distinguent des alliances traditionnelles, en particulier en termes de géographie, d’objectif et de fondement des alliances. Ainsi, les alliances actuelles ne sont pas seulement entre des partenaires appartenant à des pays industrialisés et relativement moins développés, mais également entre des entreprises de pays développés.

Les partenariats sont axés sur la création de nouveaux produits et technologies plutôt que sur la distribution de produits existants. De plus, des alliances modernes se forment pour faire face aux pressions concurrentielles en vue de créer et de maintenir un avantage concurrentiel. Ainsi, il existe une variété d'arrangements pour des développements et des alliances conjoints.

Certaines peuvent être des relations inter-organisationnelles très formelles, à l'extrême opposé, il peut y avoir des arrangements de coopération très lâches entre des organisations sans actionnariat ni propriété impliquées. Les raisons pour lesquelles ces différentes alliances sont susceptibles de se produire sont variées, mais elles vont probablement être combinées avec les actifs impliqués dans les alliances. Ainsi, la forme de l'alliance est susceptible d'être influencée par la gestion d'actifs, la réparabilité des actifs et l'appropriabilité des actifs.

Les alliances peuvent prendre la forme d'alliances d'opportunités de réseau, de licences de sous-traitance et de franchises, de consortiums, de coentreprises ainsi que d'acquisitions et de fusions. Les coentreprises sont généralement considérées comme des accords dans lesquels les organisations restent indépendantes mais mettent en place une organisation nouvellement créée appartenant conjointement aux parents.

Les consortiums peuvent bien impliquer deux ou plusieurs organisations dans un accord de coentreprise et seraient généralement plus concentrés sur une entreprise ou un projet particulier. Dans ces deux formes d'alliance, les relations inter-organisationnelles seront probablement formalisées sous forme d'actionnariat ou d'accords spécifiant le partage des actifs et la répartition des bénéfices. Les actifs impliqués doivent être gérés conjointement. Par opposition aux coentreprises et aux consortiums, les réseaux sont des accords par lesquels deux organisations ou plus travaillent en collaboration sans relations formelles, mais par le biais d'un mécanisme d'avantage mutuel et de confiance.

Des alliances plus opportunistes pourraient également naître, susceptibles de se focaliser davantage sur des entreprises ou des projets particuliers, sans pour autant être formalisées. De telles alliances s'apparentent davantage à des relations de marché qu'à des relations contractuelles.

Dans de telles alliances, les actifs ne doivent pas nécessairement être gérés conjointement. L'expertise en capital, le savoir-faire, etc. peuvent se réunir de manière plus informelle. En outre, les actifs ne peuvent pas être facilement séparés des ressources financières impliquées ou sans préjudice.

Par exemple, un partenaire peut fournir un accès aux canaux de distribution qui font partie de ses opérations dans leur ensemble. Les alliances internes sont utiles si les actifs en cause ont été scindés en une organisation distincte. Ils risqueraient fort d’être appropriés par une autre partie impliquée. C'est notamment le cas du savoir-faire et des compétences des différentes parties impliquées.

Il peut exister d'autres arrangements, formels ou informels, tels que franchisage, concession de licence, sous-traitance. En franchisage, le franchiseur détient des activités spécifiques telles que la fabrication, la distribution ou la vente, mais son franchiseur est responsable du nom de la marque, du marketing et probablement de la formation. En matière de licence, le droit de fabriquer un produit breveté est accordé moyennant des frais. En sous-traitance, une entreprise choisit de sous-traiter des services particuliers ou une partie d'un processus à d'autres entreprises.

Dans ces arrangements intermédiaires, les relations sont de nature contractuelle mais la propriété n’est pas impliquée. De tels arrangements sont courants dans les cas où des actifs particuliers peuvent être exploités à partir de la société mère à leur avantage, par exemple, en établissant une distribution ou une fabrication dans un pays où cela poserait un problème de fonctionnement.